在制定方案時，我們需要權衡各種可能性和選擇最佳的方案。一個好的方案應該能夠在可行性和可持續(xù)性上做出平衡。這些范文涵蓋了教育、工作、管理、市場營銷等不同領域的方案設計案例。
員工績效管理方案設計篇一
第一條 為全面了解，評估員工工作績效，發(fā)現優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章 考核范圍
第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章 考核原則
第三條 通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條 使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。
第五條 考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。
第六條 以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。
第四章 考核目的
第七條 各類考核目的：
1. 獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現考核；
2. 獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績(績效)考核；
3. 獲得潛能開發(fā)和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。
第五章 考核時間
第八條 公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章 考核內容
第十條 公司考核員工的.內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條 公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整(各公司依據自身企業(yè)特點，生成各類權重表)。
第七章 考核形式和辦法
第十二條 各類考核形式有：
1. 上級評議；
2. 同級同事評議；
3. 自我鑒定；
4. 下級評議；
5. 外部客戶評議。
各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。 第十三條 考核形式簡化為三類：
即普通員工，部門經理，公司領導的評議。
第十四條 各類考核辦法有：
1. 查詢記錄法： 對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；
2. 書面報告法： 部門，員工提供總結報告；
3. 重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章 考核程序
第十五條 人事部根據工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條 考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。
第十七條 各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條 人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。
第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條 人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條 考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條 考核之后，還需征求考核對象的意見：
1. 個人工作表現與相似崗位人員比較；
2. 需要改善的方面；
3. 崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；
4. 對公司發(fā)展的建議。
第九章 特殊考核
第二十三條 試用考核。
1. 對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2. 對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉正；
3. 該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。
第二十四條 后進員工考核。
1. 對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；
2. 對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；
3. 該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條 個案考核。
1. 對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2. 該項考核主辦為員工主管和人事部；
3. 該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條 調配考核。
1. 人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2. 人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；
3. 該項考核主辦為員工部門之經理。
第二十七條 離職考核。
1. 員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2. 該項考核須在員工離職前完成；
3. 公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4. 該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。
第十章 考核結果及效力
第二十八條 考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條 考核結果具有的效力：
1. 決定員工職位升降的主要依據；
2. 與員工工資獎金掛鉤；
3. 與福利(住房，培訓，休假)等待遇相關；
4. 決定對員工的獎勵與懲罰；
5. 決定對員工的解聘。
第十一章 附 則
第三十條 本辦法由人事部解釋，補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效。
員工績效管理方案設計篇二
從系統的角度看待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致的過程。然而員工績效管理現狀的并不理想，雖然企業(yè)有績效考核制度，部門也有相應的績效考核細則，但在執(zhí)行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績效管理與大家交流。
1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、不同發(fā)展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。從下表可以對比：
績效含義
適應的對象
適應的企業(yè)或階段
1．完成了工作任務
體力勞動者
事務性或例行性工作的人員
2．結果或產出
高層管理者
銷售、售后服務等可量化工作性質的人員
高速發(fā)展的成長型企業(yè)
強調快速反應、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)
3．行為
基層員工
發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)
強調流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)
4．結果+過程（行為/素質）
普遍適用各類人員
5．做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）
知識工作者，如研發(fā)人員
2.要明確績效管理與績效考核的區(qū)別?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€程序?？冃Э己酥耙约翱己酥笠龅母鞣N工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達到“管理”的目的.。
（一）傳統考核流程的弊端：“變、亂、難、和”
考核內容易變?？己四繕嗽O定脫離實際，有上級下達指令式的，有為追求業(yè)績拍腦瓜得來的，再加上企業(yè)內外經營 環(huán)境 的變化，給設定上層目標帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級目標免不了在執(zhí)行中多次修正，變化多于計劃，員工習以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價的砝碼。
考核制度混亂。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個人利益的關節(jié)，設立制度就好像給孫悟空戴金剛圈，會遭多人反對，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個部門都插手考核，以示重要，增加權限；三是標準不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數量化和具體化程度都較低，缺乏科學的考量工具。
難以考核?？己酥袚饺氲亩喾N因素使考核人員頭疼發(fā)愁，無所適從。如對制度的多樣化解釋，考核指標的變更，人為造成的政策傾斜，對寬嚴程度的攀比，定額標準的討價還價，強調客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩(wěn)定大局，擔心考核結果影響人際關系等，這些也使考核 成本 急劇增大。
平衡考核結果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結果，有的干脆用倒退法，先設計結果再找考核由依據。“齊不齊，一把泥”，運用高超的“和稀泥”手段，多種激勵調和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。
此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。
為何難以改變？
不愿做。
沒有認識到科學管理的作用和績效考核的重要性，認為不需要要那么多條條框框的約束，一個字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會使員工缺乏信任感，影響員工積極性?；虬灿谀壳盃顩r，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕損害了現有利益，怕考核改進帶動晉升、薪酬等機制的改變，挑戰(zhàn)原有的權威、地位、人際關系等個人優(yōu)勢。濫竽充數者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現有優(yōu)勢，安于現狀，不愿進取。
2、怕自身素質不適應考核機制。對自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。
3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結果，強調理由、討價還價、攀比，造成法不責眾，分配成了數字調整游戲，雷聲大雨點小，白忙活一場。
不會做
雖能認識到原有制度的弊端，對科學的績效考核有強烈的需求，但感覺問題象一團亂麻，牽一發(fā)而動全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆。
（二）、績效管理有什么作用：
1． ?績效管理是 企業(yè)戰(zhàn)略 落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標對企業(yè)的戰(zhàn)略實施起著十分重要的作用。
2． ?績效管理是構建和強化企業(yè) 文化 的工具， 企業(yè)文化 和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業(yè)的核心競爭力有著不可替代的作用。
3． ?績效 管理 是企業(yè)價值分配的基礎，績效貫穿于價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的全過程。
4． ?績效管理是提升管理的有效手段，這是當前對國企的特殊功效。
(a)、提高計劃管理有效性，對于計劃管理比較差的企業(yè)，績效可以起到彌補和促進的作用。
(b)、提高各級管理者的管理水平。
(c)、暴露企業(yè)管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業(yè)有針對性地去解決問題。
員工績效管理方案設計篇三
按照人力資源管理咨詢項目的工作計劃，根據職務分析評估、智高廣告公司薪資狀況和市場薪資狀況，遵循現代企業(yè)薪資設計的理念和模式，就智高廣告有限公司薪酬管理，提出如下設計方案：
一、薪資設計的理念和程序
1.設計理念比較：
傳統的薪資設計理念
n 根據企業(yè)經濟效益決定員工工資水平
n 論資排輩，以年功為主
n 絕對公平，全部公開
n 高度集中管理
n 主要以學歷和資歷作為制定工資等級的依據?
現代的薪資設計理念
n 根據人才市場價格決定工資水平
n 以能力為主，以職位定工資
n 相對公平，薪資實行保密
n 統一政策，分級管理
n 以科學的職位評估作為制定工資等級的依據
2.薪酬結構
a. 固定薪酬（職務工資）
n 要有市場競爭力
n 職位、技能重要性體現
n 勞動力固定程度（公司）
n 歸屬與保障（員工）
b.?可變薪酬（績效工資）
n 獎勵績效
n 控制成本
n 提高生產效率
n 靈活性
c.?間接薪酬（福利政策）
n 有效有計劃
n 激勵性
n 吸引人才
3.薪酬設計程序
二、薪資方案設計的原則和政策
1、 ?根據職位評估委員會的評估結果設計職務薪資等級，使新調整的薪資結構更合理拉開差距，具有較強的市場競爭力度，以利于全面提高和激發(fā)員工的積極性，以利于吸引、留住關鍵管理業(yè)務技術人才。
2、 ?總監(jiān)以上職務（包括總監(jiān)）實行年薪制，使高管人員更關注年度經營和管理目標的實現，體現責、權、利的緊密掛鉤?；咀龇ㄊ菍⒃撀殑蘸硕ǖ哪晷娇傤~分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作為月薪；第二部分20%作為半年度績效考核獎勵；第三部分40%作為年底績效考核獎勵。
3、 ?為引導部門經理一級管理人員在關注業(yè)務指標的同時關注部門整體管理水平的提升，增強歸屬和保障感，根據市場行業(yè)慣例，調整部門經理的職務工資與獎勵提成的比例。業(yè)務部部門經理調整為30%（工資）比70%（提成）；非業(yè)務部部門經理調整為60%（工資）比40%（獎金）。
4、 ?為了進一步吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工，適當增強激勵力度，建立綜合福利津貼制度。部門經理以上（包括部門經理）職務工資的20%；部門經理以下職務工資的15%為月綜合激勵津貼，每月積累，工作滿3年方可使用，中途離職，一律放棄。使用額度提取后，必須簽定協議，繼續(xù)服務兩年，每未滿一年，退提取額的50%，具體政策另行制定。(見附件四)
5、 ?月度職務工資（即固定薪酬）確定后，一般做法應有低點、中點和高點，根據任職人員的學歷、資歷等背景情況進行“無級調速”的定級。一般新進員工和資歷較淺或學歷偏低的人員應從低點起薪；其他員工一般定位在中點左右；只有在本企業(yè)工齡較長，一貫表現突出，或從市場引進的緊缺人才，才可以定在最高點（見附件一、職務工資等級方案）。
6、 ?簡化工資結構，取消工齡工資，午餐貼、通訊、交通貼另行結算發(fā)放。
7、 ?應注意新、老工資體系的平滑轉移，一般情況下新、老工資水平跳躍不宜過大，希望通過具體新、老方案測算，做到合理確定，平滑轉移，逐步過渡。本次調整工資的幅度最高以25%為封頂。
8、 ?隨著新工資方案出臺，應跟隨出臺薪資管理制度，推行薪資保密制度，以規(guī)范工資管理程序，提高工資管理水平（見附件“薪資管理規(guī)定”）。
9、 ?員工年休假制度按原規(guī)定執(zhí)行。
附件一：職務工資等級方案
附件二：工資測算匯總表
附件三：《薪酬管理規(guī)定》1
附件四：《綜合福利津貼管理規(guī)定》
人力資源咨詢項目小組
2002年10月21日
撰寫人：? 審核人：?簽發(fā)人：
附件三：
上海智高廣告有限公司管理制度
制度名稱薪?資?管?理?規(guī)?定簽發(fā)
制定部門 行政人事部 審核 編號
發(fā)布日期 頁數 共6頁
1．目的：
通過建立與人才市場接軌的科學薪資福利體系，以較強的競爭優(yōu)勢來吸引、留住人才；遵循國家政府相關勞動法律、法規(guī)，以職位分析評估為依據，來規(guī)范公司內部工資的確定、變動、結算等管理程序，提高公司薪資福利的科學管理水平。
2．范圍：
智高（得勝）公司全體員工?。
3．薪資組成：
3-1 員工薪資由職務工資、獎勵提成和年底雙薪三部分組成。
3-3 業(yè)務部門：經理職務工資為年總薪資收入的30%；業(yè)務提成為年總薪資收入的70%。資深業(yè)務主管職務工資為年總薪資收入的25%；績效獎金為年總薪資收入的75%。業(yè)務主管職務工資為年總薪資收入的20%；績效獎金為年總薪資收入的80%。
。
4．職務工資的確定：
4-1? 職務工資的確定原則：
通過職務說明書的撰寫，經公司職務評估委員會的評估，以評估后該崗位的分值確定工資等級，在工資等級的低、中、高范圍內，依據員工的學歷和資歷確定職務工資。
4-2? 新錄用員工崗位工資的確定：
新錄用員工由用人部門經理根據公司規(guī)定的相應職務工資范圍，參照市場勞動力價格以及員工本人學歷、資歷提出薪資建議。一般定為該職務等級的低點，填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一）后報行政人事部經理審核，經總經理批準執(zhí)行。
4-3? 崗位變動員工職務工資的確定：
崗位變動的員工按變動后該職務的等級工資范圍，由用人部門經理填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一），報行政人事部經理審核，經總經理批準執(zhí)行。
4-4? 員工轉正工資的確定：
員工轉正后的工資一般在錄用時擬定，比試用期工資增加15-20%，由用人部門經理填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一），報行政人事部經理審核，經公司領導批準轉正之下月一日起調薪。
4-5? 新設崗位員工崗位工資的確定：
新設崗位由用人部門經理撰寫職務說明書，報請公司職務評估委員會審議評估，得出崗位分值后，由用人部門經理填寫《新設崗位工資審批表》，報行政人事部經理審核，經公司領導批準執(zhí)行。
4-6? 職務工資范圍內實行“無級調資”，在范圍內工資原則上不能超過相應等級的最高檔。
4-7? 員工年度工資調整按另行制定的專項方案執(zhí)行。
5．工資結算與發(fā)放程序：
5-1? 員工工資按考勤匯總結算，以自然月度為結算單位，每月8日做出工資明細表，10日進銀行工資卡。
5-2? 工資造冊程序：
每月工資明細表由勞資人事專員造冊，經行政人事部經理審核后，報總經理批準后發(fā)放。
5-3? 員工各類假期工資計算及批假權限：?
5-3-1 每月工作日以20.92天計算。?
5-3-2 員工加盟和離職按實際工作天數結算工資。
5-3-3?帶薪假期為：年休假、探親假、婚假、喪假、產假。標準按國家政府規(guī)定執(zhí)行。
5-3-3? 病假工資與工傷津貼按按國家政府規(guī)定執(zhí)行。
5-3-4 ?事假每天按月工資總額除以20.92（天）扣發(fā)。
5-3-5?員工請假1-2天由部門經理批準,報行政人事部備案；3-5天經部門經理確認，報行政人事部批準；6天以上經行政人事部審核，報總經理批準。
6．薪酬保密原則
6-1? 實行工資保密制度，全體員工不得向他人透露或詢問有關工資信息，有疑問直接向行政人事部經理詢問，違反者視情況輕重進行處罰。
6-2? 部門經理知道下屬人員的工資情況，但不得透露本部門員工的工資信息或打聽其他部門員工的工資信息，有疑問直接向行政人事經理部詢問。
7．其它
7-1? 實行先工作，后發(fā)薪的制度，每月10日發(fā)放上一月度的工資。
7-2?“三金”（養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險、）和個人所得稅由公司代扣代繳。
7-3? 本管理規(guī)定自批準之日起生效，有關條文的解釋權歸公司人力資源部。
7-4? 如本管理規(guī)定與原頒發(fā)文件內容有所抵觸，以本管理規(guī)定為準。
?越來越多的高科技公司感到困惑，研發(fā)人員流動率居高不下，薪酬管理困境難以突破。?
注重薪酬水平與行業(yè)接軌?
研發(fā)人員的薪酬設計要義在于平等而不平均?
員工績效管理方案設計篇四
員工的績效管理是企業(yè)的一項重要管理工作，下面員工的績效管理是小編為大家整理的，在這里跟大家分享一下。
1、績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。
總結一句話，績效管理是經理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現同步發(fā)展。
2、績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據。
1、績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分;
2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結：
5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小;
6、績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系，使經理和員工站到一起，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的'氣氛和關系。
二者的聯系是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。
績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價值創(chuàng)造和價值回報之間構建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實現有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結合。
1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關系，特別當員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結合是解決問題的關鍵。
2.因員工素質差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產生如下后果:
(1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。
(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。
(3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。
根據亞當斯公平理論，員工經常進行“自我-內部”，“自我-別人”，“別人-內部”，“別人-外部”比較，當績效考核出現外部、自我不公平和內部不公平時，員工會改變投入;或改變自己的產出;或者改變自我認知等。這將導致績效考核流于形式，出現員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實現。另一方面，在企業(yè)，合作、協助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產品和服務的質量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。
五、企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關系處理的現狀
1.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。
2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進行部門績效考核。這些企業(yè)認為員工績效考核太復雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據員工考核情況進行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核。或者害怕開展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協調困難。
3.部門、員工績效考核都有，但二者關系處理不當。有些企業(yè)，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關系處理不當?；驔]有將部門績效考核結果與員工考核結果結合起來;很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結果失真，擴大部門之間考核的不平衡。
1.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產出的綜合結果，是企業(yè)績效的基礎。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標達成的預期的利益和產出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。
團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標是跨部門的;部門績效目標是各部門對企業(yè)整體目標分解所得到的任務，是該部門全體員工奮斗的共同目標。有些人認為，團隊績效強調協作以集體績效為主，而部門績效只強調分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協調、相互配合，共同完成部門績效任務。
如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強調部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯系時，容易造成內部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標的順利實現。因此，企業(yè)在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關系，將部門績效與員工績效緊密聯系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業(yè)績效的實現，才能使員工績效得到肯定。
2.部門、員工績效關系處理方法
(1)進行員工多緯度績效考核，協調部門績效與員工績效的關系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進行?？冃Ь暥劝蝿湛冃А⒐芾砜冃?管理人員)、周邊績效。周邊績效體現對相關部門服務的結果。主要包括：協作性、響應時間、服務質量等。周邊績效考核員工與有關協助部門和部門員工內部之間的工作協調、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務完成情況，也倡導了企業(yè)積極的績效文化。
(2)將部門績效考核結果運用到員工績效考核綜合評定對應等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結果與員工績效考核結果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯系起來，從而協調部門績效與員工績效的關系。
(3)部門績效考核結果計入員工績效考核結果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結果與員工年度績效考核相結合。人力資源部在計算員工年度績效結果時，部門考核結果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結果，按20%比例計入員工年度最終考核結果。
(4)建立積極、協作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，()是為人性發(fā)展尋求一條科學途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協調個體與部門之間的績效目標并在二者利益之間找到平衡點。企業(yè)應該建立積極、協作的企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個體績效任務的同時，關心部門績效、組織績效，員工之間形成協作、互助、友愛的關系，在合理的競爭的同時強調員工之間的配合。
3.部門績效考核與員工績效考核關系處理的注意事項。在企業(yè)績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關系緊張，同事間關系復雜，導致工作環(huán)境的惡化。也會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業(yè)在對不合格員工淘汰時，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，并結合員工個人不同的情況，采取調換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。
企業(yè)在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結合，在對個人任務績效、管理績效(管理人員)、能力、態(tài)度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結果充分利用到員工績效考核結果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實現員工和企業(yè)共同價值的創(chuàng)造。
員工績效管理方案設計篇五
xx公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。這套方案，用人力資源部經理的話說是細化傳統的德、能、勤、績四項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設計的重點是將上述四個方面細化延展成十項指標，并把每個指標都量化出五個等級，同時定性描述各等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。
但在實施考核中卻發(fā)現了一個奇怪的現象，即：實際工作比較出色的員工和積極的員工，考核成績卻常常排在多數人后面，而一些工作業(yè)績并不出色工作有些錯誤的員工卻排在前面;一些管理干部對考核結果大排隊的'方法不理解甚至有抵觸心理。不過，綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，具體表現在：一方面，各部門都能夠較好地完成績效考核，而需要進一步確定的是，對于考核排序在最后的員工如何落實處罰措施。如若實施降職和降薪，無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的員工;如不落實，卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一方面，本次考核中，統計考評分數的工具比較原始，考核成績統計工作量太大，人力資源部只有三名員工，卻要統計總部二百多員工的考核成績，每個員工平均有十四份表格，統計、計算、平均及排序發(fā)布，最后還要和這些員工分別談話。在進行考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做變件事情，連其他事情都耽擱了。
趙總經理部決定親自請車輛設備部、財務部和工程部負責人到辦公室深入了解一些實際情況。
車輛設備部李經理、財務部王經理來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經理先快人快語地回答道：我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有二十個員工，卻管理著公司近六十臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是會造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和一合格之說，在存在分數等級多少。
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員工績效管理方案設計篇六
一).員工有下列情況之一者，應予以“免職或解雇”處分。
1.假借職權，營私舞弊者。
2.盜竊公司財務、或挪用公-款、或故意毀損公物者。
3.在工作場所聚賭或斗毆者。
4.不服從主管的指揮調動，且有威脅行為者。
5.以職務之便收受客戶好處。
6.利用工作時間擅自在外兼職者。
7.違反公司保密制度，捏造謠言或釀成意外災害，致使公司蒙受重大損失者。
8.品行不端，嚴重損傷公司榮譽者。
9.仿效上級主管人簽字，盜用或擅用公司名義者。
10.連續(xù)曠工3天或全年曠工達6日以上者。
11.“降級或降薪”后不思改進、散播消極謠言、威脅上級者。
12.隱瞞真實身份、學歷、資質，或提供虛假個人信息、資料與公司簽約。員工同時應賠償公司因此而誤繳的社保費用。
13.其他嚴重違反公司的規(guī)章制度之行為。
(二).員工有一下情況之一者，予以“降級或降薪”處分。
1.直屬主管對所屬人員明知舞弊有據，而予以隱瞞庇護或不為舉報者。
2.故意浪費公司財務或辦事疏忽使公司受重大損失。
3.違抗命令，或有威脅辱罵主管的行為情節(jié)較輕者。
4.泄露機密或虛報事實者。
5.品行不端有損公司信譽者。
(三).員工有一下情況之一者，應給予 “停職檢查”處分。
1.考核不合格者。
2.違反公司財務管理制度者。
3.不服從公司工作安排和調動、外派、或無理取鬧，影響公司正常運營的。
4.拒不執(zhí)行上級主管或負責人工作安排，干擾工作者。
5.濫用職權，故意浪費公司資財，損公肥私，造成公司經濟損失者。
(四).員工有一下情況之一者，予以“警告”處分。
1.疏忽過失致公物損壞者。
2.工作不利，屢勸不改者。
3.遇到突發(fā)事件，故意逃避者。
4.在工作場所發(fā)生爭吵或口角，不服批評者。
5.辦事不利，在工作時間偷懶者。
6.消極怠慢，工作態(tài)度不端正者。
7.辦公時間，私自外出辦私事者。
8.當月內遲到、早退次數累計5次(含5次)以上者。
9.上班時間不佩戴工牌，不著工裝者。
10.每月連續(xù)3次不做動成長6+1者。
(五).其他違反本過失個規(guī)章制度，視情況應分別予以懲處。
三.個人或集體的嘉獎累計三次，記三等功一次，三等功二次記二等功一次，二等功二次計一等功一次。
四.對員工的獎罰，將以書面形式通知本人并摘錄事由在公司文化欄中公布
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員工績效管理方案設計篇七
知識經濟時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代，人力資本已經超過物質資本和自然資本，成為創(chuàng)造經濟和財富增長的源泉。知識經濟時代占主導地位的是知識員工，知識員工不同于傳統的勞動者，因為他擁有最有價值的資產——知識。知識員工具有很強的創(chuàng)新能力，他們往往能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。但是大多數知識員工對企業(yè)的忠誠度較之普通員工差。一些按傳統管理方式的管理者總是試圖說服他們，但是如果不能取得他們的認可，也只好請他們“走人”，而他們果真會頭也不回地推門就走。更可怕的是，他們可不是回家，而是去競爭對手的公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟老東家打擂臺。在企業(yè)同樣如此，對于知識員工的績效管理日益顯得重要。那么，企業(yè)在人力資源管理中如何做好知識員工的績效管理呢?本文就著手于這個問題進行探討。
1、知識經濟時代知識型員工的管理成為人力資源管理的重心
知識型員工的創(chuàng)造力是企業(yè)價值增值的源泉，企業(yè)的生產工具、技術及流程的掌管開始轉移到了知識型員工的手中，因而，知識型員工成為企業(yè)人力資源的重心。知識型員工能不能被有效管理，關鍵在于了解知識型員工的個性特征和工作特點，結合他們的內在需求采取富有針對性的管理策略。知識型員工有以下特性：
1.1 注重自我價值的實現。知識型員工大多受過系統的專業(yè)教育，具有較高的學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，他們視野開闊，知識面廣，凡事都有自己的獨立見解，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，注重自我價值的實現，渴望通過開展創(chuàng)造性工作來充分展現個人才智。
1.2 重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵遠遠大于物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。讓他們取得成就便是對他們更好的激勵，金錢和晉升等傳統激勵手段已退居次要地位。
1.3 勞動具有創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動不同，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識成果。知識型員工更傾向于在寬松的、高度自主的環(huán)境中工作，強調工作中的自我引導和自我管理，不愿意像流水線上的操作工人那樣被動地適應機器設備的運轉，受到物化條件的約束。
1.4 強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統的體力勞動者不同，知識型員工尊重知識，崇拜真理，信奉科學，不愿意隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執(zhí)著于知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產生影響，因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
1.5 工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識性工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現出較大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的、工作外的時間和場合。可見，對知識型員工的工作過程是很難實施監(jiān)控的，傳統的操作規(guī)程對他們毫無意義。
1.6 工作選擇的.高流動性。知識型員工由于占有特殊的生產要素即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，擁有遠遠高于傳統工人的職業(yè)選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其他企業(yè)，尋求新的職業(yè)機會。他們更多地忠誠于對職業(yè)的承諾而非對組織的承諾。在快速發(fā)展的知識經濟時代，由于知識型員工的工作方式、個性特質、思維模式出現了前所未有的變化，如果企業(yè)對他們委以重任，將成為企業(yè)發(fā)展的重要引擎;如果對他們管理不善而流失，將對企業(yè)產生不可估量的損失。因此，加強對知識型員工管理和激勵已成為現代企業(yè)人力資源管理的重心。
2、知識經濟時代企業(yè)人力資源管理面臨的困難和問題
成功的人力資源管理能使員工的個人努力和組織目標保持一致，知識員工是企業(yè)重要的人力資源，對于這個群體的績效管理尤其重要。良好的績效管理是企業(yè)持續(xù)成長、持久經營的重要條件。隨著國際化進程的加快和我國經濟和金融體制改革的深化，現階段我國企業(yè)人力資源績效管理尤其是知識員工的績效管理面臨著一系列新的困難和問題。
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員工績效管理方案設計篇八
為檢查各類員工工作績效，挖掘各類人員的潛能，充分調動員工的工作積極性和主動性，公平決定員工的職位和待遇，提高和維持公司管理水平和客戶服務質量，促進企業(yè)人才的開發(fā)和合理使用，特制定本管理制度。
在公司服務滿一個月以上的人員。
1、管理及技術類人員由部門經理負責考核。
2、普通員工由班長及主管考核，并報經理審批。
出自 zgxlcd.com
1、管理類及技術類人員的考核
1)管理類及技術類人員的業(yè)績考核
每季度考核一次，安排在次季度首月第一周進行?？己藭r使用《管理類及技術類人員季度考核表》，原件交部門留存?zhèn)浒福瑐€人保留復印件。考核時需安排半小時以上時間面談。連續(xù)兩次季度業(yè)績考核不合格者，將由公司安排待崗培訓直至解除勞動合同。
2)管理類及技術類人員的即時考核
為增強考核的時效性,作為對管理類及技術類人員季度考核的補充,管理類及技術類人員同時實行即時獎懲考核,依據《管理類及技術類人員即時獎懲評分標準》，由相關人員填寫《管理類及技術類人員即時獎懲通知書》，考核結果報人事管理員備案。
3)部門經理業(yè)績考核應與部門經營管理目標完成情況相結合，具體由xx物業(yè)管理有限公司人力資源管理部門確定考核辦法和程序。
4)經理以下員工業(yè)績考核結果直接與半年獎、全年獎掛鉤。
2、普通員工業(yè)績考核
1)普通員工業(yè)績考核，每月一次。
2)主要考核內容為工作態(tài)度、職責履行等，考核成績直接與每月浮動工資(考核加減分)掛勾，并作為晉升和參加等級考核的重要依據。
3)員工考核使用《普通員工考核評分標準(月)》，由相關人員填寫《普通員工考核評分匯總表(月)》。
4)考核結束后，考核結果需及時反饋給被考核人，并在部門內宣布、張貼考核結果。
5)安全管理員每季度進行一次軍事技能相關項目的考核，連續(xù)兩次考核未達標者，公司將做解除勞動合同處理。
管理類及技術類人員即時獎懲評分標準
序號項目序號項目
懲罰(扣分標準：5-10分)獎勵(加分標準：5-10分)
a1上班遲到、早退10分鐘以內；d1某項工作完成出色；
a4無正當理由未按時(期)完成工作；d4工作中善于發(fā)現問題，并及時反映；
a5工作期間坐崗，未造成較大影響；d5勤儉節(jié)約，為部門節(jié)省開支；
a6無故不服從領導安排及管理；d6尊老愛幼，團結同事，樂于助人；
a7違反內務管理規(guī)定，未造成損失者；d7主動幫助他人完成額外工作；
a8其他。d8反映問題及時，起到防微杜漸作用；
b1未使用文明語言，與顧客爭辯；d10其他。
b3服務態(tài)度及方式欠佳被投訴；d1警惕性高，發(fā)現隱患；
b5發(fā)現問題故意回避、不處理、不報告、不記錄；d3能夠解決問題，處理問題靈活；
b6利用工作之便，泄私憤、損壞公物、浪費材料；d4提供優(yōu)質服務，受到顧客表揚；
b7公報私仇，以權壓人，以老欺新或處理問題不公平；d5拾金不昧；
b8無正當理由，不向同事提供工作協助等；d6出色完成上級交給的特殊任務；
b9團隊工作協助性差；d7其他。
b10其他。
c1當值時間睡覺；e1對提高服務質量有重大貢獻；
c2工作出現較大錯誤；e2工作成績優(yōu)異，得到一致好評；
c3玩忽職守，違反操作規(guī)程；e3積極培養(yǎng)下屬、建設團隊，成績顯著；
c4蓄意破壞、偷竊公物或顧客之物品；e4提出合理化建議，經實施有顯著成效；
c8顧客有難不相助；e8協助公安機關破獲重大案件、抓獲重大案犯；
c9態(tài)度野蠻、刁難顧客造成較大影響；e9其他。
c10其他。備注：每分相當于人民幣10元。
序號項目序號項目
懲罰(扣分標準：5-10分)獎勵(加分標準：5-10分)
a1上班遲到、早退10分鐘以內者；d1工作積極主動、任勞任怨者；
a8背后議論他人，不利團結者；d8班余時間常協助管理工作者；
a9在宿舍會客、留外人住宿、不按時就寢者d9反映問題及時，起到防微杜漸作用者；
a10其他。d10做好傳、幫、帶工作者；
懲罰(扣分標準：11--20分)d11其他。
b2工作不認真，出差錯或服務欠佳被投訴者；d1警惕性高，抓獲小偷或亂發(fā)廣告者；
b6公報私仇，以權壓人，以老欺新或處理問題不公平者；d5拾金不昧者；
b7非工作需要，私用工作器具者；d6出色完成上級交給的特殊任務者；
b8其他。d7其他。
c1當值時間睡覺；e1對提高服務質量有重大貢獻者；
c3蓄意破壞、偷竊公物或顧客之物品者；e3提出合理化建議，經實施有顯著成效者；
c8顧客有難不相助者；e8其他。
c9態(tài)度野蠻、刁難顧客造成較大影響者；
c10服務態(tài)度差，受到顧客合理投訴、影響公司聲譽者；
c11其他。
員工績效管理方案設計篇九
第一條 為全面了解，評估員工工作績效，發(fā)現優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三條 通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條 使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。
第五條 考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。
第六條 以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。
第七條 各類考核目的：
1、獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現考核；
2、獲得確定工資，獎金的.依據，重點在工作成績（績效）考核；
3、獲得潛能開發(fā)和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。
第八條 公司定期考核，可分為月度，季度，半年， 年度考核，月度考核以考勤為主。
第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第十條 公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條 公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業(yè)特點，生成各類權重表）。
第十二條 各類考核形式有：
1、上級評議；
2、同級同事評議；
3、自我鑒定；
4、下級評議；
5、外部客戶評議。
各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條 考核形式簡化為三類：
即普通員工，部門經理，公司領導的評議。
第十四條 各類考核辦法有：
1、查詢記錄法： 對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；
2、書面報告法： 部門，員工提供總結報告；
3、重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第十五條 人事部根據工作計劃， 發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條 考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。
第十七條 各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條 人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。
第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條 人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條 考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條 考核之后，還需征求考核對象的意見：
1、個人工作表現與相似崗位人員比較；
2、需要改善的方面；
3、崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；
4、對公司發(fā)展的建議。
第二十三條 試用考核。
1、對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2、對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉正；
3、該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。
第二十四條 后進員工考核。
1、對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；
2、對留職察看期的后進員工表現， 作出考核決定；
3、該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條 個案考核。
1、對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2、該項考核主辦為員工主管和人事部；
3、該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條 調配考核。
1、人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2、人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；
3、該項考核主辦為員工部門之經理。
第二十七條 離職考核。
1、員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2、該項考核須在員工離職前完成；
3、公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4、該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。
第二十八條 考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條 考核結果具有的效力：
1、決定員工職位升降的主要依據；
2、與員工工資獎金掛鉤；
3、與福利（住房，培訓， 休假）等待遇相關；
4、決定對員工的獎勵與懲罰；
5、決定對員工的解聘。
第三十條 本辦法由人事部解釋，補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效。
員工績效管理方案設計篇十
人們常說：伙伴關系從建立彼此信任的關系開始。當員工得知企業(yè)真心在幫助他們的時候，他們也會反過來支持企業(yè)。企業(yè)要關心員工。要坦誠地對待他們。要幫他們樹立責任心。要讓他們獨立負責。但是企業(yè)不能拆開這些行動。必須具備全部四項。在這種關系里存在著很多信任和尊重，之后才會出現關心和坦誠。有時，不得不退避一下，假如企業(yè)和員工之間的關系還不夠，那么這時候若要進行有挑戰(zhàn)性的對話，如批評，就會演變成一種攻擊，從而造成傷害。
但是假如企業(yè)在對員工的感情投資充分的前提下，那么員工就很容易感到企業(yè)對他們并無惡意，企業(yè)通過看似強硬的對話，如批評，所要傳達給他們的是關愛和幫助。員工并不能確定上司對自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經理們舍棄對員工的評分，而轉為輔導和幫助他們獲得a的成績。
有效績效管理的三個關鍵點
有效的績效管理系統具備三個部分。首先是績效規(guī)劃，建立目標和績效標準。假如員工不清楚目標，他們如何去實現？假如員工沒有清晰的目標，他們就只會干坐著或直接放棄，雖然人在前，可是并不盡全力工作，因為他們不了解該做些什么。定義成功的一項益處，即企業(yè)可以在實現成功的時候肯定和稱贊。這就營造出“成功者的氛圍”。第二項有效績效管理的關鍵點是每日輔導，或者稱執(zhí)行。這是指經理觀察員工的績效表現，表揚和必要時的重新指導。有效績效管理的最后一個關鍵要點是績效評估，在企業(yè)中等同于回顧和學習。這時該坐下來，和員工回顧過去一段時間的績效表現。記?。嚎冃Ч芾聿⒉粦鳛槟杲K評估的工具。相反地，它應當貫徹在全年中使用，指導經理和下屬員工共同工作，幫他們取得a的成績。
共同收獲
幫員工取得工作勝利，企業(yè)和員工雙方面都有得益。當員工擁有清晰的目標，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意愿將受到鼓勵。這意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價值，他們認為自己每天都為這個世界帶來改變，他們本身都獲得。最終讓員工獲得一種強烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當員工認為自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。當員工想留在一個地方，他們留的越久，就會想方設法地回報所在的組織，而且他們自身也獲得發(fā)展。員工的保留率和創(chuàng)造性都會得到提高。
企業(yè)如何提高員工的績效，是非常讓人頭痛的一件事，其實要做到提高績效只要做到下面幾點就可以了。
（一）善任——追求高度的人崗匹配（用其所長）。
1、分類管理?，雙軌發(fā)展。人的個性多種多樣，有指揮型、關系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導、分類管理。對煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段?來管理。雙軌發(fā)展，就是要實行行政職務和專業(yè)技術職務的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間，打通成才渠道。
2、定編定員，科學設崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率；科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制訂科學的工作流程，設置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的.業(yè)務銜接，提高崗位設置的科學化。
3、明確職責，發(fā)揮專長。通過制定科學的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責、工作內容、目標要求以及所需人才的素質能力要求，將崗位責任進一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的特長，促進崗位目標的順利實現。
（二）知人——對員工進行客觀的素質能力評價（知其所長）。
1、建立一套科學先進的測評體系，該體系應當包括學歷學位、專業(yè)技術任職資格、民-主評議、領導認定、任務完成度以及其他一些具體的測評指標。
2、賽馬不相馬。這是很多國內著名企業(yè)比如海爾、聯想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業(yè)績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則，讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當的競爭進行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質人才。
通過能力素質測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎。
（三）培訓——構建長效的培訓機制（促長更長）。
員工素質能力的提升和主觀能動性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強教育培訓，關鍵是要構建教育培訓的長效機制。建設學習型組織是確保企業(yè)長遠發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學習教育培訓，要舍得花費人力、物力、財務來促進員工素質能力的提升。最為關鍵是要積極倡導學習文化，營造濃厚的學習氛圍，促進員工學習的主動性。
加強教育培訓不僅是要提高員工的業(yè)務技能，更新知識結構，更為重要的是要培訓員工三個方面的意識和能力。一是培育責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現。二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓，引導員工勤于思考、關于鉆研、積極思維，不斷突破習慣性思維方式，進一步增強創(chuàng)新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創(chuàng)一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業(yè)績。
（四）激勵——采取科學的激勵手段（促長發(fā)揮）。
構建科學先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業(yè)管理者的一廂情愿。
1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。薪酬分配、職務晉升激勵是當前應用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標的制訂、過程的指揮、協調、溝通，績效考核的實施的落實幾個環(huán)節(jié)加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴格公正地進行績效考核，及時發(fā)現和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業(yè)管理者和績效考核?人員應當是員工的“績效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”。要把素質能力培訓?與業(yè)績水平結合起來，綜合評判員工的能力，作為職務晉升激勵手段的主要參考依據，這樣的人才選擇才是最科學、最先進的方式。
企業(yè)管理者要通過對人才隊伍的科學管理，知人善任，用人所長，附之以科學的激勵方式和長效的教育培訓，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價值自我實現的需要，促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，打造一個注重學習、充滿活力、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展河蟹一致的常青企業(yè)。
員工績效管理方案設計篇十一
績效考核是員工考核評價體系的組成部分，旨在長期、穩(wěn)定、統一和規(guī)范地推行員工績效評價工作，通過評價員工的德、能、勤、績，作為發(fā)放員工績效工資的依據，以鼓勵先進，鞭策落后，實現績效的持續(xù)改進，并以此作為員工聘用、晉升、提薪、評優(yōu)、獎罰的`參考依據。必須強調的是，各崗位績效考核結果運用的最終決定權由公司總經理或其授權人掌握。
本辦法適用于公司部門負責人及以下人員的工作績效考核，試用期員工可以不適用本規(guī)定。
績效考核分為季度考核和年度考核。季度考核于下一季度第一月上旬結束，年度考核于下一年度第一月上旬結束。
各部門負責人負責本部門員工的績效考核，考核小組負責考核各部門負責人。
綜合管理部負責考核工作的計劃、監(jiān)督、指導、收集、匯總、歸檔考核結果。
季初，考核人組織對員工當季工作進行關鍵工作目標的設定，填寫《員工季度工作目標設定表》（見附件一）。季末，考核人根據員工當季工作完成情況及日常工作表現，通過他評與自評相結合的方式對員工的德、能、勤、績等方面進行分析、評價，填寫《員工季度績效考核表》（見附件二），報送綜合管理部。
綜合管理部對所有員工的季考核結果進行匯總，報公司領導審批后，報送公司財務部，財務部根據考核結果發(fā)放季度獎金。
季度考核結束后，部門領導須為改進績效約見部門員工做績效改進會談，并提出具體績效改進措施。
年度考核系對員工全年業(yè)績及工作表現進行全面、綜合的考核和評價，填寫《員工年度績效考核表》（見附件三），報送綜合管理部。
公司可以針對不同部門的考核差異及其他因素，對員工季、年的考核結果進行適當調整。員工在季度考核中未完成目標被扣分的，績效工資按對應比例暫停發(fā)放；年度考核中該目標得到完成且未對公司造成不良影響或損失的，補發(fā)暫停發(fā)放的績效工資。
考核內容包括自評及他評兩部分，采取自評與他評相結合的方式進行。自評是被考核人對其當季工作內容作簡短描述，說明各項工作的完成情況，并進行自我打分。他評是考核人對被考核人自評的內容進行評價，并對被考核人在德、能、勤、突出創(chuàng)新等方面的綜合表現進行打分。
（一）季度考核評分：
（1）部門員工績效考核得分
構成
自評
部門負責人評分
權重
30%
70%
（2）部門中層干部（部門負責人除外）績效考核得分
構成
自評
部門負責人評分
權重
40%
60%
（3）部門負責人績效考核得分
構成
自評
部門當期考核評分
權重
0%
100%
（二）年度考核評分：
（1）部門員工及中層干部（部門負責人除外）績效考核得分
構成
1—4季度考核得分加權平均值
部門負責人對其年度綜合評分
權重
70%
30%
調整
綜合全年業(yè)績及表現，結合考核原則，考核小組有權對分值進行適當調整。
（2）部門負責人績效考核得分
構成
自評
部門年度考核評分
權重
0%
100%
員工績效考核總分值為100分。工作內容分值為70分，德、能、勤分值各為10分（部門負責人績效考核除外）。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索員工績效考核管理規(guī)定。
員工績效管理方案設計篇十二
1、考評的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業(yè)的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。
2、考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。
二、管理的原則
1?、一致性：在一段連續(xù)時間之內，考評的內容和標準不能有大的變化，至少應保持?1?年之內考評的方法具有一致性。
3?、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準。
4?、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。
三、?考核內容和分值
第1、考評方式：
------?試用期：
2）??《工作行為績效為考核》考核內容：
p??工作崗位技能?：勝任本職工作應具備的崗位技能，由自評和直接上級進行考評；
p??個人責任工作：?崗位職責中描述的工作內容，由自評和直接上級進行考評；
------?轉正期：
作的能力，以及制訂員工未來業(yè)務績指標為重點；
2.??考核類別：
p??第一部份：?《?工作行為績效考核?》是指：員工本職以工作內容及工作技能；
b--《?業(yè)績指標考核?》是指：制訂季度以上的業(yè)績指標為考核依據；
------?年度期：
2.??考核類別：
第2、分值計算：
原則上，總分滿分100分，工作崗位技能滿分20分，下達任務、個人責任工作、團隊合作分別為25分、30分和25分。
五、績效評估的程序
1、評估三部曲：
n??績效評價：對自我的崗位工作進行重點評價；
n??自我工作能力評估：對自我在工作中的優(yōu)點與不足進行自評；
n??主管評估：直接上級對其進行總評；
2、試用期考評：
n??試用期，每月進行一次評估，由人事部進行記錄，直至試用期結束。
n??3個月進行總評估，由自我、部門內部同事或人事主管進行評估，然后交由人事部統計，通過績效考核，方可轉正。
四、考評的一般程序
1、?員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執(zhí)行考評程序。
2、員工進行自評，自評不計入總分。
3、直接上級一般為該員工的考評負責人。
4、考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通。
5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規(guī)定。
五、保密
1?、考評與評估結果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、（副）院長公開。
2?、考評結果及考評文件交由（五樓）行政管理部存檔。
3?、任何人不得將考評結果告訴與考核沒直接關系人員。
六、其他事項
1?、?本院的績效管理工作由行政管理中心統一負責。
2?、考評每季進行一次，原則上在每季最后一周到下季的第一周進行。
3?、考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓（由人事行政管理部門組織）。
4?、各崗位的考評實施細則在本制度基礎上由人事管理部門、考評負責人及被考評人共同制定。
七、本制度自頒布之日起實行。
八、本制度由行政人事部負責解釋。
在公司的人力部門，績效工作也是重要的'一份工作，同時需要績效專員來協助績效經理來完成，那么績效專員具體的崗位職責有哪些呢？以下是績效專員崗位職責的資料整理，僅供參考。
1協助經理制定和修訂公司績效考核制度、先進評選方案，督導相關人員執(zhí)行
2協助績效考核體系的建設和完善工作，規(guī)范績效管理各項流程
3搜集各部門崗位的業(yè)績考核指標，制作各崗位的績效考核表
5協助相關部門/單位做好試用期人員的考核
7負責績效考核的過程跟蹤反饋等工作，協助各部門經理做好試用期員工及在職員工的考評
8負責績效考核結果的縱向傳遞及員工意見收集
11完成上級交辦的其它臨時性工作
主 要 職 責?
2、完成考核結果的統計整理及歸檔工作，并將其結果轉交薪酬管理，作為發(fā)放的依據；
4、收集、匯總、分析各單位對考核方案的修訂意見并持續(xù)優(yōu)化績效評估體系；?
6、協調各部門完成公司績效評價標準的調整，使其更符合不同階段的要求；
7、不斷完善公司考核體系；負責調查評價制度實施問題和效果，提供解決方案；
8、組織實施績效評價面談、接受員工申訴，并及時上傳、反饋考核意見工作；?
9、負責公司職位勝任能力評估工作，為員工晉升、降級評定工作提供依據；
10、負責部門會議記錄工作；?
11、了解并掌握本職位環(huán)境因素、職業(yè)健康安全危險源；
12、確保本職位質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全目標實現；?
13、為其他部門提供本職位工作領域的協助與支持，完成上級交辦的其它工作。
員工績效管理方案設計篇十三
現代管理理論認為：管理是管理者與員工一起，通過員工完成工作的過程，這個簡單的定義里包含三層含義：一、管理是一個過程活動;二、管理是管理者與員工共同的事情;三、管理者的工作通過員工的努力來完成。
員工管理的過程就是對員工的績效進行管理的過程，是管理者和員工共同獲得績效，提高績效的過程，更為重要的是管理者要對員工的績效負責，幫助員工提高自己的績效管理能力，實現自我的管理。同時，管理者自己的績效通過員工的績效體現，管理者幫助員工提高績效的過程就是自己提高績效的過程。
但是，目前，我國企業(yè)的管理實踐中，許多的管理者容易忘卻甚至拋棄績效管理，管理以任務為準，而不是目標管理，他們容易忽視員工的績效管理，拒不執(zhí)行公司的績效政策，使企業(yè)的績效政策流于形式，浮于表面。
一、管理者為什么不喜歡績效?
1.管理者沒有真正地理解績效管理的理念。
許多的管理者對績效管理的認識停留在概念的階段，對績效管理的理念、方法、流程、意義和作用等深層次的東西知之甚少。對沒有完全理解的東西當然不能自發(fā)自愿地去執(zhí)行，最終導致了企業(yè)的績效體系、績效政策不能落地，導致了執(zhí)行不力，行動被動。
2.企業(yè)的績效管理體系缺乏吸引力。
許多企業(yè)的績效管理只做到了績效考核的層面，缺乏有效的目標管理和溝通跟進，形式的東西太多，是過去績效考評的簡單變形，沒有涉及到管理的深層次。這種績效考核賴以存在的工具就是枯燥、乏味，缺乏說服力和科學性的考核表，只是在用到的時候才拿出來，實施的過程是暗箱操作。管理者當然不愿意在這些枯燥的表格上過多地浪費時間，況且還有個公平的問題，缺乏溝通與目標的績效考核表肯定是不能保證其公平性的，不能保證公平性，管理者就無法向員工交代，無法將結果正常地反饋給員工。由此引起的不必要的爭論和爭吵是管理者不愿到的，所以逃避成為必然，執(zhí)行不力也就是題中之義了。
3.習慣原因。
多年以來，管理者已經習慣了命令與控制型的管理方式，他們覺得當前的狀態(tài)很好，很習慣。突然引進績效管理，又是考核，又是反饋，凈做些費力不討好的事情，還是不要做的好。所以，他們拒絕改變。
4.時間借口。
他們認為績效管理是一種新的工作，是額外的負擔，實施績效管理給他們增加了工作量，加量不加薪，傻瓜都不愿意，聰明的管理者當然要以沒有時間、工作忙為借口進行推脫拖延。
5.責任心缺乏。
他們沒有真正把員工的成長進步當成自己的責任，只是知道給員工分配任務，讓員工分擔自己的責任，監(jiān)督員工做事情，卻忽略了員工績效能力的提高其實是自己的解放這個很重要的問題。管理者的責任心是個很大的問題，在這個問題上，如果企業(yè)的決策層不能出臺好的辦法進行解決，必將給企業(yè)的經營管理帶來更大困難，更多的損失。
6.他們的上級沒有檢查他們的績效。
績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因就是企業(yè)的高層管理者沒有及時跟進，沒有堅持抓管理者的績效，使得他們認為績效管理可有可無，反正沒有人考核自己的績效。高層管理者支持缺乏力度，使得管理者有理由拒絕績效，有理由懈怠。
鑒于上述原因，我們建議企業(yè)的管理者重新審視自己的績效角色，包括最高管理層，認真思考員工的績效與自己績效的關系，認真研究管理的科學性和有效性，有效規(guī)劃自己的職業(yè)，更好地承擔起自己的管理責任，使管理上水平，出實績，為員工的發(fā)展負責，為自己的職業(yè)生涯負責。
二、管理者應該怎么認識績效，怎么去做績效?
主要有以下幾點：
1、全面認識績效管理，發(fā)展地看待績效，認真地研究績效管理的理念、方法、流程、意義和作用，用正確的理論指導正確的工作。加強學習，加強培訓，積極促成管理層在績效問題上達成共識。
2、認真按績效管理所提供的方法、流程和技巧進行演練，步步跟進，步步落實，不斷總結經驗，形成自己獨特的理解和能力。
3、強化自己的責任意識，認真地擔當起員工績效管理的責任，視員工的發(fā)展進步為自己最大的成功。
4、高層管理者驅動管理者們動起來，以堅決的信心和力度推動績效管理，不見成效絕不放手，見了成效，更須繼續(xù)努力，直到績效管理成為管理者的自覺的事情。
三、績效管理須落到實處。
為了是績效管理真正地落到實處，管理者需要做好四個方面的工作，演好四個績效角色，即：1.制定績效目標，2.與員工保持持續(xù)不斷的溝通，3.記錄員工的績效表現，4.對員工的績效表現進行考評。
與此對應，管理者應演好如下四個角色：1.合作伙伴2.輔導員3.記錄公證員。
管理者如何做好績效管理，演好績效角色。
1.合作伙伴。
管理者與員工的績效合作伙伴的關系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。
在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。
績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。
在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。
通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：
1)工應該做什么工作?
2)作應該做得多好?
3)為什么做這些工作?
4)什么時候應該完成這些工作?
6)自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?
通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標是一個良好的開端。
2.輔導員。
績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。
在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。
績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變萬化，企業(yè)的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進業(yè)績，提升水平。
這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發(fā)展。
溝通包括正面的溝通和負面的溝通。
在員工表現優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。因此，業(yè)績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業(yè)績應是現代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當然它更是一種責任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。
3.記錄員。
績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。
爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現爭吵?因為缺乏有說服力的真憑實據。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的?恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。
為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發(fā)生。
做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。
這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。
4.公證員。
績效管理的一個較為重要也是備受員工關注的環(huán)節(jié)就是績效考核。
績效考核是一段時間(通常是一年)績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發(fā)展的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。
績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。
管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。
所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。
做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。
上述的四個角色實際上就是績效管理的整個過程和流程，做好了這四個方面，管理者就是真正地理解了績效管理，真正地落實了績效管理，也就是真正地擁有了績效管理的能力。
其實，績效管理很簡單，只要思想統一了，路子對頭了，角色演好了，績效管理就一定能出成效，而且會遠遠超出我們的想象。
員工績效管理方案設計篇十四
想要做好績效管理工作，應該制訂一套績效管理制度，有制度，才能更好地執(zhí)行。以下是一份，供各位參考，希望大家從中了解如何做好績效管理工作。
一、 績效管理目的：
2、 通過績效考核的形式對員工階段性工作進行檢查和評價;
3、 對上一考核期工作進行總結，為績效改進及員工發(fā)展提供指導和幫助;
4、 通過客觀公正的評價進行合理的績效獎金分配，樹立以業(yè)績?yōu)閷虻目冃幕?
5、 為培訓、薪資調整、年度評優(yōu)、崗位調整、考核辭退提供參考依據。
二、 績效考核原則：
1、 基本原則：公開、公正、公平。
2、 業(yè)績導向原則：關注本崗位業(yè)績指標是否達成，即“人與標準比”。
3、 要求個人考核以事實和數據反映工作的成效性;
4、 主管對下屬的績效表現負直接責任，下屬的成績就是主管的成績，主管應通過績效輔導和過程管理，提高個人的能力及素質水平以促進持續(xù)的績效改進。
三、 績效考核對象：
1、 除公司總經理以外所有轉正員工，公司總經理由公司統一考核;
2、 試用期內滿一個月的新入職員工。
四、 績效考核周期：
所有參加考核員工一律實行月度考核。
五、 考核責任：
1、 員工：進行個人績效管理，利用有效的工具和訓練不斷提高自己的技能和表現，了解績效管理的操作方法和步驟，收集反映個人績效的信息和反饋，努力達到較高的績效目標，取得突破性成就。
2、 直接上級和部門負責人：下屬員工績效管理的直接責任人，掌握績效管理的工具和技巧，制定下屬員工個人的考核指標，觀察、記錄員工的日常績效表現，輔導員工進行績效改進，提供必要的反饋和指導，幫助下屬完成績效計劃和達到績效目標，對下屬進行績效評估，與下屬進行持續(xù)的績效溝通。
3、 公司總經理：依據公司年度目標和計劃，制定各部門(負責人)的考核指標并進行考核，對各部門的考核結果進行審核，對各部門工作進行指導，促進整體績效目標的達成和提高。
4、 人事行政部：考核制度的制定與解釋，宣傳與溝通，考核工作的組織、監(jiān)控與督導，考核數據整理統計、考核分布狀況的審核，結果的應用與反饋，向員工和主管提供指導、支持與培訓，受理員工的考核申訴。
六、?績效管理流程：
設定績效目標 績效輔導與觀察 績效考核與評估 績效面談 績效改進
1、 設定績效目標：
(1) 根據公司的年度經營計劃目標，由總經理設立各部門月度績效目標，部門經理將目標分解至基層主管，由基層主管擬定每位員工當月績效考核目標。
(2) 由上下級雙方經過充分溝通達成共識，在《月度績效考核任務書》上簽字確認。
(3) 工作過程中可根據實際需要對任務目標進行必要的調整。
2、 績效輔導與觀察：
(1) 工作目標和計劃的實施過程是管理者與員工共同實現目標的過程，日常的績效輔導是保證績效目標達成的重要管理步驟，是各級管理者不可推卸的責任。
(2) 績效觀察，是直接上級有步驟、有方法地觀察、收集下屬績效行為和工作結果的過程，是對員工作出績效評估的基本前提。
3、 績效考核與評估：
(1) 考核結果劃分：就各項工作任務目標的完成情況，對下屬工作結果進行評分，評分方法參考《月度績效考核任務書》中說明。然后按分數排序并根據 “1、2、3、4”績效定義，得出四個等級的考核結果。
(2) 1級員工績效定義：在完成全部考核目標的基礎上，對公司團隊作出突出的貢獻的.;為公司掙得了榮譽或降低了成本的;主動承擔額外的工作任務和責任的;能積極主動提升素質技能，使工作績效有顯著提高的。
(3) 2級員工績效定義：完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基于本崗位應知、應會、應做、應想的全部事情，并完全無投訴的。
(4) 3級員工績效定義：沒有全部完成考核指標的;無正當理由不服從上級工作安排的;與客戶、上/下級、同事發(fā)生爭吵，破壞組織氣氛的;不按業(yè)務流程操作，造成工作失誤或經濟損失的。
(5) 4級員工績效定義：有重要工作指標未完成的;泄露公司商業(yè)秘密或財務秘密的;未能及時解除事故隱患，造成公司財產損失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或貪污公-款的;被有效投訴的;考核評分排在公司倒數二名內的。
(6) 對被評為“1、3、4”級的員工，須說明評估理由，并有書面的事實依據。
(7) 連續(xù)三次被評為“3”級、“4”級的員工，將被視為不能勝任崗位工作，公司將考慮崗位調整或辭退。
(8) 考核結果正態(tài)分布原則：為保證考核等級有效拉開差距，考核結果一般應遵循以下原則(如表所示)，特殊情況下，如果部門員工考核結果不符合以下比例控制的，部門負責人須特別說明。
4、 績效面談：
(1) 績效面談是一個雙向的、正式的溝通。
(2) 被評為“1、3、4”員工，必須由其上司(總經理)進行面談。
(3) 每月10日前hr擬定績效面談計劃并抄送人力資源部備案。
(4) 績效面談由人事行政經理(hr助理)督導實施、跟蹤落實，并負責保管/歸檔面談記錄。
5、 績效改進：
(1) 績效考核的重點是“發(fā)現問題、解決問題”，“不斷改進、不斷提高”。
(2) 上司必須與下屬共同討論，進行差距分析，制訂“績效改進計劃”，并有責任和義務幫助下屬得到切實的改進與提高。
(3) 上司、員工本人及所在公司hr應共同監(jiān)督、檢查改進計劃是否得到落實和執(zhí)行。
七、 績效獎金分配
1、 績效獎金分為兩個部分：完成月度目標獎金和完成年度目標獎金。月度獎金當月考核當月發(fā)放。年度獎金經考核后按年底在冊員工一次性發(fā)放。
八、 績效考核申(投)訴
1、 員工可在考核結果公布后的2天內，對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明后，仍不能達成一致的， 員工可在公布考核結果的3天內填寫《員工投訴單》交hr復議處理。hr應在接到投訴單的3個工作日內查明原因并正式書面回復員工，如屬直接上司故意為難、 公報私仇等行為的，將對責任人處4級懲罰。
2、 如員工仍不認可公司處理決定，由公司人力資源部按流程重新予以調查處理。
3、 《員工投訴單》由hr統一受理，并負責處理結果的歸檔保管。
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員工績效管理方案設計篇十五
編者:員工績效提升問題始終是企業(yè)關心的核心話題。員工的績效表現與企業(yè)自身的經營策略、人力資本管理成熟度有著千絲萬縷的聯系。
在血栓與止血領域，就有這樣一家高績效表現的全球領袖企業(yè)：思塔高（stago）。這家1945年起源于法國的跨國公司，在2003年成立中國分公司，僅僅依靠170人的員工隊伍就迅速贏得了中國約30%的市場占有率，位居前三甲。不過，它的雇員數量只占其他兩家公司的1/10，并且，員工流動率很低。以銷售人才的流動為例，在思塔高，平均每7~8年才出現一次。而據了解，通常，這個行業(yè)內的銷售人員幾乎每1~2年就會流動一次。
那么，為何思塔高的員工績效如此之高，流動率如此之低？
秘籍1：只專注“一滴血”
思塔高（中國）總經理philippe barroux介紹說，思塔高是法國一家從藥物分析起家的公司，由jacques viret先生創(chuàng)始于第二次世界大戰(zhàn)末期。在古希臘語中，stago恰有“一滴（血）”的意思。
起初，stago只在法國銷售一種用于消解肝功能障礙的藥物。1962年，公司創(chuàng)始人的妻子因患dic（彌散性血管內凝血）綜合癥而病逝。為此，創(chuàng)始人專門研發(fā)了一種血凝試劑，來幫助臨床大夫診斷血凝與血栓問題，比如手術時的大出血、血流不暢等。1978年之后，有戰(zhàn)略眼光的jacques viret開始只專注血栓與止血領域的發(fā)展，賣掉了白手起家時的藥品公司，成立了stago診斷公司，以打造全球血凝領域建有卓越標準的的領頭羊。
“這種專注意識促成了后來一系列有效診斷工具的誕生。臨床大夫依靠這些工具當場就能診斷出問題，而不再寄望于二次機會?！眕hilippe指出，在培訓每一位新員工時，思塔高都會如此強調：“我們銷售的產品不是衣服，用戶沒有第二次選擇的機會，因為每個結果對應的是一個病人的生命。我們所關注的就是高質量的診斷產品、有效的服務?！?/p>
秘籍2：重視規(guī)則
在思塔高的核心價值體系中，重視規(guī)則是其很重要的組成部分。它們強調：堅決不走中間路線或是灰色路線。
如同員工開車，平時他可以愛怎么開就怎么開，但在公司，他就必須遵守各項規(guī)則，方可確保企業(yè)發(fā)展的安全性、穩(wěn)定性。“即使按這種規(guī)則來行事會更復雜，我們也仍然堅持這么做?！眕hilippe說。
不過，這位自1988年起就在思塔高工作的“忠誠之士”，對“中國文化”也頗有心得。philippe指出，在中國的外企務必要理解具有中國特色的文化特征，否則很難走向成功，比如，部分中國人有“鉆空子”的特征傾向。所以，在思塔高，只要員工、客戶在遵循規(guī)則的前提下，公司也會因勢利導，量力而為。
秘籍3：追求自然式發(fā)展
目前，專注于血凝領域的思塔高，在全球的業(yè)務量已超過10億歐元?！翱梢源_定的是，我們已進入中國市場的前三位。至于是第二還是第三，現在還是未知數。因為中國政府尚未公布新的官方統計數據?！眕hilippe表示。
正如philippe所強調的，思塔高只專注于血栓與止血領域，它們不太關注短期利潤，追求的始終是企業(yè)的自然式發(fā)展。所以，不只是在中國，思塔高在全球都不主張給業(yè)務部門很大的績效指標壓力，也不會因此而隨便解雇員工?！耙驗樗妓哒J為，人力資源是公司最重要的一種資源。我們需要依靠他們來實現穩(wěn)定且長遠的發(fā)展?！?/p>
秘籍4：終身工作
據philippe介紹，思塔高在中國的員工總數約有170名，除了在公司辦公室的工作人員以外，其他人員每天都在區(qū)域上拜訪客戶。
“在公司人力資源團隊中，我們也只有三名成員，一位總監(jiān)和兩位助理。”philippe表示，目前公司的人力資源管理正有條不紊地進行著，包括人事管理、薪酬績效、培訓發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃等常規(guī)領域。
以職業(yè)規(guī)劃為例，思塔高認為，只要員工沒有犯大的錯誤，他們可以在這里終身工作，并可以把公司當成自己的“家”?！拔矣幸粋€法國朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也來到了中國。所以，這種抉擇變化完全取決于員工自己。”philippe說。
秘籍5：年度績效評估
在思塔高，對員工和他們的上級來說，每年的年度績效評估都是一次絕佳的討論機會。他們會共同回顧過去的一年工作，包括工作態(tài)度、工作成績、工作預期以及技能提升度等，并且為來年制定新的工作目標。
philippe介紹，思塔高的年度績效評估內容分為三部分：首先，公司將評估的等級分為有待提高、中級、高級等不同層次，對每位員工進行評估和審定；然后，根據員工和上級最初制定的工作目標完成度，施行不同額度的年度獎金激勵，20%~100%不等；最后，再次確認相關工作職責，調整每個員工新的工作任務。期間，員工與其上級進行的年度績效評估，被思塔高視為一項每年正式的例行活動，討論內容既含有書面補充的，也有上司與員工之間相互承諾的內容。
秘籍6：個人發(fā)展方案
年度績效評估的另一種意義在于，它是一個討論職業(yè)發(fā)展和培訓目標的機會，同時也是在思塔高和員工之間建立一個“雙贏”關系的好時機。“所以，為員工制定個人發(fā)展方案，可以在一個長期發(fā)展過程中，促進員工的成就感并使員工能夠更高效、更卓越地投入工作?！眕hilippe表示。
當然，在制定個人發(fā)展方案時，思塔高也會詢問員工：是想更多的提升能力，還是想獲得更高的薪金。“如果員工想在3~4年晉升為經理，那么，公司會結合年度績效評估結果，為他定制匹配的職業(yè)發(fā)展方案?！眕hilippe說。
秘籍7：培訓指引
思塔高發(fā)現，在員工職業(yè)發(fā)展與團隊管理的過程中，管理技能、銷售技能等不同的培訓與發(fā)展需求被反復提出，為此，思塔高建立了較完善的員工培訓系統，包括內部培訓、外方提供的培訓。
philippe介紹，員工主動提出多種發(fā)展需求，是思塔高培訓內容多樣化的直接原因。這些訓練課程包括：技能性的、科學研究性的、溝通技能、團隊管理、項目管理、辦公室信息技術、個人發(fā)展以及語言培訓，等等。培訓實施時，員工可以根據他們所處的整個職業(yè)生涯階段選擇不同的培訓課程。
秘籍8：員工面談與關懷
在思塔高，人力資源部還有一個年度重要目標，就是去認真傾聽員工的心聲。這也就是為什么員工每年都可能會要求直接同人力資源部門人員，或者間接地通過中間人他們的老板，來進行一場個人發(fā)展面談的原因。
philippe發(fā)現，在中國企業(yè)中，不少經理人面對下屬提出的諸多問題時，常常選擇退避三舍，或是“兜圈子”的做法，繞過去不作深度討論。而實際上，這些經理人、領導們本應該成為員工在工作和生活上的導師。
因此，每當有員工就“加官進爵”的事哭著來找philippe時，他都會如此和他們深入溝通，引導其職業(yè)發(fā)展?！岸慨斢袃r值的員工離職時，我也會非常遺憾，因為這說明我們的人本關懷還有缺陷，還需要繼續(xù)完善?！眕hilippe說。
幫助員工獲得更高績效表現的目的是為了提升企業(yè)整體的生產力和業(yè)績水平，而這一切皆由高效領導力開始！只有經過一段時間恰當的指導與支持，并配以合適的領導型態(tài)，員工才能達到一定的自信度和能力水平，從而提高完成特定任務目標的生產力和工作效率。如果沒有接受過恰當的領導，大多數員工只能最終表現平平，而無法達到最佳績效表現。因此，對企業(yè)而言，最大挑戰(zhàn)就是怎樣迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效表現，從而提升組織整體的生產力和業(yè)績水平。
必須具備三項技能
最優(yōu)秀的領導者善于為員工營造一個和-諧的工作環(huán)境，使員工能充分發(fā)展、學習和分享他們的才干。精明的領導者關注于怎樣高效地幫助剛起步和尚在學習階段的員工盡快地成為高績效表現者。這里，有三項技能是成功的領導者必須具備的：診斷員工在特定任務項下的實際發(fā)展階段；靈活地施予恰當的指導和支持，從而與員工的發(fā)展階段相匹配；與員工建立伙伴關系，明確員工的職責所在，以及領導者應怎樣幫他們去實現目標。
由此可見，要成為高效領導者，首先必須診斷出員工所在的發(fā)展階段。那么，怎樣診斷呢？這里有兩個關鍵點：工作能力和工作意愿。工作能力是指員工完成特定目標任務所需要的知識和技能。最佳診斷方法就是去觀察相關員工的業(yè)績表現。他們在計劃、組織、問題解決和溝通方面表現如何？他們能準確、按時地完成既定的目標嗎？工作能力可以通過正規(guī)的教育、在職培訓和工作經驗中獲取，并且能通過恰當指導和支持而提升。同時還需要診斷發(fā)展階段的因素是工作意愿。工作意愿是員工在特定目標任務項下的積極性和自信心。員工對這件工作感興趣、有熱情嗎？他們對自己有信心嗎？他們相信自己能獨立完成目標嗎？如果員工的積極性和自信心都很高，那么他們就具備了足夠的工作意愿。
高效領導者根據員工在特定目標任務中的工作能力和工作意愿的不同表現，就會發(fā)現他們無一例外地落于四個發(fā)展階段：熱情的初學者；憧憬破滅的學習者；能干但謹慎的執(zhí)行者；獨立自主的完成者。
要靈活運用四種領導型態(tài)
為了充分發(fā)揮出員工的潛能，迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效，領導型態(tài)必須與員工的發(fā)展階段相匹配。而在很長一段時間，人們總認為領導風格分為兩種——獨裁和民-主。事實上，很多人因為這兩種極端的領導風格而爭執(zhí)不下，堅持認為其中一種優(yōu)于另一種。民-主派的領導者被認為太軟弱、太隨和，而獨裁式的領導者被認為過于強硬、極權。我們認為，任一極端的管理人員都無法成為高效的領導者，只能是“半個經理人”。完整的經理人能根據不同的情境，靈活調整他們的領導風格。員工是否新近入職，從未從事過手頭的任務，他們是熱情的初學者嗎？于是，領導者需要施與更多的指導。員工是否已經有足夠的經驗，具備足夠的技能，他們是獨立自主的完成者嗎？那么，他們就不需要過多的手把手的指導。當員工從一個發(fā)展階段轉換到另一個發(fā)展階段時，領導型態(tài)也應該相應地靈活調整。當然，大多數領導者都有自己比較擅長的領導型態(tài)。事實上，多數領導者僅擅長運用一種領導型態(tài)；部分領導者能運用兩種領導型態(tài)；少數領導者能運用三種領導型態(tài)；極少數高明的領導者才能夠靈活運用四種領導型態(tài)。要成為高效領導者，必須能夠使用四種不同的領導型態(tài)。
也就是說，幫助員工提升業(yè)績表現要根據員工的不同發(fā)展階段靈活調整自己的領導型態(tài)，給予員工恰當的指導和恰當的支持。當員工剛進入一項任務時，他們是熱情的初學者，接著他們會慢慢過渡到憧憬破滅的學習者，然后是能干卻謹慎的執(zhí)行者，最后成為獨立自主的完成者。作為管理者，也要隨著員工的這一系列變化而靈活調整自己的領導型態(tài)，從指令式的領導型態(tài)，到教練式領導型態(tài)，再到支持型領導型態(tài)，最后變?yōu)槭跈嗍降念I導型態(tài)。
與員工建立伙伴關系
高效而卓越的領導者所需具備的第三項技能是與員工建立伙伴關系，從而提升績效表現。因為建立伙伴關系，可以打開領導者同員工之間的溝通渠道，提升領導者同員工之間對話的質量和頻率。比如，領導者診斷出某位員工在特定任務項下已經是獨立自主的完成者了，于是，領導者決定放手讓其獨立去做，但并未告訴是為什么。一段時間后，這名員工因為見不到老板，而開始感到困惑。員工可能會想：我哪里做錯了？為什么老板不關心我，詢問我的工作了？另一名員工是新入職的，領導者認為他需要多的指導。于是，領導者總是出現在他的辦公室。不用多久，這名員工就會開始想：為什么老板不信任我？他總是監(jiān)視著我。
上述兩個案例，領導者的診斷都是正確的，但是因為員工不明白領導的意圖和理念，從而產生了誤解。通過類似的經歷，我們領悟到：領導力不是領導者對員工做什么，而是領導者和他們一起做什么。這就是建立伙伴關系的要旨。這個技能幫助領導者與員工在應該采取怎樣的領導型態(tài)來匹配他們的發(fā)展階段這個問題上，達成共識。只有這樣，才能成為最優(yōu)秀的領導者，才能迅速而且高效地幫助員工獲得更高的績效表現，才能全面提升企業(yè)整體的生產力和業(yè)績水平。
解決員工業(yè)績下滑的方法
通過上述方法，領導者幫助員工獲得了提升。但是，如果員工的業(yè)績出現反復，甚至發(fā)生業(yè)績下滑時，領導者又該怎么辦呢？處理員工業(yè)績下滑的問題是所有管理工作中最具挑戰(zhàn)性、最困難，同時也需要領導者投入最多精力的任務之一。一旦這種業(yè)績下滑的情況持續(xù)了一段時間，那么很有可能會引發(fā)領導者與下屬之間的關系危機。領導者遇見這種情況時，往往會因為看到業(yè)績下滑或員工行為不當，而開始憤怒和產生更大的挫敗感。與此同時，員工也開始抱怨造成業(yè)績下滑或行為不當的種種因素，他和領導者一樣，開始憤怒，同時產生強烈的挫敗感。領導者指責員工，員工指責領導者員或公司。
其實員工的業(yè)績出現下滑時，領導者應和業(yè)績提升時是一樣的，都應該隨時準備好調整領導型態(tài)。當工作意愿和工作能力都相當高的員工業(yè)績發(fā)生下滑時，領導者首先應該思考員工發(fā)生業(yè)績下滑的原因究竟是什么。同時，也意味著原先采取的授權式領導型態(tài)要轉變?yōu)橹С质降念I導型態(tài)，領導者需要更多傾聽，需要搜集更多的數據。當領導者和員工都認為可以重新回到原先高績效的情況時，就可以重新采取授權式的領導型態(tài)。然而，當發(fā)現現在需要領導者給予更多的關注，那么就應該改用支持式的領導型態(tài)，這樣可以給予員工更多的關注。極少數情況下，領導者甚至可能會一路改變領導型態(tài)，直至采取指令式的領導型態(tài)。
也就是說，在員工的業(yè)績出現下滑時，要求領導者擁有很強的人際溝通能力，能夠控制住個人的情緒，不影響到問題的解決，從而有效控制并解決員工的業(yè)績下滑問題。
有效溝通
解決員工業(yè)績下滑問題首先是從思想認識上做好充分的準備。領導者要挑出員工的一個具體行為或業(yè)績表現，然后把關注點集中在這一個行為或一件工作任務的表現上，不要試圖一次解決所有的問題。接著，領導者需要搜集足夠多的事實來證明對該員工表現的判斷。如果是業(yè)績問題，那么就要將業(yè)績量化。如果是行為問題，那么就要專注于真正觀察到的。然后，寫下所有因為該員工的錯失而發(fā)生的額外付出或支出。要誠實，不要騙員工。承擔是解決問題最重要的部分。并且要通過自問一些問題如：員工清楚自己的業(yè)績目標嗎、有什么因素影響到員工的`業(yè)績表現等等，來確認領導者在該情境中的角色或要承擔的責任。
當領導者完成所有準備工作后就可以約員工一起開會討論一下問題所在了。在開始討論前，有一項非常重要的工作要做，那就是先設定會議目標和基本規(guī)則。這將保證雙方不會產生曲解或誤會。要知道，當員工的工作意愿下滑，或業(yè)績表現水平或行為發(fā)生嚴重錯失時，他們經常會變得非常敏感，一旦受到攻擊，就會馬上進入一種防御狀態(tài)，不斷與領導者爭辯問題。為避免這種情感上的敵對狀態(tài)，領導者應該這樣來開啟雙方的討論：現在，我們來談談一些我看到的，并且認為是比較嚴重的問題，你可以對我所說的進行反饋。
在討論開始之前，要先設定一個談話的基本規(guī)則，即雙方都可以充分談出自己對該問題的看法。以便對問題以及造成問題的原因達成共識，這樣才能制定一個解決問題的改進目標和行動計劃。首先，由領導者先說對這個問題的看法，以及認為造成該問題的原因。員工先聽，不要馬上提自己的想法，除非沒聽清楚管理者說什么可以問。然后，請員工重述領導者所說的，這樣領導者就能夠確信員工已經理解了領導的觀點。等領導者講完后，請員工從自己的角度來說一下，同樣遵循等員工說完后，領導者重述的規(guī)則，這樣員工也才知道領導者有沒有完全理解其的觀點。這種談話方式才是合適的。使用這種談話的基本規(guī)則，應該首先了解對方對特定表現問題的看法。確保雙方說的話都能被對方所理解，這點很重要，它減少了敵對情緒，并使問題朝著積極的解決方向發(fā)展。
達成共識
在基本談話規(guī)則下，下一步就是確認雙方在問題以及造成問題的原因方面是否達成共識。領導者的工作就是盡量達成更多的共識，以使問題向積極解決的方向發(fā)展。在大多數沖突情境下，雙方不太可能對所有問題都達成共識。這時，領導者就需要去觀察是否有足夠的共識，使雙方可以順利地解決問題。如果沒有，那么就要重新診斷哪些是障礙，重新確立領導者在該問題中的位置，從而讓雙方對該問題的理解達成共識。記住，如果領導者或組織是造成問題的原因所在，那么，就需要糾正一些過去的錯誤。所有因為領導者的原因而造成的問題或使問題更惡化的，必須承認并盡快解決。有時，造成問題的原因是組織層面的，而領導者又無法控制，那么則要承認事實，這樣才能將負面的情緒驅散掉，并使員工重拾工作意愿。
重建伙伴關系
領導者在前面得到的答案將幫助在接下來即建立伙伴關系中確立應使用哪種恰當的領導型態(tài)。如果員工愿意和領導者一起解決問題，那么領導者可以和他進行一輪“建立伙伴關系”的談話，雙方都可以參與決定應該使用怎樣的領導型態(tài)，領導者應該給予該員工多少指導和多少支持。然后，應該共同設定目標，定出一個行動計劃，并確定改進過程中的談話會議頻率。
如果員工不愿意進一步改善，那么領導者就需要采取一種指令式的領導型態(tài)。制定明確的業(yè)績目標，訂出一份詳細的時間表；向員工描述具體的業(yè)績目標要求，并告訴他將怎樣追蹤他的表現；最后還要告訴他如果業(yè)績表現再不提升，將會有怎樣的后果。要知道，這是解決業(yè)績問題的最后一招，但不能解決工作意愿問題。
總之，處理員工業(yè)績下滑問題是管理人員面臨的最大的挑戰(zhàn)之一。通常情況下，領導者都希望能夠避免遇到這樣的問題，因為這需要花費大量的精力，其實只要領導者清楚地認清問題所在，找出造成業(yè)績下滑的真正原因，然后使用恰當的領導型態(tài)，領導者是能夠有效解決員工業(yè)績下滑問題，從而幫助員工盡快恢復到原先的績效水平上來。解決績效問題需要領導者具備高效的溝通技巧以及績效管理能力。第一次與員工進行業(yè)績問題的談話，肯定不會如想象的那么順利或有效。然而，只要能夠以真誠的態(tài)度與員工談話，那么就能減輕因溝通能力略有不足而帶來的負面影響，并且為構建與員工之間的相互信賴的高效伙伴關系而奠定基礎，從而，讓員工永遠贏得高績效。
員工績效管理方案設計篇十六
在績效管理活動中，直線經理的作用至關重要，績效管理的所有舉措最終都要落實到具體的員工，而直線經理則是最佳的傳遞者，所以直線經理的執(zhí)行能力是否足夠強，將直接決定企業(yè)績效管理決策的成敗。
下面談談直線經理如何應對績效管理。
一、與員工成為績效合作伙伴
直線經理應轉變工作方式，重新定義自己和員工的關系。就績效管理而言，直線經理和員工是一種彼此獲益的雙贏關系，任何一方的成績都有對方的努力在里面，員工的成長進步離不開經理的支持、輔導和幫助，經理的業(yè)績也不是憑空得來的，而是員工積極配合，共同努力的成果。
所以，經理和員工之間絕對不是簡單的管理與被管理的關系，而是績效合作伙伴。
對此，經理必須有更加清楚的認識和更加深入的思考，并做出相應的轉變，只有先在角色扮演上做到位，員工才會更加合作，更加支持，才會真心與你溝通，積極參與部門的建設和發(fā)展，一種基于信任的績效溝通環(huán)境才可以逐步得到建立。
與員工成為績效合作伙伴看似簡單，實則不然。我們的直線經理多年來已經養(yǎng)成了權威的管理習慣，如果馬上放下經理姿態(tài)，凡事都去和員工溝通，達成一致，恐怕一時很難做到，這需要一個過程。
沒有關系，任何事情的成功都需要一個過程，何況對直線經理來說績效管理又是一個相對陌生的領域。問題的關鍵在于，直線是否意識到了這個問題，是否認真思考過，權衡過，只要你去想了，去做了，那就一切都好。
二、 與員工一起分解并制定績效目標
以往，那種完成任務式的填表工作通常不需要經理和員工去共同制定目標，目標都是人力資源部制定的，而且大多和員工的具體工作沒有太大關系，所以，那個時候的績效考核沒有起到什么作用。
現在則不同，直線經理為了做好本部門的績效管理，為了自己的職業(yè)生涯得到更好的發(fā)展，為了員工的績效能力得到更大的提高，為了本部門能對企業(yè)做出更大貢獻，就必須與員工一起，作為績效合作伙伴，共同分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從中獲取部門為了完成企業(yè)的任務所必須承擔的目標任務，進而根據部門的崗位設置和具體崗位職責，將目標分解到每個員工。
通過這個分解目標、確定目標的過程，讓員工更加清楚未來一段時間的努力方向，使他們工作起來目標更加明確，職責權限更加清晰。這樣，員工不但知道該做哪些工作，而且更知道每項工作做到什么程度才是好的，評判標準更加確定，這就有利于員工在工作當中不斷獲得提高，不斷地補充完成目標所需要的知識、經驗和技能，績效水平獲得更大的提升。
同時，因為每個員工的目標已經明確，經理管理起來也就更有的放矢，根據每個員工的目標去指導幫助他們，經理會在很大程度上得到解放，有更多的時間去幫助員工獲得發(fā)展，去做自己該做的事，不用再整天為“救火”而疲于奔命，也不用深入到每個工作的細節(jié)去進行過細管理。
三、 抽出更多時間對員工進行績效輔導
目標制定完成之后，經理的職責就基本上已經分解到了每個員工身上，這不是說經理就沒事可干了，可休閑度假了，不是，別忘了，經理可是員工的績效合作伙伴呢！
這個時候，經理的角色就演變成了員工績效輔導員，在完成績效目標的過程中對員工進行績效輔導，及時與員工溝通，經常從員工那里獲取他們?yōu)閱T工績效目標而發(fā)生的困難，比如，他們?yōu)榱送瓿赡稠椖繕?，員工需要什么樣資源支持，經理應及時了解提供，為了完成目標，員工需要什么樣的培訓，經理也應根據實際情況進行安排。當員工在完成目標的過程中，有什么樣的優(yōu)秀表現，經理應及時出現在員工面前，對其進行表揚，激勵他們不斷保持并發(fā)揚優(yōu)秀的工作作風，獲取更大的進步，當員工出了什么差錯，經理也應及時予以糾正，讓員工在第一時間發(fā)現錯誤并在以后的工作中進行改進。
通過持續(xù)不斷的溝通與輔導，員工將不斷受到激勵，得到幫助，更好地完成績效目標，一種基于績效的團隊文化也將不斷得到建立和發(fā)展。
四、 為員工建立業(yè)績檔案
我們知道，每個員工都一份完善的人事檔案，通過查閱檔案，我們可以對一個人的生平有比較清楚的了解。同樣，績效管理也需要建立相應的檔案，即員工業(yè)績檔案。
為什么要建立業(yè)績檔案呢？
兩個方面的原因：一是，建立員工業(yè)績檔案可以幫助員工不斷取得進步、獲得發(fā)展，更好地完成績效目標。二是，建立員工業(yè)績檔案可以有效避免在績效考核反饋面談的時候經理和員工對考核結果出現不必要的分歧。
通過建立員工檔案，經理可以幫助員工回憶他們在執(zhí)行績效目標的時候所表現出來的好的和差表現，以便于他們更好地總結提高，另外，績效考核的一個很重要的原則是“沒有意外”，所謂沒有意外，就是說在績效面談的時候，經理和員工對績效考核結果不應出現意外的理解，這個問題，很多經理都有切身的體會，每到考核的時候，他們總是和員工就一些問題爭論不休，誰也說服不了誰，之所以會出現這種情況，最根本的原因就是當初沒有意識到員工業(yè)績檔案的重要性，更沒有為員工建立業(yè)績檔案。
所以，經理應把建立員工業(yè)績檔案作為一項重要的工作來抓，逐步建立并完善員工的業(yè)績檔案。
五、對員工進行公開、公平、公正的評價。
人們評價以往的績效考核是暗箱操作，一點沒錯，那個時候的考核員工并清楚自己是怎樣被考核的，考核的結果是什么，怎么使用的，經理對自己的哪些表現滿意，對哪些表現不滿意，員工都一概不知道，考核結束之后也沒有反饋，至多也就是找員工簽字確認了事。
這顯然是行不同的，也顯然不能幫助員工提高績效水平，所以，經理應對員工進行公開、公平、公正的評價。
要做到這一點，經理有幾項工作要做：
1、對照當初制定的績效目標和標準對員工進行考核，考核的主要依據是員工的業(yè)績檔案；
2、考核結束后與員工進行一對一的面談溝通，并與員工一起對考核過程進行細致的分析，讓員工非常清晰地了解自己是怎樣被考核的，讓員工認識到自己的長處和不足。
3、與員工一起制定績效改進計劃。針對員工在過去一段時間所表現出來的績效不足，制定建設性的改進計劃，為以后的績效工作掃除障礙。
4、就績效考核結果的使用對員工有所交代。考核完了之后，績效的結果是怎么使用的，應該告知員工，以便于他們更加明確自己的奮斗目標。
六、績效滿意度調查
所謂績效滿意度調查，就是經理就過去一段時間所采用的績效管理體系對員工進行滿意度調查，調查的主要目的是為了使績效管理體系不斷得到完善和提高，比如，員工是否有明確績效目標、是否有明確的績效標準、標準的適意程度如何、員工是否得到了經理的輔導、是否得到了必要的培訓和資源支持，等等。
通過滿意度調查，經理可以準確知道自己在哪些方面做得還不不夠，從而加以改進，為以后更好地做好績效管理奠定基礎。
以上六個方面實際上就是一個完善績效管理體系必備的流程，是直線經理必須做好的工作，只有做到了這六個方面，經理的績效管理工作才能做得更好！
知識經濟時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代，人力資本已經超過物質資本和自然資本，成為創(chuàng)造經濟和財富增長的源泉。知識經濟時代占主導地位的是知識員工，知識員工不同于傳統的勞動者，因為他擁有最有價值的資產——知識。知識員工具有很強的創(chuàng)新能力，他們往往能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。但是大多數知識員工對企業(yè)的忠誠度較之普通員工差。一些按傳統管理方式的管理者總是試圖說服他們，但是如果不能取得他們的認可，也只好請他們“走人”，而他們果真會頭也不回地推門就走。更可怕的是，他們可不是回家，而是去競爭對手的公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟老東家打擂臺。在企業(yè)同樣如此，對于知識員工的績效管理日益顯得重要。那么，企業(yè)在人力資源管理中如何做好知識員工的績效管理呢？本文就著手于這個問題進行探討。
1、知識經濟時代知識型員工的管理成為人力資源管理的重心
知識型員工的創(chuàng)造力是企業(yè)價值增值的源泉，企業(yè)的生產工具、技術及流程的掌管開始轉移到了知識型員工的手中，因而，知識型員工成為企業(yè)人力資源的重心。知識型員工能不能被有效管理，關鍵在于了解知識型員工的個性特征和工作特點，結合他們的內在需求采取富有針對性的管理策略。知識型員工有以下特性：
1.1 注重自我價值的實現。知識型員工大多受過系統的專業(yè)教育，具有較高的學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，他們視野開闊，知識面廣，凡事都有自己的獨立見解，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，注重自我價值的實現，渴望通過開展創(chuàng)造性工作來充分展現個人才智。
1.2 重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵遠遠大于物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。讓他們取得成就便是對他們更好的激勵，金錢和晉升等傳統激勵手段已退居次要地位。
1.3 勞動具有創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動不同，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識成果。知識型員工更傾向于在寬松的、高度自主的環(huán)境中工作，強調工作中的自我引導和自我管理，不愿意像流水線上的操作工人那樣被動地適應機器設備的運轉，受到物化條件的約束。
1.4 強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統的體力勞動者不同，知識型員工尊重知識，崇拜真理，信奉科學，不愿意隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執(zhí)著于知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產生影響，因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
1.5 工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識性工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現出較大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的、工作外的時間和場合。可見，對知識型員工的工作過程是很難實施監(jiān)控的，傳統的操作規(guī)程對他們毫無意義。
1.6 工作選擇的高流動性。知識型員工由于占有特殊的生產要素即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，擁有遠遠高于傳統工人的職業(yè)選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其他企業(yè)，尋求新的職業(yè)機會。他們更多地忠誠于對職業(yè)的承諾而非對組織的承諾。在快速發(fā)展的知識經濟時代，由于知識型員工的工作方式、個性特質、思維模式出現了前所未有的變化，如果企業(yè)對他們委以重任，將成為企業(yè)發(fā)展的重要引擎；如果對他們管理不善而流失，將對企業(yè)產生不可估量的損失。因此，加強對知識型員工管理和激勵已成為現代企業(yè)人力資源管理的重心。
2、知識經濟時代企業(yè)人力資源管理面臨的困難和問題
成功的人力資源管理能使員工的個人努力和組織目標保持一致，知識員工是企業(yè)重要的人力資源，對于這個群體的績效管理尤其重要。良好的績效管理是企業(yè)持續(xù)成長、持久經營的重要條件。隨著國際化進程的加快和我國經濟和金融體制改革的深化，現階段我國企業(yè)人力資源績效管理尤其是知識員工的績效管理面臨著一系列新的困難和問題。
2.1 激烈的市場競爭環(huán)境對企業(yè)的績效管理提出了挑戰(zhàn)。面對國際企業(yè)對我國市場的猛烈沖擊，我國企業(yè)需要制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，整合戰(zhàn)略資源，保持長期競爭優(yōu)勢。為此，需要改變以前績效管理中的短期化傾向，注重長期化指標的構建。
2.2 我國企業(yè)組織結構的變化對績效管理提出挑戰(zhàn)。目前許多企業(yè)組織結構已出現了扁平化改革的趨向，表現在管理跨度加大、管理鏈縮短，決策權下放，許多企業(yè)出現了跨部門的團隊組織，如何對團隊的績效進行考核和管理成為一個新的問題。
2.3 企業(yè)文化轉型對績效管理的挑戰(zhàn)。企業(yè)要在員工中建立起以顧客為中心的服務意識、積極創(chuàng)新的開拓意識、穩(wěn)健經營的風險意識等新的文化內涵，就必須在績效管理制度的設計中體現出這種主流價值觀。為此，需要重視對員工價值鏈的評價，對業(yè)務流程進行實時評價分析和控制，正確引導員工行為。為了應對以上挑戰(zhàn)，企業(yè)需要改變過去單用財務指標評價績效的方法，重新審視自己的績效管理制度以適應新的環(huán)境，對于知識員工，要充分考慮到著個群體的特點，有針對性地進行科學的績效管理。
3、企業(yè)知識員工績效管理對策研究
3.1 充分了解知識員工的特點。知識員工具有強烈的個性。知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個性突出，具有極富個人風格的'思維與行為方式。在對待激勵方式的態(tài)度上，高度重視成就激勵和精神激勵，在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。從能力特征上看，知識員工具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質。從工作性質上看，知識員工具有很高的工作自主性。知識型員工更為強調工作中的自我引導和自我管理，其自身在工作時常常會體現出強烈的自主性。從知識型員工的工作及成果看，主要表現為知識創(chuàng)造過程的無形性。工作沒有確定的流程和步驟，對其業(yè)績的考核很難量化，對其管理的“度”難以把握。首先是勞動過程很難監(jiān)控，知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。其次是勞動成果難以衡量，在知識型企業(yè)，勞動成果多是團隊智慧的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。
3.2 改善績效管理組織，適當增設績效管理崗位。建議企業(yè)總行和一級分行的績效管理推進辦公室獨立出來，專門從事績效管理的研究，負責處理績效管理推進委員會的日常事務；下級應適當增設績效管理崗位，或適當減少績效管理人員的其他工作職責，集中精力搞好績效管理和相關工作。3.3 制定科學的績效計劃?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c，管理者要對部門（崗位）的工作環(huán)境、歷年工作完成程度、同城企業(yè)的經營管理情況等進行深入的調查研究，使管理雙方能夠充分溝通，科學合理地確定出績效管理周期內績效目標、計劃進度及其評價標準，然后將績效計劃層層分解到具體部門和崗位，盡量減少行政命令，使部門（崗位）通過自身努力，最終實現績效計劃；適當增加獎懲指標的加工比例，給部門（崗位）的創(chuàng)新增加動力。
3.4 改善溝通方式，增強溝通效果。上下級之間應通過部門例會、定期匯報、直接面談和電話溝通等主要績效溝通形式定期或不定期進行溝通，促使下級不斷改進工作方法和技能，糾正績效行為與目標可能產生的偏離，合理評價員工在考評期內的工作業(yè)績，分析員工績效不佳的原因，共同確定工作改進的措施；適當簡化績效信息的收集、記錄和檢查程序，盡量減少部門（員工）的工作量，集中精力搞好中心工作。
3.5 認真對待績效反饋環(huán)節(jié)，重視績效考評結果的復議。考評結束后，考評者應事先制定好反饋計劃，收集相關資料，以書面或面談反饋的形式，就被考評者在考評周期內取得的成績、存在的主要問題和績效考評結果，以嚴肅認真的態(tài)度向被考評者進行全面反饋，并通過雙方的有效溝通，研究績效改進方案，為制定下一績效計劃提供依據；上級應對被考評者有關資料的真實性和準確性進行調查，充分聽取管理雙方的意見，在規(guī)定的時間內做好復議的相關工作，以保證考評結果的公正性。
3.6 平衡計分卡在企業(yè)知識員工績效管理中的應用。在企業(yè)對于知識員工的績效管理工作中，應將以人為本的文化理念貫穿始終。平衡計分卡的一個重要貢獻體現在將員工的學習和成長作為對企業(yè)長期發(fā)展有貢獻的績效指標。應建立績效考評結果運行機制，實現績效管理體系和薪酬、配置、培訓等相關體系的對接，讓員工在一個學習型的組織內得到成長并分享這種成長所帶來的好處。具體來說，可以采取以下方法：
3.6.1 建立分層考核體系。其目的是對不同級別的分支行、不同性質的崗位實施客觀的、準確的績效評價尺度?？梢钥紤]按照資產負債規(guī)模、獲利能力、機構人員等因素，將分支行劃分成不同的級別；將崗位根據貢獻、風險、責任、勞動強度等因素，劃分為市場開拓、業(yè)務管理、支持保障和輔助等不同類別，為確立有效量化的業(yè)績指標建立基礎。
3.6.2 實行崗位目標責任制。針對每一個崗位或團隊，定出詳細的職責目標要求，建立以崗位目標為核心的責權利相統一的考核和分配新機制。應明確每個崗位的職責和各項工作的具體流程，圍繞崗位職責來設定全年績效目標，并按季度、月份進行分解。注意所定的目標應符合 smart 原則，即具體界定，確保被評價的團隊或人員事先知道他們的行動目標和評價標準；可測量的，指目標的實現可以用數量、質量、時間、成本等量化指標來衡量，徹底改變考核指標粗放、僅以德、能、勤、績籠統估計的狀況；可達到的，目標既要具有挑戰(zhàn)性，又要能夠通過努力實現，過低或過高的目標都不具有激勵性；相關的，所有的目標必須是有聯系的、一致的；規(guī)定考核期限和回顧時期，視崗位情況而具體規(guī)定是按季度、半年還是年度考核，并做總結回顧，以期改進。
3.6.3 對平衡計分卡的 4 個方面進行權重分配并選取關鍵業(yè)績指標。平衡計分卡四方面的指標權重應根據企業(yè)經營戰(zhàn)略的調整而有所側重。如果某行根據自身情況認為目前最重要的是市場發(fā)展戰(zhàn)略，那么顧客指標就可占較高比例（例如40%）；相反，如果視質量管理戰(zhàn)略更為迫切，則可以將內部運作指標定得較高。但不論戰(zhàn)略如何調整，單個方面的指標權重之和不宜超過50%，也不宜低于 15%，否則就有悖于平衡計分卡的初衷。
3.6.4 對平衡計分卡的每一個方面選擇 5—8 項關鍵業(yè)績指標加以衡量。根據管理學原理，80%的工作任務的完成情況是由20%的關鍵行為完成的。因此，應當抓住 20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量。在關鍵業(yè)績指標的選取中，應該結合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關鍵”或“崗位成功關鍵”。
相對一般性員工，知識型員工很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望充分展現個人才智，實現自我價值。以上是筆者對企業(yè)知識員工績效管理中存在的問題及應采取的對策所作的一些淺顯的分析，希望能對企業(yè)中的實際工作者有所啟發(fā)。
員工績效管理方案設計篇十七
每個企業(yè)給員工做績效考核管理，都有其績效管理的目的，根據企業(yè)的需求，規(guī)范員工更有效地工作，每個企業(yè)都有員工績效管理制度，怎么制定呢?下文是小編整理的相關內容，歡迎閱讀參考!
為貫徹執(zhí)行威奧特信通科技有限公司的各項管理規(guī)章制度，加強管理，增強以客戶為中心、全員的市場意識，培育績效導向的企業(yè)文化，體現厚德、學習、速度、效率的新經濟之時代特征，建立和完善團隊精神，建立和完善激勵和約束并存、形成利益共同體的運行機制，體現“以人為本，發(fā)現、任用、留住關鍵人才”的人力資源戰(zhàn)略，進一步提高全員素質、服務質量和工作效率，真正做到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，提高全員的工作積極性和主動性，人力資源部結合公司實際情況，特制定威奧特信通科技有限公司員工績效考核制度。
1、績效考核的最終目的是提高全員工作效率，發(fā)現、培養(yǎng)、使用人才，創(chuàng)建精英團隊，更好地服務于客戶，以達到公司的經營目標和發(fā)展目標，提高客戶滿意度、全員的滿意度和成就感，公司和全體同仁同舟共濟、榮辱與共、利益共享、共同發(fā)展。
2、考核的結果主要用于工作反饋、薪資管理、崗位調整、晉級和工作改進。
3、績效考核分月度績效考核和年度績效考核。
客觀性：績效考核要客觀的反映員工的實際情況，考核必須以考核項目、員工崗位職責、工作事實及日常工作紀錄為依據，只對該員工本人工作情況進行客觀評價，對事不對人，保證考核評價結果客觀、公正、合理，避免由于光環(huán)效應、新近性、偏見等帶來的誤差。
公平性：考核者必須公正無私，嚴禁營私舞弊，對于同一崗位的員工使用相同的績效考核標準。
公開性：全體成員知道自己的詳細績效考核結果。
考核標準：以“員工績效考核標準表”為標準。
考核依據：崗位職責書、任務目標下達書、工作質量要求、員工考核表和客戶滿意調查表。
考核內容分五部分，并對具體內容確定核準，說明考核辦法。
工作業(yè)績：根據崗位職責中描述的工作內容，對工作計劃的制定落實，工作任務完成情況，工作效率的高低，上下級之間溝通匯報的及時性、準確性、真實性、全面性進行考核。
工作態(tài)度和行為：對在工作中的服從領導，團結協作，組織紀律，學習、培訓，盡職盡責，吃苦耐勞方面等進行考核。
客戶服務滿意度：分外部客戶和內部客戶。
外部客戶：主要考核對象為技術工程部和技術支持部。對工作中所涉及的服務質量進行考核，并由反饋信息確定滿意度，由市場部負責收集和調查。
內部客戶：主要考核對為財務部、企劃部、市場部、商務部、綜合辦公室、技術工程部、技術開發(fā)部、技術支持部。對工作中的相互配合，相互協作，信息溝通，成本控制進行考核，由人力資源部進行收集和調查。
組織管理能力
管理能力主要對象為工程業(yè)務區(qū)經理、市場大區(qū)經理、工程項目經理、部門經理、副總經理、總經理。對資源信息共享與溝通，組織與協調，工作計劃、規(guī)章制度和會議決議的落實、發(fā)現人才和使用人才等方面進行考核，由直接領導和管理者進行考核。
扣分原則
為在工作中避免重大失誤，建立必要的監(jiān)督管理機制，對在工作中造成責任事故者，在培訓中考試不及格者，在檢查復檢中不負責任者進行必要的處罰。
對于上述所扣罰分數將在總分中扣除。
具體內容和分數見績效考核表。
2.考核對象
根據崗位不同，考核對象分三類，每一類對象的考核項目不同，涉及的分數亦不同。
內、外部客戶相關人員：技術工程部和技術支持部的經理以下人員，考核項目為：工作業(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;客戶服務滿意度，滿分22分;共計85分。
內部客戶相關人員：財務部、企劃部、市場部、商務部、綜合辦、工程技術部、技術開發(fā)部、經理以下人員?？己隧椖繛椋汗ぷ鳂I(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;內部客戶滿意度，滿分6分;成本控制，滿分6分;共計75分。
c.管理人員：工程業(yè)務區(qū)經理、工程項目經理、team負責人、市場大區(qū)經理、部門經理、副總經理、總經理?？己隧椖繛椋汗ぷ鳂I(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;外部客戶滿意度，滿分10分;內部客戶滿意度，滿分6分;成本控制，滿分6分;管理能力，滿分20分;共計105分。
3.考核標準
根據崗位職務，確定考核標準，具體標準見員工績效考核標準表。
根據考核結果的不同，考核成績分：杰出(outstanding)，較好(verygood)，合格(good)，需要改進(improvementneeded)，不做評價(notrated)。詳細內容見得分和考評對照表。
考核成績=(直接上級考評分數*60%+管理者考評分數*40%)
-扣減分數
每月22~25日之間，員工將月度工作總結和月度工作計劃、客戶滿意度調查結果交人力資源部。每月25~28日，完成管理者考評，考評的總成績由直接上級和管理者考評兩部分構成，直接上級考評占考評成績的60%，管理者考評占考評成績的40%，管理者考評由公司高層匯同相關部門經理共同做出，以上結果，按分數填寫在員工考核表上，交人力資源部。
次月1~5日，直接上級和被考評者進行管理溝通，提出績效改善建議和指導，對有異議的結果交高層領導審核。
如果有異議，可填寫考核申述表，向隔級領導提出申述申請;有關人員在接到考核申述后，必須在次日作出復核意見，交人力資源部修改備案。
具體申訴形式：見考核申述表。
年度績效考核：
每一財政年度終了，由人力資源部提供績效考核表，被考核人填寫全年工作總結和自我評價，上交直接上級。
直接上級根據被考核人的工作表現、業(yè)績及人力資源部提供的年度考勤資料、獎懲資料，填寫上級評價，并簽署晉級、降級或原級建議，匯總至人力資源部。
人力資源部綜合績效考核成績，擬制員工定級方案，上報總經理批準。
績效考核結束時，考核負責人必須與該員工單獨進行管理溝通。
績效考核結果只限考核負責人、被考核人、人力資源負責人、(副)總經理。
績效考核結果及考核文件交由人力資源部存檔。
任何人不得將績效考核結果告訴無關人員。
公司的績效考核工作由人力資源部統一負責;考核負責人在第一次開展考核工作前要參加績效考核培訓(由人力資源部組織)。
2、《員工手冊》中的獎罰條例和規(guī)定，作為公司日常運行規(guī)范和管理辦法依然有效。
3、本制度自公布之日起試行。
擬制：
審核：
批準：
員工績效管理方案設計篇十八
規(guī)范員工績效考評工作,確保公平、公開、公正考評員工的德、績、能、勤。
適用于安全處、消防管理中心員工的績效考評工作。
3.1安全處消防管理中心班組長負責依照本規(guī)程進行安全員、消防員的周檢工作。
3.2安全處、消防管理中心主管負責依照本規(guī)程進行班組長、安全員、消防員的周檢工作。
3.3物業(yè)部分管經理負責依照本規(guī)程進行班組長、安全員、消防員的月檢,主管的周檢工作。
3.4公司分管經理(主管)負責依照本規(guī)程進行主管的月檢工作。
4.1安全處員工的工作標準。
4.1.1固定崗安全員每日當值工作應符合安全處《封閉廣場物品、人員出入管理標準作業(yè)規(guī)程》中的各項工作要求。
4.1.2巡邏崗安全員每日當值工作應符合安全處《治安巡邏標準作業(yè)規(guī)程》、《出租屋暫住人員、施工人員及'三無'人員管理標準作業(yè)規(guī)程》、《交通管理標準作業(yè)規(guī)程》中的各項工作要求。
4.1.3安全員(治安應急分隊安全員)在每日工作交接班時,必須依照《安全處交接班管理標準作業(yè)規(guī)程》要求進行交接班。
4.1.4停車場安全員(車管員)每日當值工作必須符合安全處《停車場管理標準作業(yè)規(guī)程》中的各項工作要求。
4.1.5當廣場發(fā)生突發(fā)事件時,安全處《突發(fā)事件處理標準作業(yè)規(guī)程》中要求參與工作的安全處員工,必須依規(guī)程盡職盡責。
4.1.6安全員(治安應急分隊安全員)的內務、作息標準應當達到安全處《安全處、消防管理中心內務管理標準作業(yè)規(guī)程》的各項要求。
4.1.7安全員(治安應急分隊安全員)每日當值的儀容儀表、言行舉止應符合《物業(yè)部員工服務管理標準作業(yè)規(guī)程》的各項要求。
4.1.8安全員(治安應急分隊安全員)在使用警用器械、機動車時應嚴格遵守安全處《保安巡邏機動車保養(yǎng)、維修、使用管理標準作業(yè)規(guī)程》和《保安警用器械管理標準作業(yè)規(guī)程》的各項要求。
4.1.9安全處干部的產生應符合《保安、消防干部競爭上崗標準作業(yè)規(guī)程》的程序和考核要求。
4.1.10安全處員工必須按《安全處員工培訓實施標準作業(yè)規(guī)程》的要求參加培訓和達到培訓要求。培訓合格后上崗。
4.1.11安全處各級干部均應按上述各項標準作業(yè)規(guī)程履行自己的職責、符合標準作業(yè)規(guī)程的要求。
4.1.12安全處各級員工除應嚴格按安全處的標準作業(yè)規(guī)程進行工作外,還需嚴格遵守公司其他相關標準作業(yè)規(guī)程的要求。
4.2消防員的工作標準。
4.2.1消防管理中心監(jiān)控室消防員每日當值工作應嚴格執(zhí)行《消防系統操作標準作業(yè)規(guī)程》、《消防系統維修保養(yǎng)標準作業(yè)規(guī)程》的各項要求。
4.2.2消防管理中心全體員工在日常消防檢察、監(jiān)管過程中應當嚴格按照《防火管理標準作業(yè)規(guī)程》、《火警、火災應急處理標準作業(yè)規(guī)程》進行工作。
4.2.3消防管理中心全體員工在工作中使用消防器材時應符合《消防器材管理標準作業(yè)規(guī)程》、《保安巡邏機動車使用、保養(yǎng)、維修標準作業(yè)規(guī)程》中的各項要求。
4.2.4消防管理中心全體員工在組織消防演習時應嚴格執(zhí)行《消防演習標準作業(yè)規(guī)程》、和《滅火預案標準作業(yè)規(guī)程》。
4.2.5消防管理中心全體員工必須定時參加相關知識培訓,達到《消防培訓實施標準作業(yè)》的要求。
4.2.6消防管理中心員工的內務作息應當符合《安全員、消防員內務管理標準作業(yè)規(guī)程》的要求。
4.2.7消防管理中心員工當值時的儀容儀表、言行舉止必須符合《物業(yè)部員工服務管理標準作業(yè)規(guī)程》的要求。
4.2.8消防管理中心員工在參加干部競爭上崗時應嚴格按照《保安、消防干部競爭上崗標準作業(yè)規(guī)程》進行競爭。
4.2.9消防管理中心各級干部均應嚴格執(zhí)行所有消防管理中心標準作業(yè)規(guī)程,克盡職守,達到標準作業(yè)規(guī)程的各項要求。
4.2.10消防管理中心全體員工除應按消防管理中心各個標準作業(yè)規(guī)程進行作業(yè)外,還需嚴格遵守執(zhí)行公司其他相關標準作業(yè)規(guī)程。
4.3考評評分結構。
4.3.1績效考評由日檢、周檢、抽檢內審、管理評審構成,各種檢查考評的要求詳見公司《績效考評管理標準作業(yè)規(guī)程》。
4.3.2安全員績效考評的日檢、周檢、抽檢評分均按百分制進行。具體構成:。
a)崗位工作質量(滿分20分);。
b)交班質量(滿分10分);。
c)培訓質量(滿分10分);。
d)內務質量(滿分10分);。
e)工具設備使用、維護、保養(yǎng)質量(滿分10分);。
f)服務質量(滿分20分);。
g)執(zhí)行其他相關作業(yè)規(guī)程質量(滿分10分);。
h)其他質量(滿分10分);。
4.3.3消防管理中心消防員績效考評的日檢、周檢、月檢、抽檢評分均按百分制進行。具體構成為:。
a)崗位工作質量(滿分30分);。
b)培訓質量(滿分10分);。
c)內務質量(滿分10分);。
d)工具設備使用/運行、保養(yǎng)、維修質量(滿分10分);。
e)服務質量(滿分10分);。
f)執(zhí)行公司其他相關標準作業(yè)規(guī)程質量(滿分10分);。
g)其他質量(滿分10分);。
4.3.4安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長績效考評的周檢、月檢、抽檢評分按百分制進行。具體構成為:。
a)崗位工作標準作業(yè)規(guī)程的執(zhí)行質量(滿分10分);。
b)培訓質量(滿分10分);。
c)自身工作技能(滿分10分);。
d)服務質量(滿分10分);。
e)工作效果(滿分10分);。
f)工作責任心質量(滿分10分);。
g)處事公正性質量(滿分10分);。
h)遵守相關作業(yè)規(guī)程質量(滿分10分);。
i)團結配合質量(滿分10分);。
j)道德水準(滿分10分);。
4.4績效考評扣分細則。
4.4.1安全員考評扣分細則:。
4.4.2消防員扣分細則。
4.4.3安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長績效考評扣分細則:。
b)安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長當值時儀容儀表、言行舉止達不到《物業(yè)部員工服務管理標準作業(yè)規(guī)程》要求的,每次檢查每發(fā)現一項,一般違規(guī)扣減1-2分;嚴重違規(guī)扣減3-4分;引起不良后果的,視情況扣減5-10分。并同時按本款a)項的方法分析造成不合格的主觀因素,在相應欄目內同時扣減相應項目分值(一般違規(guī)扣減1-2分;嚴重的扣減3-10分)。
視情況扣減5-10分);并同時按本款a)項的方法分析造成不合格的主觀因素,在相應欄目內同時扣減相應項目分值(一般程度扣減1-2分;嚴重的扣減3-10分)。
4.4.4一般違規(guī)、一般程度、一般情況是指偶發(fā)性的,因粗心大意引起的發(fā)?；蛞蛴涗浐灻磺?、不合要求或有一定的客觀因素(需經確認)造成的輕微程度不合格。嚴重違規(guī)、嚴重程度是指明知故犯引起的不合格;造成不良后果是指引起連鎖反應。造成實際損害、惡劣影響或引起其他工作質量受到連帶影響的結果。
4.4.5'其他'欄目是為本公司相關作業(yè)規(guī)程所包括,或超出本規(guī)程4.4.1/4.4.2和4.4.3所列處的原因造成的不合格所設置,如果未發(fā)生或未出現,該欄目考評時應當給出滿分10分。
4.4.6檢查、考評時,如出現《行政獎罰標準作業(yè)規(guī)程》中所列明的應受嘉獎事件,則應視情節(jié)在正常考評完畢在總分中追加1-20分(但總分不超過100分),另依據《行政獎罰標準作業(yè)規(guī)程》對受考人進行獎勵。
4.4.7獎評時受考人的行為造成的不良后果觸犯《行政獎罰標準作業(yè)規(guī)程》所列出的必須加以懲處的情形,則除在考評檢查表相應欄目內扣完相應分值外,另依據《行政獎罰標準作業(yè)規(guī)程》對受考人追加處罰。
4.5扣分細則的解釋權在公司品質部。
5.1《安全員工作日檢、周檢、月檢、抽檢考評表》。
5.2《消防員工作日檢、周檢、月檢、抽檢考評表》。
5.3《安全處、消防管理中心主副主管、班組長日檢、周檢、月檢、抽檢考評表》。
6.1《績效考評管理標準作業(yè)規(guī)程》。
6.2《安全處所有標準作業(yè)規(guī)程》。
6.3《公司所有標準作業(yè)規(guī)程》。
6.4《行政獎罰標準作業(yè)規(guī)程》。
員工績效管理方案設計篇十九
一、為進一步提高員工的整體績效，從而提升公司員工的核心競爭力，特制定員工績效考核管理辦法?。
二、本辦法與“《**年薪酬方案》、**中心績效方案、**中心績效方案、**中心績效方案、臨時人員管理規(guī)定及薪資發(fā)放標準”相輔相成，共同構成員工激勵體系。
三、本辦法適用于*****總部及所有分、子公司后勤管理部門的非試用期員工考核、員工調崗或晉升后考核期內的考核、新任銷售部門店長、主管及主管以上人員考核期內的考核。試用期員工按照試用期考核制度執(zhí)行，瓷磚中心員工、潔具中心員工、工程中心員工按照各中心年初制定的績效方案執(zhí)行。
員工績效管理方案設計篇二十
“自從我的上次報告以來，該員工的表現已經降至最低水平，并且開始有向下鉆地的趨勢?！?/p>
“該員工讓某個村子里的白癡也要相形見絀?！?/p>
“在不斷的指導下工作很好，一旦碰到困難就像被困的老鼠?！?/p>
――工作評估報告摘抄
像這樣的工作評估報告，無論真假，總能引人發(fā)笑，這主要是因為我們認識這樣的人。如果我們不仔細分析表現糟糕的員工的問題，那么，關于愚蠢老板的種種討論也有失公平。事實上，員工的某些不良行為會讓善意的上司發(fā)瘋。
管理者面臨的挑戰(zhàn)是如何應對這些低績效員工。最省事的方法是對他們視而不見，事實上這也是通常發(fā)生的情形。在大型組織里，整體的最高效能一再被削弱，就是因為公司保留了那些顯然沒做好本職工作的人。表現不佳的員工能夠留下的一個原因是，他們的上司害怕沖突。有時候，是因為該員工和某位高層經理有一定的關系。但對問題視而不見不是好事；允許一個人破壞整個組織的利益是一種愚蠢的行為。
下面給你提供管理低績效員工的三條建議：
交談。在你著手解決低績效問題之前，你需要了解該員工的生活中發(fā)生了什么事情。一些個人問題，例如小孩生病、離婚懸而未決、父母親健康不佳，都能讓員工無法全身心地投入工作。如果存在這樣的問題，而該員工過去表現良好，那么找出一個解決問題的辦法。這樣的員工值得挽救。
指導。記住，員工表現不佳常常是因為他們缺乏必要的工具和／或培訓。提供工作指導是經理的職責。該過程非常簡單：和員工討論問題，以便讓他明白什么地方做得不夠；要求他找出提高的辦法；和他一起討論這些辦法，并就提高業(yè)績的時間表達成一致；然后不斷通過跟進監(jiān)督，要求這位員工對績效負責。
解聘。如果沒有任何改進，那么你必須做出結論，該員工并不適合這份工作。我們應該鼓勵他或她尋找更適合自己的其他職位。
前兩條建議相對容易一些，但是，解聘一位員工不會這么容易。一定要小心謹慎，并且隨時與公司的人力資源部溝通信息。否則，你可能發(fā)現自己成為一場官司的被告。處理表現不佳的員工從來就并非易事，容忍他們是領導力失效的一種表現。
因此，“全面了解情況、真誠有效交流、盡量達成共識和建立伙伴關系”就是管理人員解決員工業(yè)績下滑的四個步驟。
低績效管理1、全面了解情況
員工清楚自己的業(yè)績目標嗎？
管理人員曾經與該員工談過他或她的業(yè)績表現或舉止行為嗎？
員工知道怎樣的工作才算得上是優(yōu)秀表現嗎？
有什么因素影響到員工的業(yè)績表現？
低績效管理2、真誠有效交流
低績效管理3、盡量達成共識
低績效管理4、建立伙伴關系
管理人員在第三步與員工盡量達成的共識將幫助在第四步——建立伙伴關系中確立應使用哪種恰當的領導型態(tài)。
如果員工不愿意進一步改善，那么管理人員就需要采取一種指令式的領導型態(tài)。制定明確的業(yè)績目標，訂出一份詳細的時間表；向員工描述具體的業(yè)績目標要求，并告訴他，管理人員將怎樣追蹤他的表現；最后還要告訴他如果業(yè)績表現再不提升，將會有怎樣的后果。要知道，這是解決業(yè)績問題的最后一招，但不能解決工作意愿問題。
