一個(gè)成功的方案不僅要解決問題，還要為未來的發(fā)展提供長遠(yuǎn)的規(guī)劃。制定方案時(shí)，我們需要明確目標(biāo)的衡量指標(biāo)和評估方法，以便進(jìn)行后續(xù)的監(jiān)控和評估。以下是小編為大家整理的方案范文，供大家參考和借鑒。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇一

人們常說：伙伴關(guān)系從建立彼此信任的關(guān)系開始。當(dāng)員工得知企業(yè)真心在幫助他們的時(shí)候，他們也會(huì)反過來支持企業(yè)。企業(yè)要關(guān)心員工。要坦誠地對待他們。要幫他們樹立責(zé)任心。要讓他們獨(dú)立負(fù)責(zé)。但是企業(yè)不能拆開這些行動(dòng)。必須具備全部四項(xiàng)。在這種關(guān)系里存在著很多信任和尊重，之后才會(huì)出現(xiàn)關(guān)心和坦誠。有時(shí)，不得不退避一下，假如企業(yè)和員工之間的關(guān)系還不夠，那么這時(shí)候若要進(jìn)行有挑戰(zhàn)性的對話，如批評，就會(huì)演變成一種攻擊，從而造成傷害。

但是假如企業(yè)在對員工的感情投資充分的前提下，那么員工就很容易感到企業(yè)對他們并無惡意，企業(yè)通過看似強(qiáng)硬的對話，如批評，所要傳達(dá)給他們的是關(guān)愛和幫助。員工并不能確定上司對自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經(jīng)理們舍棄對員工的評分，而轉(zhuǎn)為輔導(dǎo)和幫助他們獲得a的成績。

有效績效管理的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

有效的績效管理系統(tǒng)具備三個(gè)部分。首先是績效規(guī)劃，建立目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。假如員工不清楚目標(biāo)，他們?nèi)绾稳?shí)現(xiàn)？假如員工沒有清晰的目標(biāo)，他們就只會(huì)干坐著或直接放棄，雖然人在前，可是并不盡全力工作，因?yàn)樗麄儾涣私庠撟鲂┦裁?。定義成功的一項(xiàng)益處，即企業(yè)可以在實(shí)現(xiàn)成功的時(shí)候肯定和稱贊。這就營造出“成功者的氛圍”。第二項(xiàng)有效績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)是每日輔導(dǎo)，或者稱執(zhí)行。這是指經(jīng)理觀察員工的績效表現(xiàn)，表揚(yáng)和必要時(shí)的重新指導(dǎo)。有效績效管理的最后一個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)是績效評估，在企業(yè)中等同于回顧和學(xué)習(xí)。這時(shí)該坐下來，和員工回顧過去一段時(shí)間的績效表現(xiàn)。記?。嚎冃Ч芾聿⒉粦?yīng)作為年終評估的工具。相反地，它應(yīng)當(dāng)貫徹在全年中使用，指導(dǎo)經(jīng)理和下屬員工共同工作，幫他們?nèi)〉胊的成績。

共同收獲

幫員工取得工作勝利，企業(yè)和員工雙方面都有得益。當(dāng)員工擁有清晰的目標(biāo)，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意愿將受到鼓勵(lì)。這意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價(jià)值，他們認(rèn)為自己每天都為這個(gè)世界帶來改變，他們本身都獲得。最終讓員工獲得一種強(qiáng)烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當(dāng)員工認(rèn)為自己能帶來改變時(shí)，他們就會(huì)愛上這種歸屬感。當(dāng)員工想留在一個(gè)地方，他們留的越久，就會(huì)想方設(shè)法地回報(bào)所在的組織，而且他們自身也獲得發(fā)展。員工的保留率和創(chuàng)造性都會(huì)得到提高。

企業(yè)如何提高員工的績效，是非常讓人頭痛的一件事，其實(shí)要做到提高績效只要做到下面幾點(diǎn)就可以了。

（一）善任——追求高度的人崗匹配（用其所長）。

1、分類管理?，雙軌發(fā)展。人的個(gè)性多種多樣，有指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型等類別，不同的個(gè)性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo)、分類管理。對煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨時(shí)工也都需要采取不同的管理手段?來管理。雙軌發(fā)展，就是要實(shí)行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運(yùn)行，為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學(xué)設(shè)崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進(jìn)一步提高工作效率；科學(xué)設(shè)崗，就是要通過對工作任務(wù)的深入研究，制訂科學(xué)的工作流程，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個(gè)崗位之間的.業(yè)務(wù)銜接，提高崗位設(shè)置的科學(xué)化。

3、明確職責(zé)，發(fā)揮專長。通過制定科學(xué)的崗位說明書，詳細(xì)說明每個(gè)崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進(jìn)一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的特長，促進(jìn)崗位目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（二）知人——對員工進(jìn)行客觀的素質(zhì)能力評價(jià)（知其所長）。

1、建立一套科學(xué)先進(jìn)的測評體系，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)技術(shù)任職資格、民-主評議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他一些具體的測評指標(biāo)。

2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅(jiān)持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時(shí)代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實(shí)際工作中的能力高低、業(yè)績好壞。同時(shí)還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則，讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁庍M(jìn)行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過能力素質(zhì)測評，對每一名員工作出客觀公正的評價(jià)，掌握他們每個(gè)人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）培訓(xùn)——構(gòu)建長效的培訓(xùn)機(jī)制（促長更長）。

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動(dòng)性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強(qiáng)教育培訓(xùn)，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機(jī)制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，要舍得花費(fèi)人力、物力、財(cái)務(wù)來促進(jìn)員工素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性。

加強(qiáng)教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能，更新知識結(jié)構(gòu)，更為重要的是要培訓(xùn)員工三個(gè)方面的意識和能力。一是培育責(zé)任意識。責(zé)任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責(zé)任感，就不會(huì)有良好的工作績效表現(xiàn)。二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓(xùn)，引導(dǎo)員工勤于思考、關(guān)于鉆研、積極思維，不斷突破習(xí)慣性思維方式，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創(chuàng)一流的卓越精神，就不會(huì)有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績。

（四）激勵(lì)——采取科學(xué)的激勵(lì)手段（促長發(fā)揮）。

構(gòu)建科學(xué)先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，對于提高員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵(lì)措施，沒有獎(jiǎng)罰分明，工作績效的提高將會(huì)成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵(lì)的主要方式。激勵(lì)方式主要分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等，精神激勵(lì)包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵(lì)、贊美激勵(lì)等。薪酬分配、職務(wù)晉升激勵(lì)是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實(shí)加強(qiáng)績效管理，從績效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績效考核的實(shí)施的落實(shí)幾個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，最終落實(shí)績效報(bào)酬。只有加強(qiáng)績效管理，嚴(yán)格公正地進(jìn)行績效考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷促進(jìn)績效的提升，才是其根本的目的。從這個(gè)意義上來說，企業(yè)管理者和績效考核?人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)?與業(yè)績水平結(jié)合起來，綜合評判員工的能力，作為職務(wù)晉升激勵(lì)手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最科學(xué)、最先進(jìn)的方式。

企業(yè)管理者要通過對人才隊(duì)伍的科學(xué)管理，知人善任，用人所長，附之以科學(xué)的激勵(lì)方式和長效的教育培訓(xùn)，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)的需要，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，打造一個(gè)注重學(xué)習(xí)、充滿活力、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展河蟹一致的常青企業(yè)。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇二

從系統(tǒng)的角度看待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個(gè)層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標(biāo)保持一致的過程。然而員工績效管理現(xiàn)狀的并不理想，雖然企業(yè)有績效考核制度，部門也有相應(yīng)的績效考核細(xì)則，但在執(zhí)行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績效管理與大家交流。

1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時(shí)期、不同發(fā)展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。從下表可以對比：

績效含義

適應(yīng)的對象

適應(yīng)的企業(yè)或階段

1．完成了工作任務(wù)

體力勞動(dòng)者

事務(wù)性或例行性工作的人員

2．結(jié)果或產(chǎn)出

高層管理者

銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員

高速發(fā)展的成長型企業(yè)

強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)

3．行為

基層員工

發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)

強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)

4．結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）

普遍適用各類人員

5．做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）

知識工作者，如研發(fā)人員

2.要明確績效管理與績效考核的區(qū)別?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€(gè)程序?？冃Э己酥耙约翱己酥笠龅母鞣N工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達(dá)到“管理”的目的.。

（一）傳統(tǒng)考核流程的弊端：“變、亂、難、和”

考核內(nèi)容易變?？己四繕?biāo)設(shè)定脫離實(shí)際，有上級下達(dá)指令式的，有為追求業(yè)績拍腦瓜得來的，再加上企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營 環(huán)境 的變化，給設(shè)定上層目標(biāo)帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級目標(biāo)免不了在執(zhí)行中多次修正，變化多于計(jì)劃，員工習(xí)以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價(jià)的砝碼。

考核制度混亂。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個(gè)人利益的關(guān)節(jié)，設(shè)立制度就好像給孫悟空戴金剛?cè)Γ瑫?huì)遭多人反對，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個(gè)部門都插手考核，以示重要，增加權(quán)限；三是標(biāo)準(zhǔn)不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內(nèi)容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數(shù)量化和具體化程度都較低，缺乏科學(xué)的考量工具。

難以考核?？己酥袚饺氲亩喾N因素使考核人員頭疼發(fā)愁，無所適從。如對制度的多樣化解釋，考核指標(biāo)的變更，人為造成的政策傾斜，對寬嚴(yán)程度的攀比，定額標(biāo)準(zhǔn)的討價(jià)還價(jià)，強(qiáng)調(diào)客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩(wěn)定大局，擔(dān)心考核結(jié)果影響人際關(guān)系等，這些也使考核 成本 急劇增大。

平衡考核結(jié)果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結(jié)果，有的干脆用倒退法，先設(shè)計(jì)結(jié)果再找考核由依據(jù)?！褒R不齊，一把泥”，運(yùn)用高超的“和稀泥”手段，多種激勵(lì)調(diào)和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。

此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。

為何難以改變？

不愿做。

沒有認(rèn)識到科學(xué)管理的作用和績效考核的重要性，認(rèn)為不需要要那么多條條框框的約束，一個(gè)字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會(huì)使員工缺乏信任感，影響員工積極性。或安于目前狀況，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕?lián)p害了現(xiàn)有利益，怕考核改進(jìn)帶動(dòng)晉升、薪酬等機(jī)制的改變，挑戰(zhàn)原有的權(quán)威、地位、人際關(guān)系等個(gè)人優(yōu)勢。濫竽充數(shù)者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現(xiàn)有優(yōu)勢，安于現(xiàn)狀，不愿進(jìn)取。

2、怕自身素質(zhì)不適應(yīng)考核機(jī)制。對自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結(jié)果，強(qiáng)調(diào)理由、討價(jià)還價(jià)、攀比，造成法不責(zé)眾，分配成了數(shù)字調(diào)整游戲，雷聲大雨點(diǎn)小，白忙活一場。

不會(huì)做

雖能認(rèn)識到原有制度的弊端，對科學(xué)的績效考核有強(qiáng)烈的需求，但感覺問題象一團(tuán)亂麻，牽一發(fā)而動(dòng)全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆。

（二）、績效管理有什么作用：

1． ?績效管理是 企業(yè)戰(zhàn)略 落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標(biāo)對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施起著十分重要的作用。

2． ?績效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè) 文化 的工具， 企業(yè)文化 和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力有著不可替代的作用。

3． ?績效 管理 是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，績效貫穿于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的全過程。

4． ?績效管理是提升管理的有效手段，這是當(dāng)前對國企的特殊功效。

(a)、提高計(jì)劃管理有效性，對于計(jì)劃管理比較差的企業(yè)，績效可以起到彌補(bǔ)和促進(jìn)的作用。

(b)、提高各級管理者的管理水平。

(c)、暴露企業(yè)管理問題，在實(shí)施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業(yè)有針對性地去解決問題。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇三

一).員工有下列情況之一者，應(yīng)予以“免職或解雇”處分。

1.假借職權(quán)，營私舞弊者。

2.盜竊公司財(cái)務(wù)、或挪用公-款、或故意毀損公物者。

3.在工作場所聚賭或斗毆者。

4.不服從主管的指揮調(diào)動(dòng)，且有威脅行為者。

5.以職務(wù)之便收受客戶好處。

6.利用工作時(shí)間擅自在外兼職者。

7.違反公司保密制度，捏造謠言或釀成意外災(zāi)害，致使公司蒙受重大損失者。

8.品行不端，嚴(yán)重?fù)p傷公司榮譽(yù)者。

9.仿效上級主管人簽字，盜用或擅用公司名義者。

10.連續(xù)曠工3天或全年曠工達(dá)6日以上者。

11.“降級或降薪”后不思改進(jìn)、散播消極謠言、威脅上級者。

12.隱瞞真實(shí)身份、學(xué)歷、資質(zhì)，或提供虛假個(gè)人信息、資料與公司簽約。員工同時(shí)應(yīng)賠償公司因此而誤繳的社保費(fèi)用。

13.其他嚴(yán)重違反公司的規(guī)章制度之行為。

(二).員工有一下情況之一者，予以“降級或降薪”處分。

1.直屬主管對所屬人員明知舞弊有據(jù)，而予以隱瞞庇護(hù)或不為舉報(bào)者。

2.故意浪費(fèi)公司財(cái)務(wù)或辦事疏忽使公司受重大損失。

3.違抗命令，或有威脅辱罵主管的行為情節(jié)較輕者。

4.泄露機(jī)密或虛報(bào)事實(shí)者。

5.品行不端有損公司信譽(yù)者。

(三).員工有一下情況之一者，應(yīng)給予 “停職檢查”處分。

1.考核不合格者。

2.違反公司財(cái)務(wù)管理制度者。

3.不服從公司工作安排和調(diào)動(dòng)、外派、或無理取鬧，影響公司正常運(yùn)營的。

4.拒不執(zhí)行上級主管或負(fù)責(zé)人工作安排，干擾工作者。

5.濫用職權(quán)，故意浪費(fèi)公司資財(cái)，損公肥私，造成公司經(jīng)濟(jì)損失者。

(四).員工有一下情況之一者，予以“警告”處分。

1.疏忽過失致公物損壞者。

2.工作不利，屢勸不改者。

3.遇到突發(fā)事件，故意逃避者。

4.在工作場所發(fā)生爭吵或口角，不服批評者。

5.辦事不利，在工作時(shí)間偷懶者。

6.消極怠慢，工作態(tài)度不端正者。

7.辦公時(shí)間，私自外出辦私事者。

8.當(dāng)月內(nèi)遲到、早退次數(shù)累計(jì)5次(含5次)以上者。

9.上班時(shí)間不佩戴工牌，不著工裝者。

10.每月連續(xù)3次不做動(dòng)成長6+1者。

(五).其他違反本過失個(gè)規(guī)章制度，視情況應(yīng)分別予以懲處。

三.個(gè)人或集體的嘉獎(jiǎng)累計(jì)三次，記三等功一次，三等功二次記二等功一次，二等功二次計(jì)一等功一次。

四.對員工的獎(jiǎng)罰，將以書面形式通知本人并摘錄事由在公司文化欄中公布

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工績效管理系統(tǒng)。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇四

績效考核管理是制度的重要組成部分，是人事行政的重要內(nèi)容，是培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才的重要途徑。然而，在具體的實(shí)施過程中，績效管理往往只做到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的把握。因此，在考核時(shí)將一些固定的表格發(fā)給各部門人員，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完表格后交回行政部。那么，這些表格中輕描淡寫的評語，成為考核工作的完畢?？己私Y(jié)果與激勵(lì)起不到必然聯(lián)系，激勵(lì)作用不能及時(shí)發(fā)揮，影響著激勵(lì)效果的減弱。

目前，運(yùn)用的績效考核辦法，在績效表格中，不能充分體現(xiàn)指標(biāo)的量化，對人員的考核缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，經(jīng)分析現(xiàn)存在如下因素：

1、上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。上級、同級、下級工作關(guān)系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進(jìn)行考評必然得不出真實(shí)評價(jià)。

2、考核中，上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權(quán)重分值。各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要的評價(jià)因素。

3、現(xiàn)有的評價(jià)指標(biāo)單一，這樣的指標(biāo)體系容易導(dǎo)致對公司長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足。缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，無法正確引導(dǎo)被評人向公司所需要的方向發(fā)展。

4、不同的部門相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有特性?，F(xiàn)行的`考評體系，無法體現(xiàn)各崗位的工作內(nèi)容，起不到考核的應(yīng)有作用。

5、考核過程流于形式，激勵(lì)和指導(dǎo)作用不大。考核結(jié)果在實(shí)際操作中，對大多數(shù)被考核者都采用"趨中"定級?？荚u內(nèi)容普遍一致，缺乏個(gè)性，內(nèi)容雷同。

6、考核的監(jiān)督機(jī)制仍不完善。缺乏專業(yè)的考核組織，并且缺少相關(guān)監(jiān)督機(jī)制。

因此，深化考核制度改革，對發(fā)揮考核的激勵(lì)作用，營造和開創(chuàng) "人才輩出、人盡其才"的新局面具有非常緊迫的現(xiàn)實(shí)意義。根據(jù)公司的實(shí)際狀況，結(jié)合多種考核方法的分析，績效考核管理建議在以下幾個(gè)方面改進(jìn)：

1、改進(jìn)考核內(nèi)容，量化考核指標(biāo)。

考核內(nèi)容應(yīng)根據(jù)不同部門、不同崗位和實(shí)際工作的具體內(nèi)容，設(shè)定不同的考核指標(biāo)，注重量化、個(gè)性化，使考核標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)向定位能真正起到激勵(lì)和指導(dǎo)的作用，改變原有考核制度過于死板、無量化指標(biāo)的問題。

2、采用kpi考核辦法，細(xì)化考核指標(biāo)。

kpi是key performance lndicators的英文簡寫，稱關(guān)鍵績效指標(biāo)。是目前通用的企業(yè)經(jīng)營績效成果測量和戰(zhàn)略目標(biāo)管理的工具。kpi是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但能借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)。

考核實(shí)質(zhì)是引導(dǎo)員工的注意力方向，將員工的精力從無關(guān)緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績指標(biāo)、部門重要工作領(lǐng)域及個(gè)人關(guān)鍵工作任務(wù)。主要用來檢測管理中存在的關(guān)鍵問題，并能夠快速找到問題的癥結(jié)所在，不至于被過多的旁枝末節(jié)所纏繞。

3、抽取關(guān)鍵指標(biāo)。

指標(biāo)抽取是個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)重點(diǎn)考慮以下幾點(diǎn)：

(1)指標(biāo)應(yīng)涵蓋考核對象的主要工作領(lǐng)域，能反映考核對象工作質(zhì)量的高低。

(2)指標(biāo)應(yīng)為考核對象所能控制。

(3)考核者應(yīng)能夠獲取證明指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)，不輕易選取需要考核者進(jìn)行主觀判斷的指標(biāo)。

(4)指標(biāo)數(shù)量不宜過多，非關(guān)鍵指標(biāo)無需納入到績效考核中。

考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，績效考核檢測的是常規(guī)工作事項(xiàng)的完成情況，而難以預(yù)測的異常情況，則需要日常管理予以及時(shí)解決。

4、關(guān)鍵指標(biāo)操作流程

關(guān)鍵指標(biāo)是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。

關(guān)鍵指標(biāo)考核法的操作流程，如圖所示。

5、按不同部門和不同崗位，操作考核關(guān)鍵指標(biāo)的量化。(例表樣式)

根據(jù)部門關(guān)鍵指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的職位說明書，對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正與補(bǔ)充，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系。

例如：行政部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(表1)

序號kpi指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源

1部門人事、行政工作計(jì)劃按時(shí)完成率月/季/年度

行政部

3文書記錄起

草差錯(cuò)次數(shù)月/季/年度發(fā)生影響文書記錄質(zhì)量的嚴(yán)重錯(cuò)誤次數(shù)行政部

4印鑒違規(guī)

使用次數(shù)月/季/年度沒有按照制度規(guī)定使用印鑒的次數(shù)行政部

5文件傳遞及時(shí)性月/季/年度考核期內(nèi)沒有及時(shí)傳遞文件的次數(shù)行政部

6會(huì)議準(zhǔn)備

的充分性月/季/年度因會(huì)議準(zhǔn)備不足而造成會(huì)議

延誤或會(huì)議中斷的次數(shù)行政部

7檔案資料

歸檔及時(shí)率月/季/年度

行政部

例如：行政總監(jiān)績效考核指標(biāo)量化表(表2)

指標(biāo)維度kpi指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分

制度執(zhí)行率10%考核期內(nèi)制度執(zhí)行率達(dá)到____%

人事、行政工作計(jì)劃完成率10%考核期內(nèi)人事、行政工作計(jì)劃完成率達(dá)到100%

檔案資料

歸檔及時(shí)率月/季/年度

辦公用品費(fèi)用控制5%考核期內(nèi)辦公用品費(fèi)用控制在預(yù)算范圍之內(nèi)

行政成本控制10%考核期內(nèi)企業(yè)行政成本控制在預(yù)算之內(nèi)

后勤工作計(jì)劃完成率10%考核期內(nèi)后勤工作計(jì)劃完成率達(dá)到100%

行政辦公設(shè)備完好率5%考核期內(nèi)達(dá)到____%

客戶

類內(nèi)部員工滿意率5%考核期內(nèi)內(nèi)部員工滿意率達(dá)到____%

后勤投訴次數(shù)10%考核期內(nèi)后勤投訴次數(shù)不得高于____次

學(xué)習(xí)發(fā)展類培訓(xùn)計(jì)劃完成率5%考核期內(nèi)培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到100%

核心員工保有率5%考核期內(nèi)核心員工保有率達(dá)到____%

本次考核總得分

考核

指標(biāo)

說明行政辦公設(shè)備完好率

行政辦公設(shè)備完好率= ×100%

(或其它)

被考核人考核人復(fù)核人

簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：

例如：采購部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(表3)

序號kpi指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源

1采購計(jì)劃完成率季/年度

采購/倉儲(chǔ)部

2采購訂單

按時(shí)完成率季/年度

采購/倉儲(chǔ)部

3成本降低

目標(biāo)達(dá)成率季/年度

財(cái)務(wù)部

4訂貨差錯(cuò)率季/年度

生產(chǎn)/質(zhì)檢

5采購資金節(jié)約率季/年度

財(cái)務(wù)部

6采購質(zhì)量合格率季/年度

生產(chǎn)部

7供應(yīng)商履約率季/年度

例如：采購主管績效考核指標(biāo)量化表(表4)

序號kpi指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核

得分

1采購計(jì)劃完成率20%考核期內(nèi)采購計(jì)劃完成率達(dá)到 ? ?%以上

2采購成本降低

目標(biāo)達(dá)成率15%考核期內(nèi)采購成本降低目標(biāo)達(dá)成率達(dá)到 ? ?%

3采購部門管

理費(fèi)用控制10%考核期內(nèi)控制在預(yù)算范圍之內(nèi)

4采購及時(shí)率10%考核期內(nèi)采購及時(shí)率達(dá)到 ? ?%以上

5采購質(zhì)量合格率10%考核期內(nèi)采購質(zhì)量合格率達(dá)到100%

6采購計(jì)劃

編制及時(shí)率10%考核期內(nèi)采購計(jì)劃編制及時(shí)率達(dá)到 ? ?%

7供應(yīng)商開發(fā)

計(jì)劃完成率10%考核期內(nèi)供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃完成率在 ? ?%以上

8供應(yīng)商履約率5%考核期內(nèi)供應(yīng)商履約率達(dá)到 ? ?%

9供應(yīng)商滿意率5%考核期內(nèi)供應(yīng)商滿意率在 ? ?%以上

10員工管理5%部門員工績效考核平均得分在 ? ?分以上

本次考核總得分

考核

指標(biāo)

說明1.采購及時(shí)率

采購及時(shí)率=

2.采購計(jì)劃編制及時(shí)率

采購計(jì)劃編制及時(shí)率=

被考核人考核人復(fù)核人

簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：

6、正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關(guān)系，提升企業(yè)整體績效水平。

為使員工融入到團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，關(guān)注所在部門的業(yè)績以及公司整體業(yè)績的實(shí)現(xiàn)程度上。在綜合考核成績的計(jì)算上，員工考核分?jǐn)?shù)以部門/項(xiàng)目考核成績?yōu)橹?、個(gè)人成績?yōu)檩o，部門領(lǐng)導(dǎo)的考核成績以公司業(yè)績?yōu)橹?、部門業(yè)績?yōu)檩o。這樣，才能體現(xiàn)出一個(gè)充滿戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人明星。應(yīng)加強(qiáng)制度建設(shè)和管理，明確責(zé)任，獎(jiǎng)懲措施，做到考核有法可依，增強(qiáng)權(quán)威性和強(qiáng)制性。

總 裁 辦

2014年11月24日。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工績效管理辦法。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇五

為檢查各類員工工作績效，挖掘各類人員的潛能，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，公平?jīng)Q定員工的職位和待遇，提高和維持公司管理水平和客戶服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)人才的開發(fā)和合理使用，特制定本管理制度。

在公司服務(wù)滿一個(gè)月以上的人員。

1、管理及技術(shù)類人員由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)考核。

2、普通員工由班長及主管考核，并報(bào)經(jīng)理審批。

1、管理類及技術(shù)類人員的考核

1)管理類及技術(shù)類人員的業(yè)績考核

每季度考核一次，安排在次季度首月第一周進(jìn)行?？己藭r(shí)使用《管理類及技術(shù)類人員季度考核表》，原件交部門留存?zhèn)浒?，個(gè)人保留復(fù)印件?？己藭r(shí)需安排半小時(shí)以上時(shí)間面談。連續(xù)兩次季度業(yè)績考核不合格者，將由公司安排待崗培訓(xùn)直至解除勞動(dòng)合同。

2)管理類及技術(shù)類人員的即時(shí)考核

為增強(qiáng)考核的時(shí)效性,作為對管理類及技術(shù)類人員季度考核的補(bǔ)充,管理類及技術(shù)類人員同時(shí)實(shí)行即時(shí)獎(jiǎng)懲考核,依據(jù)《管理類及技術(shù)類人員即時(shí)獎(jiǎng)懲評分標(biāo)準(zhǔn)》，由相關(guān)人員填寫《管理類及技術(shù)類人員即時(shí)獎(jiǎng)懲通知書》，考核結(jié)果報(bào)人事管理員備案。

3)部門經(jīng)理業(yè)績考核應(yīng)與部門經(jīng)營管理目標(biāo)完成情況相結(jié)合，具體由xx物業(yè)管理有限公司人力資源管理部門確定考核辦法和程序。

4)經(jīng)理以下員工業(yè)績考核結(jié)果直接與半年獎(jiǎng)、全年獎(jiǎng)掛鉤。

2、普通員工業(yè)績考核

1)普通員工業(yè)績考核，每月一次。

2)主要考核內(nèi)容為工作態(tài)度、職責(zé)履行等，考核成績直接與每月浮動(dòng)工資(考核加減分)掛勾，并作為晉升和參加等級考核的重要依據(jù)。

3)員工考核使用《普通員工考核評分標(biāo)準(zhǔn)(月)》，由相關(guān)人員填寫《普通員工考核評分匯總表(月)》。

4)考核結(jié)束后，考核結(jié)果需及時(shí)反饋給被考核人，并在部門內(nèi)宣布、張貼考核結(jié)果。

5)安全管理員每季度進(jìn)行一次軍事技能相關(guān)項(xiàng)目的考核，連續(xù)兩次考核未達(dá)標(biāo)者，公司將做解除勞動(dòng)合同處理。

管理類及技術(shù)類人員即時(shí)獎(jiǎng)懲評分標(biāo)準(zhǔn)

序號項(xiàng)目序號項(xiàng)目

懲罰(扣分標(biāo)準(zhǔn)：5-10分)獎(jiǎng)勵(lì)(加分標(biāo)準(zhǔn)：5-10分)

a1上班遲到、早退10分鐘以內(nèi)；d1某項(xiàng)工作完成出色；

a4無正當(dāng)理由未按時(shí)(期)完成工作；d4工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)反映；

a5工作期間坐崗，未造成較大影響；d5勤儉節(jié)約，為部門節(jié)省開支；

a6無故不服從領(lǐng)導(dǎo)安排及管理；d6尊老愛幼，團(tuán)結(jié)同事，樂于助人；

a7違反內(nèi)務(wù)管理規(guī)定，未造成損失者；d7主動(dòng)幫助他人完成額外工作；

a8其他。d8反映問題及時(shí)，起到防微杜漸作用；

b1未使用文明語言，與顧客爭辯；d10其他。

b3服務(wù)態(tài)度及方式欠佳被投訴；d1警惕性高，發(fā)現(xiàn)隱患；

b5發(fā)現(xiàn)問題故意回避、不處理、不報(bào)告、不記錄；d3能夠解決問題，處理問題靈活；

b6利用工作之便，泄私憤、損壞公物、浪費(fèi)材料；d4提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，受到顧客表揚(yáng)；

b7公報(bào)私仇，以權(quán)壓人，以老欺新或處理問題不公平；d5拾金不昧；

b8無正當(dāng)理由，不向同事提供工作協(xié)助等；d6出色完成上級交給的特殊任務(wù)；

b9團(tuán)隊(duì)工作協(xié)助性差；d7其他。

b10其他。

c1當(dāng)值時(shí)間睡覺；e1對提高服務(wù)質(zhì)量有重大貢獻(xiàn)；

c2工作出現(xiàn)較大錯(cuò)誤；e2工作成績優(yōu)異，得到一致好評；

c3玩忽職守，違反操作規(guī)程；e3積極培養(yǎng)下屬、建設(shè)團(tuán)隊(duì)，成績顯著；

c4蓄意破壞、偷竊公物或顧客之物品；e4提出合理化建議，經(jīng)實(shí)施有顯著成效；

c8顧客有難不相助；e8協(xié)助公安機(jī)關(guān)破獲重大案件、抓獲重大案犯；

c9態(tài)度野蠻、刁難顧客造成較大影響；e9其他。

c10其他。備注：每分相當(dāng)于人民幣10元。

序號項(xiàng)目序號項(xiàng)目

懲罰(扣分標(biāo)準(zhǔn)：5-10分)獎(jiǎng)勵(lì)(加分標(biāo)準(zhǔn)：5-10分)

a1上班遲到、早退10分鐘以內(nèi)者；d1工作積極主動(dòng)、任勞任怨者；

a8背后議論他人，不利團(tuán)結(jié)者；d8班余時(shí)間常協(xié)助管理工作者；

a9在宿舍會(huì)客、留外人住宿、不按時(shí)就寢者d9反映問題及時(shí)，起到防微杜漸作用者；

a10其他。d10做好傳、幫、帶工作者；

懲罰(扣分標(biāo)準(zhǔn)：11--20分)d11其他。

b2工作不認(rèn)真，出差錯(cuò)或服務(wù)欠佳被投訴者；d1警惕性高，抓獲小偷或亂發(fā)廣告者；

b6公報(bào)私仇，以權(quán)壓人，以老欺新或處理問題不公平者；d5拾金不昧者；

b7非工作需要，私用工作器具者；d6出色完成上級交給的特殊任務(wù)者；

b8其他。d7其他。

c1當(dāng)值時(shí)間睡覺；e1對提高服務(wù)質(zhì)量有重大貢獻(xiàn)者；

c3蓄意破壞、偷竊公物或顧客之物品者；e3提出合理化建議，經(jīng)實(shí)施有顯著成效者；

c8顧客有難不相助者；e8其他。

c9態(tài)度野蠻、刁難顧客造成較大影響者；

c10服務(wù)態(tài)度差，受到顧客合理投訴、影響公司聲譽(yù)者；

c11其他。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇六

員工的績效管理是企業(yè)的一項(xiàng)重要管理工作，下面員工的績效管理是小編為大家整理的，在這里跟大家分享一下。

1、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。

總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。

2、績效考核是對員工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金)等提供依據(jù)。

1、績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分;

2、績效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)：

5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小;

6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到一起，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的'氣氛和關(guān)系。

二者的聯(lián)系是，績效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建公正合理、適度激勵(lì)的價(jià)值評價(jià)機(jī)制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合。

1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進(jìn)行考核，會(huì)掩蓋部門、組織的工作，員工就會(huì)忽視對部門、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關(guān)系，特別當(dāng)員工績效和部門績效生沖突時(shí)，二者績效的合理評價(jià)和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會(huì)影響績效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:

(1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣會(huì)使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對其未形成壓力，因此就不會(huì)主動(dòng)改進(jìn)績效，提高績效水平。

(3)員工思考和處理問題時(shí)只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我-內(nèi)部”，“自我-別人”，“別人-內(nèi)部”，“別人-外部”比較，當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí)，員工會(huì)改變投入;或改變自己的產(chǎn)出;或者改變自我認(rèn)知等。這將導(dǎo)致績效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時(shí)代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會(huì)受到很大損壞。所以在績效考核時(shí)，在對員工個(gè)人績效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。

五、企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

1.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為，對員工進(jìn)行績效考核了，就沒有必要對部門績效進(jìn)行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進(jìn)行部門績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為員工績效考核太復(fù)雜，每個(gè)員工都有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進(jìn)行培訓(xùn)，所以特別在人力資源部人手緊張時(shí)，不愿意搞員工績效考核。或者害怕開展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調(diào)困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)，在員工績效考核時(shí)也進(jìn)行部門績效考核，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。或沒有將部門績效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來;很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴(kuò)大部門之間考核的不平衡。

1.正確認(rèn)識團(tuán)隊(duì)績效、部門績效、員工績效的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果，是企業(yè)績效的基礎(chǔ)。部門績效是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標(biāo)分解到各個(gè)部門，形成各個(gè)部門有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。

團(tuán)隊(duì)績效的考核對象是來自各部門的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)是跨部門的;部門績效目標(biāo)是各部門對企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是該部門全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績效強(qiáng)調(diào)協(xié)作以集體績效為主，而部門績效只強(qiáng)調(diào)分工以個(gè)人績效為主。本文認(rèn)為，這是對部門績效的片面理解。要實(shí)現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個(gè)人績效的同時(shí)，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務(wù)。

如果過分強(qiáng)調(diào)員工績效，會(huì)導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強(qiáng)調(diào)部門績效，忽視員工績效，則很難確定個(gè)體在部門的作用。當(dāng)績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時(shí)，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識到，只有部門績效、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

2.部門、員工績效關(guān)系處理方法

(1)進(jìn)行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考核可以實(shí)行季度考核、年度考核。部門考核實(shí)行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行?？冃Ь暥劝蝿?wù)績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化。

(2)將部門績效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績效考核綜合評定對應(yīng)等級比例中。進(jìn)行部門績效考核時(shí)，對部門績效進(jìn)行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。

(3)部門績效考核結(jié)果計(jì)入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進(jìn)行，將部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計(jì)算員工年度績效結(jié)果時(shí)，部門考核結(jié)果可以按50%比例計(jì)入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20%比例計(jì)入員工年度最終考核結(jié)果。

(4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，()是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個(gè)體與部門之間的績效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工在完成個(gè)體績效任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心部門績效、組織績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競爭的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。

3.部門績效考核與員工績效考核關(guān)系處理的注意事項(xiàng)。在企業(yè)績效考核時(shí)，實(shí)行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負(fù)面影響。因此，企業(yè)在對不合格員工淘汰時(shí)，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結(jié)果反饋時(shí)，與員工認(rèn)真分析績效不佳的原因，并結(jié)合員工個(gè)人不同的情況，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。

企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合，在對個(gè)人任務(wù)績效、管理績效(管理人員)、能力、態(tài)度考核時(shí)，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結(jié)果充分利用到員工績效考核結(jié)果中，使個(gè)人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同價(jià)值的創(chuàng)造。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇七

按照人力資源管理咨詢項(xiàng)目的工作計(jì)劃，根據(jù)職務(wù)分析評估、智高廣告公司薪資狀況和市場薪資狀況，遵循現(xiàn)代企業(yè)薪資設(shè)計(jì)的理念和模式，就智高廣告有限公司薪酬管理，提出如下設(shè)計(jì)方案：

來自 zgxlcd.com

一、薪資設(shè)計(jì)的理念和程序

1.設(shè)計(jì)理念比較：

傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念

n 根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益決定員工工資水平

n 論資排輩，以年功為主

n 絕對公平，全部公開

n 高度集中管理

n 主要以學(xué)歷和資歷作為制定工資等級的依據(jù)?

現(xiàn)代的薪資設(shè)計(jì)理念

n 根據(jù)人才市場價(jià)格決定工資水平

n 以能力為主，以職位定工資

n 相對公平，薪資實(shí)行保密

n 統(tǒng)一政策，分級管理

n 以科學(xué)的職位評估作為制定工資等級的依據(jù)

2.薪酬結(jié)構(gòu)

a. 固定薪酬（職務(wù)工資）

n 要有市場競爭力

n 職位、技能重要性體現(xiàn)

n 勞動(dòng)力固定程度（公司）

n 歸屬與保障（員工）

b.?可變薪酬（績效工資）

n 獎(jiǎng)勵(lì)績效

n 控制成本

n 提高生產(chǎn)效率

n 靈活性

c.?間接薪酬（福利政策）

n 有效有計(jì)劃

n 激勵(lì)性

n 吸引人才

3.薪酬設(shè)計(jì)程序

二、薪資方案設(shè)計(jì)的原則和政策

1、 ?根據(jù)職位評估委員會(huì)的評估結(jié)果設(shè)計(jì)職務(wù)薪資等級，使新調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)更合理拉開差距，具有較強(qiáng)的市場競爭力度，以利于全面提高和激發(fā)員工的積極性，以利于吸引、留住關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)技術(shù)人才。

2、 ?總監(jiān)以上職務(wù)（包括總監(jiān)）實(shí)行年薪制，使高管人員更關(guān)注年度經(jīng)營和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的緊密掛鉤。基本做法是將該職務(wù)核定的年薪總額分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作為月薪；第二部分20%作為半年度績效考核獎(jiǎng)勵(lì)；第三部分40%作為年底績效考核獎(jiǎng)勵(lì)。

3、 ?為引導(dǎo)部門經(jīng)理一級管理人員在關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)關(guān)注部門整體管理水平的提升，增強(qiáng)歸屬和保障感，根據(jù)市場行業(yè)慣例，調(diào)整部門經(jīng)理的職務(wù)工資與獎(jiǎng)勵(lì)提成的比例。業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理調(diào)整為30%（工資）比70%（提成）；非業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理調(diào)整為60%（工資）比40%（獎(jiǎng)金）。

4、 ?為了進(jìn)一步吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工，適當(dāng)增強(qiáng)激勵(lì)力度，建立綜合福利津貼制度。部門經(jīng)理以上（包括部門經(jīng)理）職務(wù)工資的20%；部門經(jīng)理以下職務(wù)工資的15%為月綜合激勵(lì)津貼，每月積累，工作滿3年方可使用，中途離職，一律放棄。使用額度提取后，必須簽定協(xié)議，繼續(xù)服務(wù)兩年，每未滿一年，退提取額的50%，具體政策另行制定。(見附件四)

5、 ?月度職務(wù)工資（即固定薪酬）確定后，一般做法應(yīng)有低點(diǎn)、中點(diǎn)和高點(diǎn)，根據(jù)任職人員的學(xué)歷、資歷等背景情況進(jìn)行“無級調(diào)速”的定級。一般新進(jìn)員工和資歷較淺或?qū)W歷偏低的人員應(yīng)從低點(diǎn)起薪；其他員工一般定位在中點(diǎn)左右；只有在本企業(yè)工齡較長，一貫表現(xiàn)突出，或從市場引進(jìn)的緊缺人才，才可以定在最高點(diǎn)（見附件一、職務(wù)工資等級方案）。

6、 ?簡化工資結(jié)構(gòu)，取消工齡工資，午餐貼、通訊、交通貼另行結(jié)算發(fā)放。

7、 ?應(yīng)注意新、老工資體系的平滑轉(zhuǎn)移，一般情況下新、老工資水平跳躍不宜過大，希望通過具體新、老方案測算，做到合理確定，平滑轉(zhuǎn)移，逐步過渡。本次調(diào)整工資的幅度最高以25%為封頂。

8、 ?隨著新工資方案出臺(tái)，應(yīng)跟隨出臺(tái)薪資管理制度，推行薪資保密制度，以規(guī)范工資管理程序，提高工資管理水平（見附件“薪資管理規(guī)定”）。

9、 ?員工年休假制度按原規(guī)定執(zhí)行。

附件一：職務(wù)工資等級方案

附件二：工資測算匯總表

附件三：《薪酬管理規(guī)定》1

附件四：《綜合福利津貼管理規(guī)定》

人力資源咨詢項(xiàng)目小組

2002年10月21日

撰寫人：? 審核人：?簽發(fā)人：

附件三：

上海智高廣告有限公司管理制度

制度名稱薪?資?管?理?規(guī)?定簽發(fā)

制定部門 行政人事部 審核 編號

發(fā)布日期 頁數(shù) 共6頁

1．目的：

通過建立與人才市場接軌的科學(xué)薪資福利體系，以較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢來吸引、留住人才；遵循國家政府相關(guān)勞動(dòng)法律、法規(guī)，以職位分析評估為依據(jù)，來規(guī)范公司內(nèi)部工資的確定、變動(dòng)、結(jié)算等管理程序，提高公司薪資福利的科學(xué)管理水平。

2．范圍：

智高（得勝）公司全體員工?。

3．薪資組成：

3-1 員工薪資由職務(wù)工資、獎(jiǎng)勵(lì)提成和年底雙薪三部分組成。

3-3 業(yè)務(wù)部門：經(jīng)理職務(wù)工資為年總薪資收入的30%；業(yè)務(wù)提成為年總薪資收入的70%。資深業(yè)務(wù)主管職務(wù)工資為年總薪資收入的25%；績效獎(jiǎng)金為年總薪資收入的75%。業(yè)務(wù)主管職務(wù)工資為年總薪資收入的20%；績效獎(jiǎng)金為年總薪資收入的80%。

。

4．職務(wù)工資的確定：

4-1? 職務(wù)工資的確定原則：

通過職務(wù)說明書的撰寫，經(jīng)公司職務(wù)評估委員會(huì)的評估，以評估后該崗位的分值確定工資等級，在工資等級的低、中、高范圍內(nèi)，依據(jù)員工的學(xué)歷和資歷確定職務(wù)工資。

4-2? 新錄用員工崗位工資的確定：

新錄用員工由用人部門經(jīng)理根據(jù)公司規(guī)定的相應(yīng)職務(wù)工資范圍，參照市場勞動(dòng)力價(jià)格以及員工本人學(xué)歷、資歷提出薪資建議。一般定為該職務(wù)等級的低點(diǎn)，填寫《員工錄用、轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)正工資變動(dòng)審批表》（見附表一）后報(bào)行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。

4-3? 崗位變動(dòng)員工職務(wù)工資的確定：

崗位變動(dòng)的員工按變動(dòng)后該職務(wù)的等級工資范圍，由用人部門經(jīng)理填寫《員工錄用、轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)正工資變動(dòng)審批表》（見附表一），報(bào)行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。

4-4? 員工轉(zhuǎn)正工資的確定：

員工轉(zhuǎn)正后的工資一般在錄用時(shí)擬定，比試用期工資增加15-20%，由用人部門經(jīng)理填寫《員工錄用、轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)正工資變動(dòng)審批表》（見附表一），報(bào)行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)轉(zhuǎn)正之下月一日起調(diào)薪。

4-5? 新設(shè)崗位員工崗位工資的確定：

新設(shè)崗位由用人部門經(jīng)理撰寫職務(wù)說明書，報(bào)請公司職務(wù)評估委員會(huì)審議評估，得出崗位分值后，由用人部門經(jīng)理填寫《新設(shè)崗位工資審批表》，報(bào)行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)執(zhí)行。

4-6? 職務(wù)工資范圍內(nèi)實(shí)行“無級調(diào)資”，在范圍內(nèi)工資原則上不能超過相應(yīng)等級的最高檔。

4-7? 員工年度工資調(diào)整按另行制定的專項(xiàng)方案執(zhí)行。

5．工資結(jié)算與發(fā)放程序：

5-1? 員工工資按考勤匯總結(jié)算，以自然月度為結(jié)算單位，每月8日做出工資明細(xì)表，10日進(jìn)銀行工資卡。

5-2? 工資造冊程序：

每月工資明細(xì)表由勞資人事專員造冊，經(jīng)行政人事部經(jīng)理審核后，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)放。

5-3? 員工各類假期工資計(jì)算及批假權(quán)限：?

5-3-1 每月工作日以20.92天計(jì)算。?

5-3-2 員工加盟和離職按實(shí)際工作天數(shù)結(jié)算工資。

5-3-3?帶薪假期為：年休假、探親假、婚假、喪假、產(chǎn)假。標(biāo)準(zhǔn)按國家政府規(guī)定執(zhí)行。

5-3-3? 病假工資與工傷津貼按按國家政府規(guī)定執(zhí)行。

5-3-4 ?事假每天按月工資總額除以20.92（天）扣發(fā)。

5-3-5?員工請假1-2天由部門經(jīng)理批準(zhǔn),報(bào)行政人事部備案；3-5天經(jīng)部門經(jīng)理確認(rèn)，報(bào)行政人事部批準(zhǔn)；6天以上經(jīng)行政人事部審核，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

6．薪酬保密原則

6-1? 實(shí)行工資保密制度，全體員工不得向他人透露或詢問有關(guān)工資信息，有疑問直接向行政人事部經(jīng)理詢問，違反者視情況輕重進(jìn)行處罰。

6-2? 部門經(jīng)理知道下屬人員的工資情況，但不得透露本部門員工的工資信息或打聽其他部門員工的工資信息，有疑問直接向行政人事經(jīng)理部詢問。

7．其它

7-1? 實(shí)行先工作，后發(fā)薪的制度，每月10日發(fā)放上一月度的工資。

7-2?“三金”（養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險(xiǎn)、）和個(gè)人所得稅由公司代扣代繳。

7-3? 本管理規(guī)定自批準(zhǔn)之日起生效，有關(guān)條文的解釋權(quán)歸公司人力資源部。

7-4? 如本管理規(guī)定與原頒發(fā)文件內(nèi)容有所抵觸，以本管理規(guī)定為準(zhǔn)。

越來越多的高科技公司感到困惑，研發(fā)人員流動(dòng)率居高不下，薪酬管理困境難以突破。?

注重薪酬水平與行業(yè)接軌?

研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要義在于平等而不平均?

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇八

績效考核是員工考核評價(jià)體系的組成部分，旨在長期、穩(wěn)定、統(tǒng)一和規(guī)范地推行員工績效評價(jià)工作，通過評價(jià)員工的德、能、勤、績，作為發(fā)放員工績效工資的依據(jù)，以鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)，并以此作為員工聘用、晉升、提薪、評優(yōu)、獎(jiǎng)罰的`參考依據(jù)。必須強(qiáng)調(diào)的是，各崗位績效考核結(jié)果運(yùn)用的最終決定權(quán)由公司總經(jīng)理或其授權(quán)人掌握。

本辦法適用于公司部門負(fù)責(zé)人及以下人員的工作績效考核，試用期員工可以不適用本規(guī)定。

績效考核分為季度考核和年度考核。季度考核于下一季度第一月上旬結(jié)束，年度考核于下一年度第一月上旬結(jié)束。

各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門員工的績效考核，考核小組負(fù)責(zé)考核各部門負(fù)責(zé)人。

綜合管理部負(fù)責(zé)考核工作的計(jì)劃、監(jiān)督、指導(dǎo)、收集、匯總、歸檔考核結(jié)果。

季初，考核人組織對員工當(dāng)季工作進(jìn)行關(guān)鍵工作目標(biāo)的設(shè)定，填寫《員工季度工作目標(biāo)設(shè)定表》（見附件一）。季末，考核人根據(jù)員工當(dāng)季工作完成情況及日常工作表現(xiàn)，通過他評與自評相結(jié)合的方式對員工的德、能、勤、績等方面進(jìn)行分析、評價(jià)，填寫《員工季度績效考核表》（見附件二），報(bào)送綜合管理部。

綜合管理部對所有員工的季考核結(jié)果進(jìn)行匯總，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，報(bào)送公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放季度獎(jiǎng)金。

季度考核結(jié)束后，部門領(lǐng)導(dǎo)須為改進(jìn)績效約見部門員工做績效改進(jìn)會(huì)談，并提出具體績效改進(jìn)措施。

年度考核系對員工全年業(yè)績及工作表現(xiàn)進(jìn)行全面、綜合的考核和評價(jià)，填寫《員工年度績效考核表》（見附件三），報(bào)送綜合管理部。

公司可以針對不同部門的考核差異及其他因素，對員工季、年的考核結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。員工在季度考核中未完成目標(biāo)被扣分的，績效工資按對應(yīng)比例暫停發(fā)放；年度考核中該目標(biāo)得到完成且未對公司造成不良影響或損失的，補(bǔ)發(fā)暫停發(fā)放的績效工資。

考核內(nèi)容包括自評及他評兩部分，采取自評與他評相結(jié)合的方式進(jìn)行。自評是被考核人對其當(dāng)季工作內(nèi)容作簡短描述，說明各項(xiàng)工作的完成情況，并進(jìn)行自我打分。他評是考核人對被考核人自評的內(nèi)容進(jìn)行評價(jià)，并對被考核人在德、能、勤、突出創(chuàng)新等方面的綜合表現(xiàn)進(jìn)行打分。

（一）季度考核評分：

（1）部門員工績效考核得分

構(gòu)成

自評

部門負(fù)責(zé)人評分

權(quán)重

30%

70%

（2）部門中層干部（部門負(fù)責(zé)人除外）績效考核得分

構(gòu)成

自評

部門負(fù)責(zé)人評分

權(quán)重

40%

60%

（3）部門負(fù)責(zé)人績效考核得分

構(gòu)成

自評

部門當(dāng)期考核評分

權(quán)重

0%

100%

（二）年度考核評分：

（1）部門員工及中層干部（部門負(fù)責(zé)人除外）績效考核得分

構(gòu)成

1—4季度考核得分加權(quán)平均值

部門負(fù)責(zé)人對其年度綜合評分

權(quán)重

70%

30%

調(diào)整

綜合全年業(yè)績及表現(xiàn)，結(jié)合考核原則，考核小組有權(quán)對分值進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

（2）部門負(fù)責(zé)人績效考核得分

構(gòu)成

自評

部門年度考核評分

權(quán)重

0%

100%

員工績效考核總分值為100分。工作內(nèi)容分值為70分，德、能、勤分值各為10分（部門負(fù)責(zé)人績效考核除外）。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工績效考核管理規(guī)定。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇九

第一條 為全面了解，評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三條 通過考核，全面評價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力。

第四條 使員工有機(jī)會(huì)參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。

第五條 考核目的，考核對象，考核時(shí)間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。

第六條 以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。

第七條 各類考核目的：

1、獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；

2、獲得確定工資，獎(jiǎng)金的.依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績（績效）考核；

3、獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。

第八條 公司定期考核，可分為月度，季度，半年， 年度考核，月度考核以考勤為主。

第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。

第十條 公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個(gè)指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。

第十一條 公司員工考評表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對不同考核對象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類權(quán)重表）。

第十二條 各類考核形式有：

1、上級評議；

2、同級同事評議；

3、自我鑒定；

4、下級評議；

5、外部客戶評議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運(yùn)用。

第十三條 考核形式簡化為三類：

即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評議。

第十四條 各類考核辦法有：

1、查詢記錄法： 對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)；

2、書面報(bào)告法： 部門，員工提供總結(jié)報(bào)告；

3、重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第十五條 人事部根據(jù)工作計(jì)劃， 發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進(jìn)度安排。

第十六條 考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級主管，下級員工準(zhǔn)備考評意見。

第十七條 各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條 人事部依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計(jì)出考評對象的總分。

第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條 人事部之考核結(jié)果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條 考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條 考核之后，還需征求考核對象的意見：

1、個(gè)人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；

2、需要改善的方面；

3、崗位計(jì)劃與具體措施，未來6個(gè)月至1年的工作目標(biāo)；

4、對公司發(fā)展的建議。

第二十三條 試用考核。

1、對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2、對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；

3、該項(xiàng)考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會(huì)同人事部考核定案。

第二十四條 后進(jìn)員工考核。

1、對認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見；

2、對留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)， 作出考核決定；

3、該項(xiàng)考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會(huì)同人事部共同考核定案。

第二十五條 個(gè)案考核。

1、對員工日常工作的重大事件即時(shí)提出考核意見，決定獎(jiǎng)勵(lì)或處罰；

2、該項(xiàng)考核主辦為員工主管和人事部；

3、該項(xiàng)考核可使用專案報(bào)告形式。

第二十六條 調(diào)配考核。

1、人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時(shí)，該部門可提出考評意見；

2、人事部門確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考；

3、該項(xiàng)考核主辦為員工部門之經(jīng)理。

第二十七條 離職考核。

1、員工離職時(shí)，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2、該項(xiàng)考核須在員工離職前完成；

3、公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4、該項(xiàng)考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第二十八條 考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條 考核結(jié)果具有的效力：

1、決定員工職位升降的主要依據(jù)；

2、與員工工資獎(jiǎng)金掛鉤；

3、與福利（住房，培訓(xùn)， 休假）等待遇相關(guān)；

4、決定對員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰；

5、決定對員工的解聘。

第三十條 本辦法由人事部解釋，補(bǔ)充，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議通過后頒布生效。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十

主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標(biāo)準(zhǔn)、績效考核辦法、獎(jiǎng)懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。

第一章 總 則

第一條 依據(jù)《員工績效管理制度》制定本辦法。

第二條 強(qiáng)化員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評價(jià)體系，不斷提高人均效益和增強(qiáng)工廠的整體核心競爭力。

第三條 各級管理人員通過績效管理三個(gè)階段的實(shí)施，確保部門工作不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條 本制度適用于基層專業(yè)及管理人員(含部門主管)和車間專業(yè)及管理人員(含車間副主任)。

第二章 指導(dǎo)思想

第五條 員工的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)工作，沒有派出的概念。

第六條 考核者要對被考核者進(jìn)行客觀公正的考核，同時(shí)必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。

第三章 績效管理的操作方法

第七條 員工績效管理按月進(jìn)行，并分為三個(gè)階段。(本站 )包括績效目標(biāo)制定階段(考核期初)、績效輔導(dǎo)階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。

第八條 績效目標(biāo)制定階段由部門負(fù)責(zé)人（或委托人）與員工共同制定"個(gè)人績效承諾"（pbc）表。個(gè)人績效承諾包括該職位考核期應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、達(dá)到的目標(biāo)、措施、完成時(shí)間、考核的標(biāo)準(zhǔn)、提供的見證性資料等進(jìn)行詳細(xì)列示，作為員工工作受控的具體標(biāo)準(zhǔn)。

第九條 個(gè)人績效承諾來源包括：

1、來源于為完成部門指標(biāo)而必須完成的'工作任務(wù)和措施，體現(xiàn)出該部門或職位對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

2、來源于員工參與跨部門團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或流程要求的支持。

3、來源于本職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。

4、創(chuàng)新性目標(biāo)或計(jì)劃。

5、個(gè)人績效改進(jìn)計(jì)劃。

第十條 個(gè)人績效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測量、可達(dá)到、與職位關(guān)聯(lián)和有時(shí)限的原則。

第十一條 部門內(nèi)所有員工達(dá)到績效考核規(guī)定的工作要求后，應(yīng)保證部門內(nèi)所有工作的正常展開，包括：部門kpi指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行、部門和個(gè)人績效水平的提高。

第十二條 各級員工必須對本職位考核期績效要求進(jìn)行承諾。

第十三條 績效輔導(dǎo)階段是考核者督促、指導(dǎo)、支持員工共同達(dá)成目標(biāo)和計(jì)劃的過程，同時(shí)考核者應(yīng)對員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)進(jìn)行收集及記錄。

第十四條 各部門必須在部門內(nèi)建立健全"雙向溝通"制度，如：例會(huì)制度、總結(jié)制度、匯報(bào)/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項(xiàng)工作信息的及時(shí)和真實(shí)傳遞。

第十五條 每月結(jié)束各部門負(fù)責(zé)人對照員工績效承諾的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，做出客觀的評價(jià)，經(jīng)考核復(fù)核者復(fù)核后，考核者就考核結(jié)果向員工進(jìn)行反饋溝通。

第十六條 考核責(zé)任者必須與員工進(jìn)行正式的面對面反饋溝通，內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績、工作不足及改進(jìn)措施，并共同確定下一階段的個(gè)人績效目標(biāo)(含績效改進(jìn)目標(biāo))。對于考核結(jié)果為"不合格"者，還需特別制定改進(jìn)計(jì)劃。

第十七條 被考核者必須進(jìn)行對考核結(jié)果的"被告知"簽字確認(rèn)。若被考核者不認(rèn)同考核者對自己的評價(jià)，可在相應(yīng)考核表的"員工意見欄"表述，考核者有責(zé)任就員工的不同意見與員工進(jìn)行溝通。

第十八條 被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個(gè)工作日內(nèi)做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。

第十九條 對于主要精力投入到跨部門項(xiàng)目工作中的人員，部門在進(jìn)行月/年度考核時(shí)，原則上應(yīng)采用或參考項(xiàng)目組的評價(jià)結(jié)果。

第四章 考核結(jié)果及其應(yīng)用

第二十一條 員工pbc考核采取百分制進(jìn)行衡量，員工年度績效考核成績?yōu)楫?dāng)年12個(gè)月的平均考核分?jǐn)?shù)。

第二十三條 主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當(dāng)月績效等級掛鉤發(fā)放：

主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當(dāng)月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比

第二十四條 基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當(dāng)月績效等級掛鉤發(fā)放：

基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當(dāng)月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比

第二十五條 員工連續(xù)三個(gè)月考核結(jié)果為d、全年累計(jì)4個(gè)d、年度考核結(jié)果為d的，直接淘汰。

第十章 附 則

第二十六條 本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。

第二十七條 各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進(jìn)行細(xì)化并報(bào)人力資源部備案，負(fù)責(zé)組織實(shí)施。

第二十八條 本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十一

績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。小編整理的相關(guān)內(nèi)容，供參考！

1、 績效考核本身是一種績效控制的手段，通過對員工工作業(yè)績的評定與認(rèn)可，從而激勵(lì)員工工作，使員工體驗(yàn)到工作成就感，增強(qiáng)斗志；同時(shí)績效考核也是懲戒的依據(jù)之一，有效地懲戒也是提高工作效率和工作質(zhì)量的有效手段。

2、 績效考核和薪資管理也有密切聯(lián)系，考核結(jié)果將直接影響員工的報(bào)酬，目前很多企業(yè)都在實(shí)行績效工資，就是可以通過績效考核手段來進(jìn)行。

3、 績效考核結(jié)果可以作為員工升遷、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)。

4、 績效考核也是企業(yè)管理決策的重要參考。通過考核結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，從而對企業(yè)培訓(xùn)工作提供方向。同時(shí)，考核結(jié)果也可以提供給企業(yè)中

其他

企業(yè)實(shí)行績效考核，要公平、嚴(yán)格、客觀的考評員工，可以采用直接主管考評、間接主管調(diào)整的方式，考評結(jié)果和評語一定要反饋給被考評人，考評分?jǐn)?shù)有差別，并配合獎(jiǎng)懲措施，才能達(dá)到好的效果；企業(yè)采用傳統(tǒng)的考核方式，實(shí)行起來會(huì)遇到很多困難，ciss跨網(wǎng)通的績效考核系統(tǒng)，是一個(gè)很靈活的考核工具，可以根據(jù)企業(yè)績效考核制度，進(jìn)行靈活設(shè)置，幫助企業(yè)將績效考核制度真正執(zhí)行下去。

1.、 嚴(yán)格遵守考核分?jǐn)?shù)保密特性

2、 自動(dòng)生成考核結(jié)果

3、 系統(tǒng)功能靈活

考核關(guān)系可以靈活設(shè)定，迎合目前市場上多種考核手段，如360度考核、目標(biāo)考核等，可以完全將這些管理理念在考核系統(tǒng)中得以體現(xiàn)，從而使考核結(jié)果更加

專業(yè)

4、 統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果更加便捷，方便管理人員隨時(shí)查看

績效管理的思想上，著力于更新員工對現(xiàn)代人力資源管理的理念，改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強(qiáng)責(zé)任意識，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個(gè)公平的績效管理平臺(tái)，讓員工通過考評，改進(jìn)績效，營造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵(lì)員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自我發(fā)展。

績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上，針對所考核對象的工作性質(zhì)客觀設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，全面地對考核對象的德、能、勤、績四個(gè)方面進(jìn)行考核，并從工作態(tài)度、工作能力和工作績效三個(gè)方面進(jìn)行了指標(biāo)量化，以百分制形式由考核者進(jìn)行考核評分。同時(shí)，還根據(jù)各層次崗位要求和職能不同的特點(diǎn)分別設(shè)計(jì)了考核要素，突出考核重點(diǎn)。如對中層管理人員在表率性、組織領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實(shí)際。

在績效考核的方式上，采用全方位評估的考核方式，由績效評估小組（占30%）、部門領(lǐng)導(dǎo)（占30%）、部門同事（占20%）和車間（占20%）共同考核評分，使與被考核者發(fā)生工作聯(lián)系的對象均參與對其績效的評價(jià)，從不同角度對員工的工作情況進(jìn)行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現(xiàn)了考核的公正性。

在績效考核的內(nèi)容上，引入了注重工作團(tuán)隊(duì)合作精神的考核指標(biāo)，在考核中，采用車間對被考核部門的評分為該部門所有人員該項(xiàng)目得分的辦法，不僅對員工個(gè)人的績效進(jìn)行了考核，同時(shí)也對員工所置身其中的工作團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行了考核，使員工績效與團(tuán)隊(duì)績效之間有機(jī)結(jié)合，確保員工的思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，對營造良好的團(tuán)隊(duì)精神產(chǎn)生了積極的影響。

績效考核結(jié)果的使用上，將結(jié)果與員工的晉升及獎(jiǎng)懲結(jié)合起來，使考核成為員工晉升、調(diào)配崗位及確定收入的主要依據(jù)。方案規(guī)定，如連續(xù)三次評為優(yōu)秀員工或連續(xù)四次評為良好員工，晉升一級使用；連續(xù)三次評為基本稱職員工，降一級使用；連續(xù)兩次評為不合格員工，解除其勞動(dòng)合同，規(guī)范了對員工職務(wù)升降的管理。

績效考核的時(shí)間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時(shí)段，能夠及時(shí)掌握員工表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問題，為新形勢下開展企業(yè)員工的績效管理提供了新的嘗試。

在績效考核比例設(shè)置上，方案打破了原來對優(yōu)秀或良好等級比例的限制，規(guī)定只要符合標(biāo)準(zhǔn)均可被評為優(yōu)秀或良好的等級。如在2006年底考核中，財(cái)務(wù)部8人中有7人被評為良好，在2007年年中考核中辦公室8人中有6人被評為良好，較為客觀地反映了員工的績效情況，有效地激勵(lì)了員工。

績效管理的一體化上，重視雙向溝通及考核結(jié)果的分析和處理，促進(jìn)員工自我成長?？己朔桨敢蟛块T和個(gè)人根據(jù)評估結(jié)果分別制定出未來半年的績效改進(jìn)計(jì)劃，公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)也及時(shí)與分管部門和員工進(jìn)行績效面談，了解情況，分析研究，對未來工作提出希望，使員工了解公司對其工作的評價(jià)，明確改進(jìn)的'方向。

（一）部分員工在思想上對現(xiàn)代績效管理認(rèn)識不足，尚未能完全從傳統(tǒng)的觀念中轉(zhuǎn)變過來。績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心，現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理與傳統(tǒng)企業(yè)的人事管理在對象、范圍、重點(diǎn)和方式上均有較大的差異。在實(shí)際工作中，個(gè)別員工對現(xiàn)代企業(yè)績效管理的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)未能完全理解，對其認(rèn)識仍未上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的高度，存在一定的恐懼感和抵觸感。個(gè)別員工認(rèn)為考核體系的評價(jià)不夠公正，不能真實(shí)反映員工實(shí)際的工作績效狀況，對個(gè)人認(rèn)為本應(yīng)是"超期望值"的評價(jià)卻僅僅得到"達(dá)期望值"或"未達(dá)期望值"的評價(jià)表示不滿，從而產(chǎn)生受挫感和抵觸感。

（二）考核指標(biāo)量化較為困難。由于部門或員工崗位職責(zé)之間的不可比性，在考核指標(biāo)設(shè)置中難以完全涵蓋各個(gè)層級和各個(gè)崗位的要求，因而在指標(biāo)設(shè)置上要將全部指標(biāo)均量化較為困難，目前只能針對同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的考核指標(biāo)，這在一定程度上制約了績效考核的客觀性。

（三）考核容易受到個(gè)人主觀因素的影響。在考核工作中，由于考核者對績效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日被各種瑣碎的事務(wù)所困擾，忽視了對績效的記錄，考評無以為據(jù)，只能求助于印象或個(gè)人述職報(bào)告。印象的形成是由多種因素所決定的，也受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；述職報(bào)告亦未能全面反映員工的真實(shí)情況。這時(shí)考核往往會(huì)受人際關(guān)系和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評選先進(jìn)變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響了考核結(jié)果的公正性。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十二

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：管理是管理者與員工一起，通過員工完成工作的過程，這個(gè)簡單的定義里包含三層含義：一、管理是一個(gè)過程活動(dòng);二、管理是管理者與員工共同的事情;三、管理者的工作通過員工的努力來完成。

員工管理的過程就是對員工的績效進(jìn)行管理的過程，是管理者和員工共同獲得績效，提高績效的過程，更為重要的是管理者要對員工的績效負(fù)責(zé)，幫助員工提高自己的績效管理能力，實(shí)現(xiàn)自我的管理。同時(shí)，管理者自己的績效通過員工的績效體現(xiàn)，管理者幫助員工提高績效的過程就是自己提高績效的過程。

但是，目前，我國企業(yè)的管理實(shí)踐中，許多的管理者容易忘卻甚至拋棄績效管理，管理以任務(wù)為準(zhǔn)，而不是目標(biāo)管理，他們?nèi)菀缀鲆晢T工的績效管理，拒不執(zhí)行公司的績效政策，使企業(yè)的績效政策流于形式，浮于表面。

一、管理者為什么不喜歡績效?

1.管理者沒有真正地理解績效管理的理念。

許多的管理者對績效管理的認(rèn)識停留在概念的階段，對績效管理的理念、方法、流程、意義和作用等深層次的東西知之甚少。對沒有完全理解的東西當(dāng)然不能自發(fā)自愿地去執(zhí)行，最終導(dǎo)致了企業(yè)的績效體系、績效政策不能落地，導(dǎo)致了執(zhí)行不力，行動(dòng)被動(dòng)。

2.企業(yè)的績效管理體系缺乏吸引力。

許多企業(yè)的績效管理只做到了績效考核的層面，缺乏有效的目標(biāo)管理和溝通跟進(jìn)，形式的東西太多，是過去績效考評的簡單變形，沒有涉及到管理的深層次。這種績效考核賴以存在的工具就是枯燥、乏味，缺乏說服力和科學(xué)性的考核表，只是在用到的時(shí)候才拿出來，實(shí)施的過程是暗箱操作。管理者當(dāng)然不愿意在這些枯燥的表格上過多地浪費(fèi)時(shí)間，況且還有個(gè)公平的問題，缺乏溝通與目標(biāo)的績效考核表肯定是不能保證其公平性的，不能保證公平性，管理者就無法向員工交代，無法將結(jié)果正常地反饋給員工。由此引起的不必要的爭論和爭吵是管理者不愿到的，所以逃避成為必然，執(zhí)行不力也就是題中之義了。

3.習(xí)慣原因。

多年以來，管理者已經(jīng)習(xí)慣了命令與控制型的管理方式，他們覺得當(dāng)前的狀態(tài)很好，很習(xí)慣。突然引進(jìn)績效管理，又是考核，又是反饋，凈做些費(fèi)力不討好的事情，還是不要做的好。所以，他們拒絕改變。

4.時(shí)間借口。

他們認(rèn)為績效管理是一種新的工作，是額外的負(fù)擔(dān)，實(shí)施績效管理給他們增加了工作量，加量不加薪，傻瓜都不愿意，聰明的管理者當(dāng)然要以沒有時(shí)間、工作忙為借口進(jìn)行推脫拖延。

5.責(zé)任心缺乏。

他們沒有真正把員工的成長進(jìn)步當(dāng)成自己的責(zé)任，只是知道給員工分配任務(wù)，讓員工分擔(dān)自己的責(zé)任，監(jiān)督員工做事情，卻忽略了員工績效能力的提高其實(shí)是自己的解放這個(gè)很重要的問題。管理者的責(zé)任心是個(gè)很大的問題，在這個(gè)問題上，如果企業(yè)的決策層不能出臺(tái)好的辦法進(jìn)行解決，必將給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來更大困難，更多的損失。

6.他們的上級沒有檢查他們的績效。

績效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因就是企業(yè)的高層管理者沒有及時(shí)跟進(jìn)，沒有堅(jiān)持抓管理者的績效，使得他們認(rèn)為績效管理可有可無，反正沒有人考核自己的績效。高層管理者支持缺乏力度，使得管理者有理由拒絕績效，有理由懈怠。

鑒于上述原因，我們建議企業(yè)的管理者重新審視自己的績效角色，包括最高管理層，認(rèn)真思考員工的績效與自己績效的關(guān)系，認(rèn)真研究管理的科學(xué)性和有效性，有效規(guī)劃自己的職業(yè)，更好地承擔(dān)起自己的管理責(zé)任，使管理上水平，出實(shí)績，為員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，為自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)。

二、管理者應(yīng)該怎么認(rèn)識績效，怎么去做績效?

主要有以下幾點(diǎn)：

1、全面認(rèn)識績效管理，發(fā)展地看待績效，認(rèn)真地研究績效管理的理念、方法、流程、意義和作用，用正確的理論指導(dǎo)正確的工作。加強(qiáng)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)培訓(xùn)，積極促成管理層在績效問題上達(dá)成共識。

2、認(rèn)真按績效管理所提供的方法、流程和技巧進(jìn)行演練，步步跟進(jìn)，步步落實(shí)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成自己獨(dú)特的理解和能力。

3、強(qiáng)化自己的責(zé)任意識，認(rèn)真地?fù)?dān)當(dāng)起員工績效管理的責(zé)任，視員工的發(fā)展進(jìn)步為自己最大的成功。

4、高層管理者驅(qū)動(dòng)管理者們動(dòng)起來，以堅(jiān)決的信心和力度推動(dòng)績效管理，不見成效絕不放手，見了成效，更須繼續(xù)努力，直到績效管理成為管理者的自覺的事情。

三、績效管理須落到實(shí)處。

為了是績效管理真正地落到實(shí)處，管理者需要做好四個(gè)方面的工作，演好四個(gè)績效角色，即：1.制定績效目標(biāo)，2.與員工保持持續(xù)不斷的溝通，3.記錄員工的績效表現(xiàn)，4.對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行考評。

與此對應(yīng)，管理者應(yīng)演好如下四個(gè)角色：1.合作伙伴2.輔導(dǎo)員3.記錄公證員。

管理者如何做好績效管理，演好績效角色。

1.合作伙伴。

管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系是績效管理的一個(gè)創(chuàng)新，也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。

在績效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。

績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。

在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，而是管理者的自愿，因?yàn)楣芾碚吲c員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時(shí)就是管理者對自己負(fù)責(zé)。

通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：

1)工應(yīng)該做什么工作?

2)作應(yīng)該做得多好?

3)為什么做這些工作?

4)什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作?

6)自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?

通過這些工作，管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續(xù)的績效管理開了一個(gè)好頭，可能開始有一點(diǎn)麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標(biāo)是一個(gè)良好的開端。

2.輔導(dǎo)員。

績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題。

在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時(shí)、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個(gè)過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。

績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。

這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。

溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。

在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對管理者來說，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅(jiān)持。

3.記錄員。

績效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時(shí)，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。

爭吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么回出現(xiàn)爭吵?因?yàn)槿狈τ姓f服力的真憑實(shí)據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個(gè)管理者可以清楚說出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的?恐怕沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。

為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

4.公證員。

績效管理的一個(gè)較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。

績效考核是一段時(shí)間(通常是一年)績效管理的一個(gè)總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個(gè)方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價(jià)。同時(shí)，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€(gè)角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價(jià)的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。

做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對。這也是績效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。

上述的四個(gè)角色實(shí)際上就是績效管理的整個(gè)過程和流程，做好了這四個(gè)方面，管理者就是真正地理解了績效管理，真正地落實(shí)了績效管理，也就是真正地?fù)碛辛丝冃Ч芾淼哪芰Α?/p>

其實(shí)，績效管理很簡單，只要思想統(tǒng)一了，路子對頭了，角色演好了，績效管理就一定能出成效，而且會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十三

每個(gè)企業(yè)給員工做績效考核管理，都有其績效管理的目的，根據(jù)企業(yè)的需求，規(guī)范員工更有效地工作，每個(gè)企業(yè)都有員工績效管理制度，怎么制定呢?下文是小編整理的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀參考!

為貫徹執(zhí)行威奧特信通科技有限公司的各項(xiàng)管理規(guī)章制度，加強(qiáng)管理，增強(qiáng)以客戶為中心、全員的市場意識，培育績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，體現(xiàn)厚德、學(xué)習(xí)、速度、效率的新經(jīng)濟(jì)之時(shí)代特征，建立和完善團(tuán)隊(duì)精神，建立和完善激勵(lì)和約束并存、形成利益共同體的運(yùn)行機(jī)制，體現(xiàn)“以人為本，發(fā)現(xiàn)、任用、留住關(guān)鍵人才”的人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)一步提高全員素質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量和工作效率，真正做到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，提高全員的工作積極性和主動(dòng)性，人力資源部結(jié)合公司實(shí)際情況，特制定威奧特信通科技有限公司員工績效考核制度。

1、績效考核的最終目的是提高全員工作效率，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用人才，創(chuàng)建精英團(tuán)隊(duì)，更好地服務(wù)于客戶，以達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，提高客戶滿意度、全員的滿意度和成就感，公司和全體同仁同舟共濟(jì)、榮辱與共、利益共享、共同發(fā)展。

2、考核的結(jié)果主要用于工作反饋、薪資管理、崗位調(diào)整、晉級和工作改進(jìn)。

3、績效考核分月度績效考核和年度績效考核。

客觀性：績效考核要客觀的反映員工的實(shí)際情況，考核必須以考核項(xiàng)目、員工崗位職責(zé)、工作事實(shí)及日常工作紀(jì)錄為依據(jù)，只對該員工本人工作情況進(jìn)行客觀評價(jià)，對事不對人，保證考核評價(jià)結(jié)果客觀、公正、合理，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的誤差。

公平性：考核者必須公正無私，嚴(yán)禁營私舞弊，對于同一崗位的員工使用相同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

公開性：全體成員知道自己的詳細(xì)績效考核結(jié)果。

考核標(biāo)準(zhǔn)：以“員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)表”為標(biāo)準(zhǔn)。

考核依據(jù)：崗位職責(zé)書、任務(wù)目標(biāo)下達(dá)書、工作質(zhì)量要求、員工考核表和客戶滿意調(diào)查表。

考核內(nèi)容分五部分，并對具體內(nèi)容確定核準(zhǔn)，說明考核辦法。

工作業(yè)績：根據(jù)崗位職責(zé)中描述的工作內(nèi)容，對工作計(jì)劃的制定落實(shí)，工作任務(wù)完成情況，工作效率的高低，上下級之間溝通匯報(bào)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、真實(shí)性、全面性進(jìn)行考核。

工作態(tài)度和行為：對在工作中的服從領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，組織紀(jì)律，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，盡職盡責(zé)，吃苦耐勞方面等進(jìn)行考核。

客戶服務(wù)滿意度：分外部客戶和內(nèi)部客戶。

外部客戶：主要考核對象為技術(shù)工程部和技術(shù)支持部。對工作中所涉及的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行考核，并由反饋信息確定滿意度，由市場部負(fù)責(zé)收集和調(diào)查。

內(nèi)部客戶：主要考核對為財(cái)務(wù)部、企劃部、市場部、商務(wù)部、綜合辦公室、技術(shù)工程部、技術(shù)開發(fā)部、技術(shù)支持部。對工作中的相互配合，相互協(xié)作，信息溝通，成本控制進(jìn)行考核，由人力資源部進(jìn)行收集和調(diào)查。

組織管理能力

管理能力主要對象為工程業(yè)務(wù)區(qū)經(jīng)理、市場大區(qū)經(jīng)理、工程項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理。對資源信息共享與溝通，組織與協(xié)調(diào)，工作計(jì)劃、規(guī)章制度和會(huì)議決議的落實(shí)、發(fā)現(xiàn)人才和使用人才等方面進(jìn)行考核，由直接領(lǐng)導(dǎo)和管理者進(jìn)行考核。

扣分原則

為在工作中避免重大失誤，建立必要的監(jiān)督管理機(jī)制，對在工作中造成責(zé)任事故者，在培訓(xùn)中考試不及格者，在檢查復(fù)檢中不負(fù)責(zé)任者進(jìn)行必要的處罰。

對于上述所扣罰分?jǐn)?shù)將在總分中扣除。

具體內(nèi)容和分?jǐn)?shù)見績效考核表。

2.考核對象

根據(jù)崗位不同，考核對象分三類，每一類對象的考核項(xiàng)目不同，涉及的分?jǐn)?shù)亦不同。

內(nèi)、外部客戶相關(guān)人員：技術(shù)工程部和技術(shù)支持部的經(jīng)理以下人員，考核項(xiàng)目為：工作業(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;客戶服務(wù)滿意度，滿分22分;共計(jì)85分。

內(nèi)部客戶相關(guān)人員：財(cái)務(wù)部、企劃部、市場部、商務(wù)部、綜合辦、工程技術(shù)部、技術(shù)開發(fā)部、經(jīng)理以下人員。考核項(xiàng)目為：工作業(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;內(nèi)部客戶滿意度，滿分6分;成本控制，滿分6分;共計(jì)75分。

c.管理人員：工程業(yè)務(wù)區(qū)經(jīng)理、工程項(xiàng)目經(jīng)理、team負(fù)責(zé)人、市場大區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理?？己隧?xiàng)目為：工作業(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;外部客戶滿意度，滿分10分;內(nèi)部客戶滿意度，滿分6分;成本控制，滿分6分;管理能力，滿分20分;共計(jì)105分。

3.考核標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)崗位職務(wù)，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，具體標(biāo)準(zhǔn)見員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)表。

根據(jù)考核結(jié)果的不同，考核成績分：杰出(outstanding)，較好(verygood)，合格(good)，需要改進(jìn)(improvementneeded)，不做評價(jià)(notrated)。詳細(xì)內(nèi)容見得分和考評對照表。

考核成績=(直接上級考評分?jǐn)?shù)*60%+管理者考評分?jǐn)?shù)*40%)

-扣減分?jǐn)?shù)

每月22~25日之間，員工將月度工作總結(jié)和月度工作計(jì)劃、客戶滿意度調(diào)查結(jié)果交人力資源部。每月25~28日，完成管理者考評，考評的總成績由直接上級和管理者考評兩部分構(gòu)成，直接上級考評占考評成績的60%，管理者考評占考評成績的40%，管理者考評由公司高層匯同相關(guān)部門經(jīng)理共同做出，以上結(jié)果，按分?jǐn)?shù)填寫在員工考核表上，交人力資源部。

次月1~5日，直接上級和被考評者進(jìn)行管理溝通，提出績效改善建議和指導(dǎo)，對有異議的結(jié)果交高層領(lǐng)導(dǎo)審核。

如果有異議，可填寫考核申述表，向隔級領(lǐng)導(dǎo)提出申述申請;有關(guān)人員在接到考核申述后，必須在次日作出復(fù)核意見，交人力資源部修改備案。

具體申訴形式：見考核申述表。

年度績效考核：

每一財(cái)政年度終了，由人力資源部提供績效考核表，被考核人填寫全年工作總結(jié)和自我評價(jià)，上交直接上級。

直接上級根據(jù)被考核人的工作表現(xiàn)、業(yè)績及人力資源部提供的年度考勤資料、獎(jiǎng)懲資料，填寫上級評價(jià)，并簽署晉級、降級或原級建議，匯總至人力資源部。

人力資源部綜合績效考核成績，擬制員工定級方案，上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

績效考核結(jié)束時(shí)，考核負(fù)責(zé)人必須與該員工單獨(dú)進(jìn)行管理溝通。

績效考核結(jié)果只限考核負(fù)責(zé)人、被考核人、人力資源負(fù)責(zé)人、(副)總經(jīng)理。

績效考核結(jié)果及考核文件交由人力資源部存檔。

任何人不得將績效考核結(jié)果告訴無關(guān)人員。

公司的績效考核工作由人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé);考核負(fù)責(zé)人在第一次開展考核工作前要參加績效考核培訓(xùn)(由人力資源部組織)。

2、《員工手冊》中的獎(jiǎng)罰條例和規(guī)定，作為公司日常運(yùn)行規(guī)范和管理辦法依然有效。

3、本制度自公布之日起試行。

擬制：

審核：

批準(zhǔn)：

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十四

一、為進(jìn)一步提高員工的整體績效，從而提升公司員工的核心競爭力，特制定員工績效考核管理辦法?。

二、本辦法與“《**年薪酬方案》、**中心績效方案、**中心績效方案、**中心績效方案、臨時(shí)人員管理規(guī)定及薪資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)”相輔相成，共同構(gòu)成員工激勵(lì)體系。

三、本辦法適用于*****總部及所有分、子公司后勤管理部門的非試用期員工考核、員工調(diào)崗或晉升后考核期內(nèi)的考核、新任銷售部門店長、主管及主管以上人員考核期內(nèi)的考核。試用期員工按照試用期考核制度執(zhí)行，瓷磚中心員工、潔具中心員工、工程中心員工按照各中心年初制定的績效方案執(zhí)行。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十五

目前相當(dāng)多企業(yè)在員工績效管理考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結(jié)果，運(yùn)作起來要么歧義叢生，莫衷一是；要么似是而非，不知所云。

一項(xiàng)規(guī)范和可操作的績效考核指標(biāo)至少要回答以下九個(gè)問題：

一是考核指標(biāo)的正式名稱是什么？

二是考核指標(biāo)的確切定義是什么，用什么形式表達(dá)？

三是設(shè)立這個(gè)績效考核指標(biāo)的直接目是什么？

四是這個(gè)績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？

五是考核所需要的數(shù)據(jù)由誰負(fù)責(zé)收集，用怎樣的流程來收集？

六是考核所需要的數(shù)據(jù)從哪里來？

七是計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？

八是績效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的周期是多長？

九是誰負(fù)責(zé)對數(shù)據(jù)的真實(shí)性和有效性進(jìn)行審核？

企業(yè)作為合作勞動(dòng)的組織，必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)，強(qiáng)化合作意識。而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，光指望鼓勵(lì)、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟(jì)于事的.。必須形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。

既然員工個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績效管理如此的高度相關(guān)，在設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)時(shí)我們必須做到：第一，員工績效管理是以團(tuán)隊(duì)績效管理為基礎(chǔ)的管理活動(dòng)。第二，員工績效管理的立足點(diǎn)是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅(jiān)決性”這一點(diǎn)上。它的重要功能就是強(qiáng)化“頂頭上司”的管理權(quán)威。第三，員工績效管理是加大“壓強(qiáng)”的工作。因?yàn)榻M織壓力再大，員工作為個(gè)人還可能感受不切實(shí)。所以，一定要在施加組織壓力抓緊團(tuán)隊(duì)績效管理的同時(shí)，把員工個(gè)人的績效管理作為加大“壓強(qiáng)”的重要環(huán)節(jié)，嚴(yán)格實(shí)施。

所謂員工績效考核指標(biāo)的信度，是指這個(gè)考核指標(biāo)的真實(shí)程度。一是這個(gè)指標(biāo)是企業(yè)運(yùn)作過程一個(gè)確實(shí)存在的工作環(huán)節(jié)；二是能用數(shù)據(jù)或者信息表達(dá)；三是能被證明是可觀察的；四是它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué)的，可靠的。

所謂員工績效考核指標(biāo)的效度，是指這個(gè)考核指標(biāo)的有效程度。一是用這個(gè)指標(biāo)能考察出員工的工作態(tài)度如何；二是用這個(gè)指標(biāo)能反映員工的工作能力高低；三是用這個(gè)指標(biāo)能計(jì)算出員工的工作業(yè)績；四是照指標(biāo)來評價(jià)員工工作，大家會(huì)認(rèn)可它是公正的；五是照這個(gè)指標(biāo)來引導(dǎo)員工勞動(dòng)對企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)真有正面作用。

做員工績效考核指標(biāo)的信度、效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏 ?論證的嚴(yán)肅性，事前的設(shè)計(jì)預(yù)案較少科學(xué)分析；事中的討論只是在管理團(tuán)隊(duì)中象征性地討論一下，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏 ?論證的專業(yè)性，參加討論的人，大多不是內(nèi)行的設(shè)計(jì)者，討論的重點(diǎn)也往往是“公平性”，而不是“科學(xué)性”。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十六

編者:員工績效提升問題始終是企業(yè)關(guān)心的核心話題。員工的績效表現(xiàn)與企業(yè)自身的經(jīng)營策略、人力資本管理成熟度有著千絲萬縷的聯(lián)系。

在血栓與止血領(lǐng)域，就有這樣一家高績效表現(xiàn)的全球領(lǐng)袖企業(yè)：思塔高（stago）。這家1945年起源于法國的跨國公司，在2003年成立中國分公司，僅僅依靠170人的員工隊(duì)伍就迅速贏得了中國約30%的市場占有率，位居前三甲。不過，它的雇員數(shù)量只占其他兩家公司的1/10，并且，員工流動(dòng)率很低。以銷售人才的流動(dòng)為例，在思塔高，平均每7~8年才出現(xiàn)一次。而據(jù)了解，通常，這個(gè)行業(yè)內(nèi)的銷售人員幾乎每1~2年就會(huì)流動(dòng)一次。

那么，為何思塔高的員工績效如此之高，流動(dòng)率如此之低？

秘籍1：只專注“一滴血”

思塔高（中國）總經(jīng)理philippe barroux介紹說，思塔高是法國一家從藥物分析起家的公司，由jacques viret先生創(chuàng)始于第二次世界大戰(zhàn)末期。在古希臘語中，stago恰有“一滴（血）”的意思。

起初，stago只在法國銷售一種用于消解肝功能障礙的藥物。1962年，公司創(chuàng)始人的妻子因患dic（彌散性血管內(nèi)凝血）綜合癥而病逝。為此，創(chuàng)始人專門研發(fā)了一種血凝試劑，來幫助臨床大夫診斷血凝與血栓問題，比如手術(shù)時(shí)的大出血、血流不暢等。1978年之后，有戰(zhàn)略眼光的jacques viret開始只專注血栓與止血領(lǐng)域的發(fā)展，賣掉了白手起家時(shí)的藥品公司，成立了stago診斷公司，以打造全球血凝領(lǐng)域建有卓越標(biāo)準(zhǔn)的的領(lǐng)頭羊。

“這種專注意識促成了后來一系列有效診斷工具的誕生。臨床大夫依靠這些工具當(dāng)場就能診斷出問題，而不再寄望于二次機(jī)會(huì)?！眕hilippe指出，在培訓(xùn)每一位新員工時(shí)，思塔高都會(huì)如此強(qiáng)調(diào)：“我們銷售的產(chǎn)品不是衣服，用戶沒有第二次選擇的機(jī)會(huì)，因?yàn)槊總€(gè)結(jié)果對應(yīng)的是一個(gè)病人的生命。我們所關(guān)注的就是高質(zhì)量的診斷產(chǎn)品、有效的服務(wù)。”

秘籍2：重視規(guī)則

在思塔高的核心價(jià)值體系中，重視規(guī)則是其很重要的組成部分。它們強(qiáng)調(diào)：堅(jiān)決不走中間路線或是灰色路線。

如同員工開車，平時(shí)他可以愛怎么開就怎么開，但在公司，他就必須遵守各項(xiàng)規(guī)則，方可確保企業(yè)發(fā)展的安全性、穩(wěn)定性?！凹词拱催@種規(guī)則來行事會(huì)更復(fù)雜，我們也仍然堅(jiān)持這么做?！眕hilippe說。

不過，這位自1988年起就在思塔高工作的“忠誠之士”，對“中國文化”也頗有心得。philippe指出，在中國的外企務(wù)必要理解具有中國特色的文化特征，否則很難走向成功，比如，部分中國人有“鉆空子”的特征傾向。所以，在思塔高，只要員工、客戶在遵循規(guī)則的前提下，公司也會(huì)因勢利導(dǎo)，量力而為。

秘籍3：追求自然式發(fā)展

目前，專注于血凝領(lǐng)域的思塔高，在全球的業(yè)務(wù)量已超過10億歐元?！翱梢源_定的是，我們已進(jìn)入中國市場的前三位。至于是第二還是第三，現(xiàn)在還是未知數(shù)。因?yàn)橹袊形垂夹碌墓俜浇y(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)?！眕hilippe表示。

正如philippe所強(qiáng)調(diào)的，思塔高只專注于血栓與止血領(lǐng)域，它們不太關(guān)注短期利潤，追求的始終是企業(yè)的自然式發(fā)展。所以，不只是在中國，思塔高在全球都不主張給業(yè)務(wù)部門很大的績效指標(biāo)壓力，也不會(huì)因此而隨便解雇員工?！耙?yàn)樗妓哒J(rèn)為，人力資源是公司最重要的一種資源。我們需要依靠他們來實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定且長遠(yuǎn)的發(fā)展?！?/p>

秘籍4：終身工作

據(jù)philippe介紹，思塔高在中國的員工總數(shù)約有170名，除了在公司辦公室的工作人員以外，其他人員每天都在區(qū)域上拜訪客戶。

“在公司人力資源團(tuán)隊(duì)中，我們也只有三名成員，一位總監(jiān)和兩位助理?！眕hilippe表示，目前公司的人力資源管理正有條不紊地進(jìn)行著，包括人事管理、薪酬績效、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃等常規(guī)領(lǐng)域。

以職業(yè)規(guī)劃為例，思塔高認(rèn)為，只要員工沒有犯大的錯(cuò)誤，他們可以在這里終身工作，并可以把公司當(dāng)成自己的“家”?！拔矣幸粋€(gè)法國朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也來到了中國。所以，這種抉擇變化完全取決于員工自己。”philippe說。

秘籍5：年度績效評估

在思塔高，對員工和他們的上級來說，每年的年度績效評估都是一次絕佳的討論機(jī)會(huì)。他們會(huì)共同回顧過去的一年工作，包括工作態(tài)度、工作成績、工作預(yù)期以及技能提升度等，并且為來年制定新的工作目標(biāo)。

philippe介紹，思塔高的年度績效評估內(nèi)容分為三部分：首先，公司將評估的等級分為有待提高、中級、高級等不同層次，對每位員工進(jìn)行評估和審定；然后，根據(jù)員工和上級最初制定的工作目標(biāo)完成度，施行不同額度的年度獎(jiǎng)金激勵(lì)，20%~100%不等；最后，再次確認(rèn)相關(guān)工作職責(zé)，調(diào)整每個(gè)員工新的工作任務(wù)。期間，員工與其上級進(jìn)行的年度績效評估，被思塔高視為一項(xiàng)每年正式的例行活動(dòng)，討論內(nèi)容既含有書面補(bǔ)充的，也有上司與員工之間相互承諾的內(nèi)容。

秘籍6：個(gè)人發(fā)展方案

年度績效評估的另一種意義在于，它是一個(gè)討論職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)目標(biāo)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是在思塔高和員工之間建立一個(gè)“雙贏”關(guān)系的好時(shí)機(jī)?！八?，為員工制定個(gè)人發(fā)展方案，可以在一個(gè)長期發(fā)展過程中，促進(jìn)員工的成就感并使員工能夠更高效、更卓越地投入工作?！眕hilippe表示。

當(dāng)然，在制定個(gè)人發(fā)展方案時(shí)，思塔高也會(huì)詢問員工：是想更多的提升能力，還是想獲得更高的薪金。“如果員工想在3~4年晉升為經(jīng)理，那么，公司會(huì)結(jié)合年度績效評估結(jié)果，為他定制匹配的職業(yè)發(fā)展方案?！眕hilippe說。

秘籍7：培訓(xùn)指引

思塔高發(fā)現(xiàn)，在員工職業(yè)發(fā)展與團(tuán)隊(duì)管理的過程中，管理技能、銷售技能等不同的培訓(xùn)與發(fā)展需求被反復(fù)提出，為此，思塔高建立了較完善的員工培訓(xùn)系統(tǒng)，包括內(nèi)部培訓(xùn)、外方提供的培訓(xùn)。

philippe介紹，員工主動(dòng)提出多種發(fā)展需求，是思塔高培訓(xùn)內(nèi)容多樣化的直接原因。這些訓(xùn)練課程包括：技能性的、科學(xué)研究性的、溝通技能、團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目管理、辦公室信息技術(shù)、個(gè)人發(fā)展以及語言培訓(xùn)，等等。培訓(xùn)實(shí)施時(shí)，員工可以根據(jù)他們所處的整個(gè)職業(yè)生涯階段選擇不同的培訓(xùn)課程。

秘籍8：員工面談與關(guān)懷

在思塔高，人力資源部還有一個(gè)年度重要目標(biāo)，就是去認(rèn)真傾聽員工的心聲。這也就是為什么員工每年都可能會(huì)要求直接同人力資源部門人員，或者間接地通過中間人他們的老板，來進(jìn)行一場個(gè)人發(fā)展面談的原因。

philippe發(fā)現(xiàn)，在中國企業(yè)中，不少經(jīng)理人面對下屬提出的諸多問題時(shí)，常常選擇退避三舍，或是“兜圈子”的做法，繞過去不作深度討論。而實(shí)際上，這些經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)們本應(yīng)該成為員工在工作和生活上的導(dǎo)師。

因此，每當(dāng)有員工就“加官進(jìn)爵”的事哭著來找philippe時(shí)，他都會(huì)如此和他們深入溝通，引導(dǎo)其職業(yè)發(fā)展?！岸慨?dāng)有價(jià)值的員工離職時(shí)，我也會(huì)非常遺憾，因?yàn)檫@說明我們的人本關(guān)懷還有缺陷，還需要繼續(xù)完善?！眕hilippe說。

幫助員工獲得更高績效表現(xiàn)的目的是為了提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力和業(yè)績水平，而這一切皆由高效領(lǐng)導(dǎo)力開始！只有經(jīng)過一段時(shí)間恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與支持，并配以合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，員工才能達(dá)到一定的自信度和能力水平，從而提高完成特定任務(wù)目標(biāo)的生產(chǎn)力和工作效率。如果沒有接受過恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)員工只能最終表現(xiàn)平平，而無法達(dá)到最佳績效表現(xiàn)。因此，對企業(yè)而言，最大挑戰(zhàn)就是怎樣迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效表現(xiàn)，從而提升組織整體的生產(chǎn)力和業(yè)績水平。

必須具備三項(xiàng)技能

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于為員工營造一個(gè)和-諧的工作環(huán)境，使員工能充分發(fā)展、學(xué)習(xí)和分享他們的才干。精明的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注于怎樣高效地幫助剛起步和尚在學(xué)習(xí)階段的員工盡快地成為高績效表現(xiàn)者。這里，有三項(xiàng)技能是成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的：診斷員工在特定任務(wù)項(xiàng)下的實(shí)際發(fā)展階段；靈活地施予恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持，從而與員工的發(fā)展階段相匹配；與員工建立伙伴關(guān)系，明確員工的職責(zé)所在，以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)怎樣幫他們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)。

由此可見，要成為高效領(lǐng)導(dǎo)者，首先必須診斷出員工所在的發(fā)展階段。那么，怎樣診斷呢？這里有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：工作能力和工作意愿。工作能力是指員工完成特定目標(biāo)任務(wù)所需要的知識和技能。最佳診斷方法就是去觀察相關(guān)員工的業(yè)績表現(xiàn)。他們在計(jì)劃、組織、問題解決和溝通方面表現(xiàn)如何？他們能準(zhǔn)確、按時(shí)地完成既定的目標(biāo)嗎？工作能力可以通過正規(guī)的教育、在職培訓(xùn)和工作經(jīng)驗(yàn)中獲取，并且能通過恰當(dāng)指導(dǎo)和支持而提升。同時(shí)還需要診斷發(fā)展階段的因素是工作意愿。工作意愿是員工在特定目標(biāo)任務(wù)項(xiàng)下的積極性和自信心。員工對這件工作感興趣、有熱情嗎？他們對自己有信心嗎？他們相信自己能獨(dú)立完成目標(biāo)嗎？如果員工的積極性和自信心都很高，那么他們就具備了足夠的工作意愿。

高效領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)員工在特定目標(biāo)任務(wù)中的工作能力和工作意愿的不同表現(xiàn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們無一例外地落于四個(gè)發(fā)展階段：熱情的初學(xué)者；憧憬破滅的學(xué)習(xí)者；能干但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者；獨(dú)立自主的完成者。

要靈活運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

為了充分發(fā)揮出員工的潛能，迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)必須與員工的發(fā)展階段相匹配。而在很長一段時(shí)間，人們總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為兩種——獨(dú)裁和民-主。事實(shí)上，很多人因?yàn)檫@兩種極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而爭執(zhí)不下，堅(jiān)持認(rèn)為其中一種優(yōu)于另一種。民-主派的領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為太軟弱、太隨和，而獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為過于強(qiáng)硬、極權(quán)。我們認(rèn)為，任一極端的管理人員都無法成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者，只能是“半個(gè)經(jīng)理人”。完整的經(jīng)理人能根據(jù)不同的情境，靈活調(diào)整他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工是否新近入職，從未從事過手頭的任務(wù)，他們是熱情的初學(xué)者嗎？于是，領(lǐng)導(dǎo)者需要施與更多的指導(dǎo)。員工是否已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗(yàn)，具備足夠的技能，他們是獨(dú)立自主的完成者嗎？那么，他們就不需要過多的手把手的指導(dǎo)。當(dāng)員工從一個(gè)發(fā)展階段轉(zhuǎn)換到另一個(gè)發(fā)展階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也應(yīng)該相應(yīng)地靈活調(diào)整。當(dāng)然，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都有自己比較擅長的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。事實(shí)上，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者僅擅長運(yùn)用一種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；部分領(lǐng)導(dǎo)者能運(yùn)用兩種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者能運(yùn)用三種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；極少數(shù)高明的領(lǐng)導(dǎo)者才能夠靈活運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。要成為高效領(lǐng)導(dǎo)者，必須能夠使用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

也就是說，幫助員工提升業(yè)績表現(xiàn)要根據(jù)員工的不同發(fā)展階段靈活調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，給予員工恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和恰當(dāng)?shù)闹С帧．?dāng)員工剛進(jìn)入一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們是熱情的初學(xué)者，接著他們會(huì)慢慢過渡到憧憬破滅的學(xué)習(xí)者，然后是能干卻謹(jǐn)慎的執(zhí)行者，最后成為獨(dú)立自主的完成者。作為管理者，也要隨著員工的這一系列變化而靈活調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，從指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，到教練式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，再到支持型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，最后變?yōu)槭跈?quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

與員工建立伙伴關(guān)系

高效而卓越的領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的第三項(xiàng)技能是與員工建立伙伴關(guān)系，從而提升績效表現(xiàn)。因?yàn)榻⒒锇殛P(guān)系，可以打開領(lǐng)導(dǎo)者同員工之間的溝通渠道，提升領(lǐng)導(dǎo)者同員工之間對話的質(zhì)量和頻率。比如，領(lǐng)導(dǎo)者診斷出某位員工在特定任務(wù)項(xiàng)下已經(jīng)是獨(dú)立自主的完成者了，于是，領(lǐng)導(dǎo)者決定放手讓其獨(dú)立去做，但并未告訴是為什么。一段時(shí)間后，這名員工因?yàn)橐姴坏嚼习?，而開始感到困惑。員工可能會(huì)想：我哪里做錯(cuò)了？為什么老板不關(guān)心我，詢問我的工作了？另一名員工是新入職的，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他需要多的指導(dǎo)。于是，領(lǐng)導(dǎo)者總是出現(xiàn)在他的辦公室。不用多久，這名員工就會(huì)開始想：為什么老板不信任我？他總是監(jiān)視著我。

上述兩個(gè)案例，領(lǐng)導(dǎo)者的診斷都是正確的，但是因?yàn)閱T工不明白領(lǐng)導(dǎo)的意圖和理念，從而產(chǎn)生了誤解。通過類似的經(jīng)歷，我們領(lǐng)悟到：領(lǐng)導(dǎo)力不是領(lǐng)導(dǎo)者對員工做什么，而是領(lǐng)導(dǎo)者和他們一起做什么。這就是建立伙伴關(guān)系的要旨。這個(gè)技能幫助領(lǐng)導(dǎo)者與員工在應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)來匹配他們的發(fā)展階段這個(gè)問題上，達(dá)成共識。只有這樣，才能成為最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，才能迅速而且高效地幫助員工獲得更高的績效表現(xiàn)，才能全面提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力和業(yè)績水平。

解決員工業(yè)績下滑的方法

通過上述方法，領(lǐng)導(dǎo)者幫助員工獲得了提升。但是，如果員工的業(yè)績出現(xiàn)反復(fù)，甚至發(fā)生業(yè)績下滑時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者又該怎么辦呢？處理員工業(yè)績下滑的問題是所有管理工作中最具挑戰(zhàn)性、最困難，同時(shí)也需要領(lǐng)導(dǎo)者投入最多精力的任務(wù)之一。一旦這種業(yè)績下滑的情況持續(xù)了一段時(shí)間，那么很有可能會(huì)引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系危機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者遇見這種情況時(shí)，往往會(huì)因?yàn)榭吹綐I(yè)績下滑或員工行為不當(dāng)，而開始憤怒和產(chǎn)生更大的挫敗感。與此同時(shí)，員工也開始抱怨造成業(yè)績下滑或行為不當(dāng)?shù)姆N種因素，他和領(lǐng)導(dǎo)者一樣，開始憤怒，同時(shí)產(chǎn)生強(qiáng)烈的挫敗感。領(lǐng)導(dǎo)者指責(zé)員工，員工指責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者員或公司。

其實(shí)員工的業(yè)績出現(xiàn)下滑時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)和業(yè)績提升時(shí)是一樣的，都應(yīng)該隨時(shí)準(zhǔn)備好調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。當(dāng)工作意愿和工作能力都相當(dāng)高的員工業(yè)績發(fā)生下滑時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該思考員工發(fā)生業(yè)績下滑的原因究竟是什么。同時(shí)，也意味著原先采取的授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)要轉(zhuǎn)變?yōu)橹С质降念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者需要更多傾聽，需要搜集更多的數(shù)據(jù)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工都認(rèn)為可以重新回到原先高績效的情況時(shí)，就可以重新采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。然而，當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在需要領(lǐng)導(dǎo)者給予更多的關(guān)注，那么就應(yīng)該改用支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，這樣可以給予員工更多的關(guān)注。極少數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者甚至可能會(huì)一路改變領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，直至采取指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

也就是說，在員工的業(yè)績出現(xiàn)下滑時(shí)，要求領(lǐng)導(dǎo)者擁有很強(qiáng)的人際溝通能力，能夠控制住個(gè)人的情緒，不影響到問題的解決，從而有效控制并解決員工的業(yè)績下滑問題。

有效溝通

解決員工業(yè)績下滑問題首先是從思想認(rèn)識上做好充分的準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)者要挑出員工的一個(gè)具體行為或業(yè)績表現(xiàn)，然后把關(guān)注點(diǎn)集中在這一個(gè)行為或一件工作任務(wù)的表現(xiàn)上，不要試圖一次解決所有的問題。接著，領(lǐng)導(dǎo)者需要搜集足夠多的事實(shí)來證明對該員工表現(xiàn)的判斷。如果是業(yè)績問題，那么就要將業(yè)績量化。如果是行為問題，那么就要專注于真正觀察到的。然后，寫下所有因?yàn)樵搯T工的錯(cuò)失而發(fā)生的額外付出或支出。要誠實(shí)，不要騙員工。承擔(dān)是解決問題最重要的部分。并且要通過自問一些問題如：員工清楚自己的業(yè)績目標(biāo)嗎、有什么因素影響到員工的`業(yè)績表現(xiàn)等等，來確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者在該情境中的角色或要承擔(dān)的責(zé)任。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者完成所有準(zhǔn)備工作后就可以約員工一起開會(huì)討論一下問題所在了。在開始討論前，有一項(xiàng)非常重要的工作要做，那就是先設(shè)定會(huì)議目標(biāo)和基本規(guī)則。這將保證雙方不會(huì)產(chǎn)生曲解或誤會(huì)。要知道，當(dāng)員工的工作意愿下滑，或業(yè)績表現(xiàn)水平或行為發(fā)生嚴(yán)重錯(cuò)失時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)變得非常敏感，一旦受到攻擊，就會(huì)馬上進(jìn)入一種防御狀態(tài)，不斷與領(lǐng)導(dǎo)者爭辯問題。為避免這種情感上的敵對狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該這樣來開啟雙方的討論：現(xiàn)在，我們來談?wù)勔恍┪铱吹降?，并且認(rèn)為是比較嚴(yán)重的問題，你可以對我所說的進(jìn)行反饋。

在討論開始之前，要先設(shè)定一個(gè)談話的基本規(guī)則，即雙方都可以充分談出自己對該問題的看法。以便對問題以及造成問題的原因達(dá)成共識，這樣才能制定一個(gè)解決問題的改進(jìn)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。首先，由領(lǐng)導(dǎo)者先說對這個(gè)問題的看法，以及認(rèn)為造成該問題的原因。員工先聽，不要馬上提自己的想法，除非沒聽清楚管理者說什么可以問。然后，請員工重述領(lǐng)導(dǎo)者所說的，這樣領(lǐng)導(dǎo)者就能夠確信員工已經(jīng)理解了領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)。等領(lǐng)導(dǎo)者講完后，請員工從自己的角度來說一下，同樣遵循等員工說完后，領(lǐng)導(dǎo)者重述的規(guī)則，這樣員工也才知道領(lǐng)導(dǎo)者有沒有完全理解其的觀點(diǎn)。這種談話方式才是合適的。使用這種談話的基本規(guī)則，應(yīng)該首先了解對方對特定表現(xiàn)問題的看法。確保雙方說的話都能被對方所理解，這點(diǎn)很重要，它減少了敵對情緒，并使問題朝著積極的解決方向發(fā)展。

達(dá)成共識

在基本談話規(guī)則下，下一步就是確認(rèn)雙方在問題以及造成問題的原因方面是否達(dá)成共識。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是盡量達(dá)成更多的共識，以使問題向積極解決的方向發(fā)展。在大多數(shù)沖突情境下，雙方不太可能對所有問題都達(dá)成共識。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就需要去觀察是否有足夠的共識，使雙方可以順利地解決問題。如果沒有，那么就要重新診斷哪些是障礙，重新確立領(lǐng)導(dǎo)者在該問題中的位置，從而讓雙方對該問題的理解達(dá)成共識。記住，如果領(lǐng)導(dǎo)者或組織是造成問題的原因所在，那么，就需要糾正一些過去的錯(cuò)誤。所有因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的原因而造成的問題或使問題更惡化的，必須承認(rèn)并盡快解決。有時(shí)，造成問題的原因是組織層面的，而領(lǐng)導(dǎo)者又無法控制，那么則要承認(rèn)事實(shí)，這樣才能將負(fù)面的情緒驅(qū)散掉，并使員工重拾工作意愿。

重建伙伴關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者在前面得到的答案將幫助在接下來即建立伙伴關(guān)系中確立應(yīng)使用哪種恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。如果員工愿意和領(lǐng)導(dǎo)者一起解決問題，那么領(lǐng)導(dǎo)者可以和他進(jìn)行一輪“建立伙伴關(guān)系”的談話，雙方都可以參與決定應(yīng)該使用怎樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給予該員工多少指導(dǎo)和多少支持。然后，應(yīng)該共同設(shè)定目標(biāo)，定出一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，并確定改進(jìn)過程中的談話會(huì)議頻率。

如果員工不愿意進(jìn)一步改善，那么領(lǐng)導(dǎo)者就需要采取一種指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。制定明確的業(yè)績目標(biāo)，訂出一份詳細(xì)的時(shí)間表；向員工描述具體的業(yè)績目標(biāo)要求，并告訴他將怎樣追蹤他的表現(xiàn)；最后還要告訴他如果業(yè)績表現(xiàn)再不提升，將會(huì)有怎樣的后果。要知道，這是解決業(yè)績問題的最后一招，但不能解決工作意愿問題。

總之，處理員工業(yè)績下滑問題是管理人員面臨的最大的挑戰(zhàn)之一。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者都希望能夠避免遇到這樣的問題，因?yàn)檫@需要花費(fèi)大量的精力，其實(shí)只要領(lǐng)導(dǎo)者清楚地認(rèn)清問題所在，找出造成業(yè)績下滑的真正原因，然后使用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者是能夠有效解決員工業(yè)績下滑問題，從而幫助員工盡快恢復(fù)到原先的績效水平上來。解決績效問題需要領(lǐng)導(dǎo)者具備高效的溝通技巧以及績效管理能力。第一次與員工進(jìn)行業(yè)績問題的談話，肯定不會(huì)如想象的那么順利或有效。然而，只要能夠以真誠的態(tài)度與員工談話，那么就能減輕因溝通能力略有不足而帶來的負(fù)面影響，并且為構(gòu)建與員工之間的相互信賴的高效伙伴關(guān)系而奠定基礎(chǔ)，從而，讓員工永遠(yuǎn)贏得高績效。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十七

1、作為晉級、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)，著重在潛力、潛力發(fā)揮和工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

2、作為確定績效工資的依據(jù)。

3、作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。

4、作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。

二、考核原則。

1、公司正式聘用員工均應(yīng)進(jìn)行考核，不同級別員工考核要求和重點(diǎn)不同。

2、考核的依據(jù)是公司的各項(xiàng)制度，員工的崗位描述及工作目標(biāo)，同時(shí)考核務(wù)必公開、透明、人人平等、一視同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個(gè)人好惡。

4、提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之誠心理解，并允許其申訴或解釋。

三、考核資料及方式。

1、工作任務(wù)考核(按月)。

2、綜合潛力考核(由考評小組每季度進(jìn)行一次)。

3、考勤及獎(jiǎng)懲狀況(由行政部按照《公司內(nèi)部管理?xiàng)l例》執(zhí)行考核)。

四、考核人與考核指標(biāo)。

1、成立公司考評小組，對員工進(jìn)行全面考核和評價(jià)。

2、自我鑒定，員工對自己進(jìn)行評價(jià)并寫出個(gè)人小結(jié)。

3、考核指標(biāo)，員工當(dāng)月工作計(jì)劃、任務(wù)，考勤及《內(nèi)部管理?xiàng)l例》中的獎(jiǎng)懲辦法。

五、考核結(jié)果的反饋。

考績應(yīng)與本人見面，將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評人，鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改正缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績。

(一)填寫程序。

1、每月2日前，員工編寫當(dāng)月工作計(jì)劃，經(jīng)部門直接上級審核后報(bào)行政部。

2、工作績效考核表每月28日由行政部發(fā)放到部門，由本人填寫經(jīng)部門直接上級審核后于次月2日前交至行政部。

3、工作計(jì)劃編寫分日常工作類5項(xiàng)、階段工作類5項(xiàng)及其它類等，其它類屬領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的工作任務(wù)。

4、工作計(jì)劃完成狀況分完成、進(jìn)行中、未進(jìn)行(階段性工作)三檔，月末由本人根據(jù)實(shí)際選項(xiàng)打分，并在個(gè)人評價(jià)欄內(nèi)給自己評分。

5、工作計(jì)劃未進(jìn)行、進(jìn)行中(階段性工作)項(xiàng)請?jiān)谟?jì)劃完成狀況欄內(nèi)文字說明原因。

(二)計(jì)分說明。

1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項(xiàng)每項(xiàng)8分占40分，階段工作類5項(xiàng)每項(xiàng)10分占50分，其它類每項(xiàng)附加分8分，意見與推薦如被公司采納，附加分10分;其中個(gè)人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。(個(gè)人評分突破90分者，個(gè)人評分無效，按直接上級評分減10計(jì)算;職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業(yè)規(guī)范。分別由財(cái)務(wù)部和行政部考評。)。

2、綜合績效考核由考評小組季度進(jìn)行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時(shí)間由行政部另行通知;《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱;其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。

3、工作績效考核季度得分為3個(gè)月的平均分，占季度績效考核得分的60%;綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。

(三)季度績效工資資料。

(1)績效考核獎(jiǎng)由三部分組成：

a、員工季度預(yù)留崗位工資10%的考核風(fēng)險(xiǎn)金。

b、員工的第13個(gè)月月工資的四分之一。

c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵(lì)。

員工季度考核為優(yōu)秀的發(fā)放全額季度績效考核獎(jiǎng)金;考核為合格的只發(fā)a項(xiàng)和b項(xiàng);考核不合格者無季度績效考核獎(jiǎng)金。

(2)績效季度獎(jiǎng)金是總經(jīng)理根據(jù)員工在公司的整體表現(xiàn)，參考員工的考核狀況在季度末以紅包形式發(fā)放。

(四)增減分類別。

1、考勤計(jì)分：當(dāng)月事假1天扣2分，以此類推。季度內(nèi)事假累計(jì)3天扣績效工資1%，累計(jì)5天扣績效工資3%。

2、培訓(xùn)計(jì)分：參加培訓(xùn)一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推。季度內(nèi)缺勤培訓(xùn)累計(jì)2次扣績效工資1%，累計(jì)4次扣績效工資3%。

3、沒有按期編寫當(dāng)月工作計(jì)劃和填報(bào)工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。

4、季度內(nèi)考核為合格的員工，其季度內(nèi)個(gè)別月份考評為優(yōu)秀的，每評為優(yōu)秀一次加績效工資2%，以此類推;其季度內(nèi)個(gè)別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。

5、獎(jiǎng)懲計(jì)分：

(1)季度內(nèi)嘉獎(jiǎng)一次加績效工資2%、記功一次加績效工資4%、記大功一次加績效工資6%。

(2)季度內(nèi)警告一次減績效工資2%、記過一次減績效工資4%、記大過一次減績效工資6%。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十八

2) 公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通;?

3) 系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績，為人力資源管理打下評估基礎(chǔ). 3 管理系統(tǒng)化?

1) 以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機(jī)的“人管人”;?

3) 建立系統(tǒng)的績效管理機(jī)制，以選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵骨干和管理人才.?

第二章 基本原則?

第七條 堅(jiān)持吉利特色綜合績效評價(jià)原則：吉利全員綜合績效評價(jià)體現(xiàn)在三大方面。?

第三章 職責(zé)與權(quán)限 ?

1）負(fù)責(zé)建立集團(tuán)員工績效管理體系，審批集團(tuán)績效管理政策；?

2）負(fù)責(zé)審批一級子公司績效管理相關(guān)制度；

3）負(fù)責(zé)一定層級以上人員的最終績效評審。 ?

第十條 集團(tuán)人力資源部職責(zé)?

2）監(jiān)督總部各部門、子（分）公司績效管理工作的實(shí)施，確保集團(tuán)總部各部門、子（分）公司的員工績效管理符合集團(tuán)總體原則和政策。

第十一條 一級子公司人力資源管理職責(zé)?

1）根據(jù)集團(tuán)績效管理集團(tuán)總體原則和政策，結(jié)合本子（分）公司實(shí)際情況，制定員工績效管理制度，報(bào)集團(tuán)人力資源部審核和薪酬績效委員會(huì)批準(zhǔn)。

第十二條 實(shí)行績效管理兩級評價(jià)體系?

員工的直接上級為一級評價(jià)者，占相應(yīng)的權(quán)重，對指標(biāo)結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級主管（或者薪酬績效委員會(huì)）為二級評價(jià)者，占相應(yīng)的權(quán)重，對一級評價(jià)結(jié)果負(fù)有復(fù)核、監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任。

每季度末，企業(yè)高層人員需依據(jù)公司的經(jīng)營策略和經(jīng)營計(jì)劃，結(jié)合目標(biāo)分解

《企業(yè)高層人員季度業(yè)績評價(jià)表》中計(jì)劃欄內(nèi)。?

每季度末到次月初，指標(biāo)相關(guān)負(fù)責(zé)人將工作目標(biāo)完成情況記入《企業(yè)高層人

由被評價(jià)者和評價(jià)者共同確認(rèn)評價(jià)結(jié)果。如果被評價(jià)者不同意評價(jià)結(jié)果，可

以按制度中相關(guān)規(guī)定向相關(guān)部門、人員申述。

第十四條 企業(yè)中層績效評價(jià)?

2）評價(jià)周期:對企業(yè)中層的績效評價(jià)（p）以月度為周期。?

3）評價(jià)主體和權(quán)重：本人自評20%，直接上級評價(jià)40%，上級的上級評價(jià)40%。?

4）評價(jià)內(nèi)容?

由于對企業(yè)中層的評價(jià)是對各部門經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行的全面系統(tǒng)的檢查，評價(jià)內(nèi)容為分解目標(biāo)完成狀況為主。各部門應(yīng)結(jié)合部門實(shí)際情況，分解企業(yè)高層目標(biāo)，制定本部門月度《企業(yè)中層人員月度業(yè)績評價(jià)表》的指標(biāo)內(nèi)容。對企業(yè)中層的評價(jià)主要是基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實(shí)和計(jì)劃完成情況以及基于行為指標(biāo)的素質(zhì)提升情況。

5）評價(jià)程序?

績效計(jì)劃。每月月底，被評價(jià)人和上級主管在總結(jié)上期績效的前提下，

第十五條 企業(yè)基層績效評價(jià)?

1) 企業(yè)基層績效評價(jià)適用對象: 集團(tuán)直屬部門適用主管、專員、助理，各子公

司參照子公司相關(guān)規(guī)定?

2) 評價(jià)周期:對企業(yè)基層的績效評價(jià)（p）以月度為周期。?

績效計(jì)劃。每月月底，被評價(jià)人和上級主管在總結(jié)上期績效的前提下，

第十六條 全員年度綜合評價(jià)?

1）企業(yè)全員年度綜合評價(jià)適用對象: 集團(tuán)全體員工?

第五章 結(jié)果與應(yīng)用?

第十七條 評價(jià)結(jié)果及運(yùn)用?

2) 評價(jià)排名前5%的員工，其中若綜合考核評分大于100，評價(jià)等級為s。?

3) 評價(jià)排名前20%的員工評價(jià)等級為a，且綜合考核評分不得低于90分。?

4) 評價(jià)排名居中70%的員工，評價(jià)等級為b。?

5) 評價(jià)排名居后10%的員工，評價(jià)等級為c。其中若綜合評價(jià)評分小于60分，評價(jià)等級為d，并予以待崗處理。

第五章 結(jié)果與應(yīng)用?

第十七條 評價(jià)結(jié)果及運(yùn)用?

1) 評價(jià)等級:評價(jià)等級是主要對職員績效進(jìn)行綜合評價(jià)的結(jié)論。評價(jià)s（優(yōu)秀）、

a（良好）、b（合格）、c（不合格）、d（嚴(yán)重不合格）。?

2) 評價(jià)排名前5%的員工，其中若綜合考核評分大于100，評價(jià)等級為s。

3) 評價(jià)排名前20%的員工評價(jià)等級為a，且綜合考核評分不得低于90分。?

4) 評價(jià)排名居中70%的員工，評價(jià)等級為b。?

第六章 附則?

第十八條 幾種特殊情況的處理方式：?

2) 轉(zhuǎn)正員工：員工轉(zhuǎn)正當(dāng)月不參加評價(jià)，評價(jià)系數(shù)自動(dòng)為1.0。?

3) 調(diào)崗員工：員工調(diào)動(dòng)當(dāng)月不參加評價(jià)，評價(jià)系數(shù)自動(dòng)為1.0。?

第二十條 本制度的解釋說明權(quán)屬集團(tuán)人力資源部。?

第二十一條 本制度的最終決定、修改和廢除權(quán)屬薪酬績效委員會(huì)。

第二十二條 實(shí)施時(shí)間：本制度的實(shí)施時(shí)間為2015 年 7月18日。

一.工資構(gòu)成

1.?基本工資：a.業(yè)務(wù)員與前臺(tái)接待 1800元/月

b.項(xiàng)目主管2000元/月+項(xiàng)目管理股20%

c.宣傳部長2100元/月+公司管理股2%

d.部門總監(jiān)2400元/月+公司管理股3%

e.助理秘書2800元/月+公司管理股2%

f.公司總經(jīng)理3200元/月+總部管理股6%

g.集團(tuán)總裁3600元/月+管理股8%

h.總部董事長4200元/月+管理股10%

備注：一人兼多職者，管理股按最高計(jì)算；基本工資按最高崗位工資+崗位津貼，資金股詳見組織章程和資金入股管理辦法。

2.福利待遇：凡晉升為部長以上級別的員工，工作滿一年者享受五險(xiǎn)一金待遇。項(xiàng)目主管以上員工，享受帶薪休假。

3.?崗位津貼：1200元/月?（基本工資按最高職位計(jì)算，每增加一個(gè)職位基本工資增加1200；每人兼任不得超過3個(gè)職位）

4.?業(yè)績提成：資金入股招商專職提成5% 兼職提成10%，廣告贊助商與代理招商專職提成10%兼職提成20%。在不享有基本工資的情況下，專職人員提成按兼職計(jì)算。

5.?股權(quán)分紅：每年年終結(jié)算一次，發(fā)放1/3；剩下2/3按重復(fù)投資計(jì)算利潤。

6.?公司獎(jiǎng)勵(lì)：凡是為公司發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)者，總部給予勵(lì)志獎(jiǎng)5000元另加項(xiàng)目股份10%。比如：策劃的項(xiàng)目，通過專家組評審。全勤獎(jiǎng)100元/月。

二．職位任期

1.?高級管理人員：不低于5年不超過10年。

2.?中級管理人員：不低于3年不超過8年。

三．用人原則

1.?學(xué)歷：普通員工大專以上，管理人員本科以上。

2.?特長：策劃 管理 外交 營銷 技術(shù) 設(shè)計(jì) 研發(fā) 表演 培訓(xùn) 服務(wù)。

3.?素養(yǎng)：團(tuán)結(jié)他人 積極向上 有責(zé)任心 有愛心善于學(xué)習(xí)有親和力維護(hù)國家和民族利益。

4.?潛能：有培養(yǎng)價(jià)值和發(fā)展?jié)摿?，打算在公司長期發(fā)展。

5.?人品：正直無私 不畏權(quán)勢 維護(hù)正義 同情社會(huì)基層 幫助困難群體。

6.?道德：遵守社會(huì)公共道德和為人處事基本原則，履行員工行為守則。

7.?形象：具備知識分子特有的潛質(zhì)，通過管理人員面試和問答履行員工行為守則。

8.?性情：愿意無私奉獻(xiàn)，安靜活潑浪漫柔中帶剛均可；謝絕脾氣火爆和安于現(xiàn)狀者入職。

四。晉升條件

1.?業(yè)績突出?能超額完成公司規(guī)定業(yè)績者，晉升一級。

2.?能力超群?做出突出貢獻(xiàn)者，基層員工晉升兩級；中級管理晉升高級，高級管理給予物質(zhì)和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。

3.?具有權(quán)威?在業(yè)內(nèi)具有很高知名度，能代表大部分同行意愿和心聲。

4.?員工擁護(hù)?上下團(tuán)結(jié)，為人和善；深受基層員工擁護(hù)和上級領(lǐng)導(dǎo)賞識。

5.?客戶滿意?顧客評價(jià)較高，反應(yīng)強(qiáng)烈；并積極推薦，自愿傳播公司業(yè)務(wù)。

五。級別評定

1.?普通員工：指前臺(tái)接待 業(yè)務(wù)員 編輯 客服人員 技術(shù)人員等。

2.?項(xiàng)目主管：指網(wǎng)絡(luò)總監(jiān) 活動(dòng)總監(jiān) 制作總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)等。

3.?宣傳部長：指集團(tuán)總公司宣傳負(fù)責(zé)人。

4.?部門總監(jiān)：指行政 市場 財(cái)務(wù) 后勤 人事 企劃等部門。

5.?秘書助理：指總監(jiān)以上級別負(fù)責(zé)人助手。

6.?公司總裁：指總公司項(xiàng)目策劃人與評估人員。

7.?總經(jīng)理：指集團(tuán)總公司決策者和首席執(zhí)行官。

8.?董事長：指集團(tuán)總公司發(fā)起及目標(biāo)設(shè)計(jì)者和管理股與資金股最高擁有者。

六。獎(jiǎng)懲辦法

1.?榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)：頒發(fā)證書， 大會(huì)通報(bào) 官網(wǎng)公布。

2.?資金獎(jiǎng)勵(lì)：頒發(fā)專項(xiàng)基金，通過股東大會(huì)通報(bào)。

3.?職位晉升：業(yè)績突出或能力超凡者按規(guī)定晉升員工級別。

4.?降級處分：惡意曠工或故意違反公司規(guī)定者，員工級別降一級大會(huì)通報(bào)批評；基層員工扣除一周工資。

5.?工資降薪：受到公司處分或完不成任務(wù)的業(yè)務(wù)主管人員（降為普通員工），按降級后工資發(fā)放。

6.?解除合同：連續(xù)兩次違反公司重大決策者，予以解除勞動(dòng)合同，當(dāng)月工資作廢并清算股份。

七。進(jìn)修原則

1.?發(fā)展需要：新增項(xiàng)目或增加主管部門及公司等行政單位與社會(huì)團(tuán)體。

2.?個(gè)人意愿：想往某一方面發(fā)展，并簽訂長期勞動(dòng)合同者。

3.?臨時(shí)調(diào)整：職位空缺，臨時(shí)委任。

八。管理機(jī)制

1.?董事會(huì)決議：重大項(xiàng)目或增加行政機(jī)構(gòu)與人員調(diào)整，在董事會(huì)上通報(bào)。

2.?全體股東大會(huì)：人事選舉，擴(kuò)股融資上市等重大決策，召開全體股東大會(huì)。

4.?監(jiān)督機(jī)制：設(shè)紀(jì)委書記一名，委員3人。

5.?發(fā)展綱要：由組織章程發(fā)展規(guī)劃商業(yè)計(jì)劃書項(xiàng)目設(shè)計(jì)書4部分組成。

6.?目標(biāo)跟蹤：每個(gè)季度發(fā)布一次，項(xiàng)目進(jìn)展情況和盈虧情況。

7.?審計(jì)考核：每個(gè)項(xiàng)目和基金使用情況由審計(jì)人員對專項(xiàng)資金進(jìn)行核算，每年度公示一次。

8.?人員調(diào)整：凡違反管理規(guī)定受到處分的員工或做出重大貢獻(xiàn)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人員，一律報(bào)主管部門批準(zhǔn)大會(huì)通過予以職位調(diào)整。

九．考勤與加班

1．遲到早退?超過半個(gè)小時(shí)者，當(dāng)天工資作廢；遲到或早退超過10分鐘者扣除工資50元。無故曠工一次，扣除1周基本工資。請假一次，全勤獎(jiǎng)作廢補(bǔ)假除外。

2．節(jié)日加班?傳統(tǒng)重大節(jié)日按3倍工資計(jì)算，雙休日按2倍工資計(jì)算。超過8小時(shí)按1.5倍工資計(jì)算。

3.請假?婚假產(chǎn)假病假法定節(jié)假日，一律按員工聘用合用執(zhí)行。

4.出差?因公出差，按出行所在地最低消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷。

十．考核辦法

2.成交率：成交在30%的基本工資在1800，成交在50%基本工資2100，成交在80%基本工資3200，提成不變（按兼職一半計(jì)算）。

3.試用期：為一周，試用期內(nèi)通過考核者按正式員工計(jì)算工資。未通過試

用期的員工，沒有底薪予以辭退。

4.?接待員：辦公人員，除了處理網(wǎng)站與公司群信息之外。要堅(jiān)持每天加

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十九

規(guī)范員工績效考評工作,確保公平、公開、公正考評員工的德、績、能、勤。

適用于安全處、消防管理中心員工的績效考評工作。

3.1安全處消防管理中心班組長負(fù)責(zé)依照本規(guī)程進(jìn)行安全員、消防員的周檢工作。

3.2安全處、消防管理中心主管負(fù)責(zé)依照本規(guī)程進(jìn)行班組長、安全員、消防員的周檢工作。

3.3物業(yè)部分管經(jīng)理負(fù)責(zé)依照本規(guī)程進(jìn)行班組長、安全員、消防員的月檢,主管的周檢工作。

3.4公司分管經(jīng)理(主管)負(fù)責(zé)依照本規(guī)程進(jìn)行主管的月檢工作。

4.1安全處員工的工作標(biāo)準(zhǔn)。

4.1.1固定崗安全員每日當(dāng)值工作應(yīng)符合安全處《封閉廣場物品、人員出入管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中的各項(xiàng)工作要求。

4.1.2巡邏崗安全員每日當(dāng)值工作應(yīng)符合安全處《治安巡邏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、《出租屋暫住人員、施工人員及'三無'人員管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、《交通管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中的各項(xiàng)工作要求。

4.1.3安全員(治安應(yīng)急分隊(duì)安全員)在每日工作交接班時(shí),必須依照《安全處交接班管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》要求進(jìn)行交接班。

4.1.4停車場安全員(車管員)每日當(dāng)值工作必須符合安全處《停車場管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中的各項(xiàng)工作要求。

4.1.5當(dāng)廣場發(fā)生突發(fā)事件時(shí),安全處《突發(fā)事件處理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中要求參與工作的安全處員工,必須依規(guī)程盡職盡責(zé)。

4.1.6安全員(治安應(yīng)急分隊(duì)安全員)的內(nèi)務(wù)、作息標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)到安全處《安全處、消防管理中心內(nèi)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的各項(xiàng)要求。

4.1.7安全員(治安應(yīng)急分隊(duì)安全員)每日當(dāng)值的儀容儀表、言行舉止應(yīng)符合《物業(yè)部員工服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的各項(xiàng)要求。

4.1.8安全員(治安應(yīng)急分隊(duì)安全員)在使用警用器械、機(jī)動(dòng)車時(shí)應(yīng)嚴(yán)格遵守安全處《保安巡邏機(jī)動(dòng)車保養(yǎng)、維修、使用管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》和《保安警用器械管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的各項(xiàng)要求。

4.1.9安全處干部的產(chǎn)生應(yīng)符合《保安、消防干部競爭上崗標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的程序和考核要求。

4.1.10安全處員工必須按《安全處員工培訓(xùn)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的要求參加培訓(xùn)和達(dá)到培訓(xùn)要求。培訓(xùn)合格后上崗。

4.1.11安全處各級干部均應(yīng)按上述各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程履行自己的職責(zé)、符合標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程的要求。

4.1.12安全處各級員工除應(yīng)嚴(yán)格按安全處的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程進(jìn)行工作外,還需嚴(yán)格遵守公司其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程的要求。

4.2消防員的工作標(biāo)準(zhǔn)。

4.2.1消防管理中心監(jiān)控室消防員每日當(dāng)值工作應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行《消防系統(tǒng)操作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、《消防系統(tǒng)維修保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的各項(xiàng)要求。

4.2.2消防管理中心全體員工在日常消防檢察、監(jiān)管過程中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照《防火管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、《火警、火災(zāi)應(yīng)急處理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》進(jìn)行工作。

4.2.3消防管理中心全體員工在工作中使用消防器材時(shí)應(yīng)符合《消防器材管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、《保安巡邏機(jī)動(dòng)車使用、保養(yǎng)、維修標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中的各項(xiàng)要求。

4.2.4消防管理中心全體員工在組織消防演習(xí)時(shí)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行《消防演習(xí)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、和《滅火預(yù)案標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

4.2.5消防管理中心全體員工必須定時(shí)參加相關(guān)知識培訓(xùn),達(dá)到《消防培訓(xùn)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)》的要求。

4.2.6消防管理中心員工的內(nèi)務(wù)作息應(yīng)當(dāng)符合《安全員、消防員內(nèi)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的要求。

4.2.7消防管理中心員工當(dāng)值時(shí)的儀容儀表、言行舉止必須符合《物業(yè)部員工服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的要求。

4.2.8消防管理中心員工在參加干部競爭上崗時(shí)應(yīng)嚴(yán)格按照《保安、消防干部競爭上崗標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》進(jìn)行競爭。

4.2.9消防管理中心各級干部均應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行所有消防管理中心標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程,克盡職守,達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程的各項(xiàng)要求。

4.2.10消防管理中心全體員工除應(yīng)按消防管理中心各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程進(jìn)行作業(yè)外,還需嚴(yán)格遵守執(zhí)行公司其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程。

4.3考評評分結(jié)構(gòu)。

4.3.1績效考評由日檢、周檢、抽檢內(nèi)審、管理評審構(gòu)成,各種檢查考評的要求詳見公司《績效考評管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

4.3.2安全員績效考評的日檢、周檢、抽檢評分均按百分制進(jìn)行。具體構(gòu)成:。

a)崗位工作質(zhì)量(滿分20分);。

b)交班質(zhì)量(滿分10分);。

c)培訓(xùn)質(zhì)量(滿分10分);。

d)內(nèi)務(wù)質(zhì)量(滿分10分);。

e)工具設(shè)備使用、維護(hù)、保養(yǎng)質(zhì)量(滿分10分);。

f)服務(wù)質(zhì)量(滿分20分);。

g)執(zhí)行其他相關(guān)作業(yè)規(guī)程質(zhì)量(滿分10分);。

h)其他質(zhì)量(滿分10分);。

4.3.3消防管理中心消防員績效考評的日檢、周檢、月檢、抽檢評分均按百分制進(jìn)行。具體構(gòu)成為:。

a)崗位工作質(zhì)量(滿分30分);。

b)培訓(xùn)質(zhì)量(滿分10分);。

c)內(nèi)務(wù)質(zhì)量(滿分10分);。

d)工具設(shè)備使用/運(yùn)行、保養(yǎng)、維修質(zhì)量(滿分10分);。

e)服務(wù)質(zhì)量(滿分10分);。

f)執(zhí)行公司其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程質(zhì)量(滿分10分);。

g)其他質(zhì)量(滿分10分);。

4.3.4安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長績效考評的周檢、月檢、抽檢評分按百分制進(jìn)行。具體構(gòu)成為:。

a)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程的執(zhí)行質(zhì)量(滿分10分);。

b)培訓(xùn)質(zhì)量(滿分10分);。

c)自身工作技能(滿分10分);。

d)服務(wù)質(zhì)量(滿分10分);。

e)工作效果(滿分10分);。

f)工作責(zé)任心質(zhì)量(滿分10分);。

g)處事公正性質(zhì)量(滿分10分);。

h)遵守相關(guān)作業(yè)規(guī)程質(zhì)量(滿分10分);。

i)團(tuán)結(jié)配合質(zhì)量(滿分10分);。

j)道德水準(zhǔn)(滿分10分);。

4.4績效考評扣分細(xì)則。

4.4.1安全員考評扣分細(xì)則:。

4.4.2消防員扣分細(xì)則。

4.4.3安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長績效考評扣分細(xì)則:。

b)安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長當(dāng)值時(shí)儀容儀表、言行舉止達(dá)不到《物業(yè)部員工服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》要求的,每次檢查每發(fā)現(xiàn)一項(xiàng),一般違規(guī)扣減1-2分;嚴(yán)重違規(guī)扣減3-4分;引起不良后果的,視情況扣減5-10分。并同時(shí)按本款a)項(xiàng)的方法分析造成不合格的主觀因素,在相應(yīng)欄目內(nèi)同時(shí)扣減相應(yīng)項(xiàng)目分值(一般違規(guī)扣減1-2分;嚴(yán)重的扣減3-10分)。

視情況扣減5-10分);并同時(shí)按本款a)項(xiàng)的方法分析造成不合格的主觀因素,在相應(yīng)欄目內(nèi)同時(shí)扣減相應(yīng)項(xiàng)目分值(一般程度扣減1-2分;嚴(yán)重的扣減3-10分)。

4.4.4一般違規(guī)、一般程度、一般情況是指偶發(fā)性的,因粗心大意引起的發(fā)?；蛞蛴涗浐灻磺濉⒉缓弦蠡蛴幸欢ǖ目陀^因素(需經(jīng)確認(rèn))造成的輕微程度不合格。嚴(yán)重違規(guī)、嚴(yán)重程度是指明知故犯引起的不合格;造成不良后果是指引起連鎖反應(yīng)。造成實(shí)際損害、惡劣影響或引起其他工作質(zhì)量受到連帶影響的結(jié)果。

4.4.5'其他'欄目是為本公司相關(guān)作業(yè)規(guī)程所包括,或超出本規(guī)程4.4.1/4.4.2和4.4.3所列處的原因造成的不合格所設(shè)置,如果未發(fā)生或未出現(xiàn),該欄目考評時(shí)應(yīng)當(dāng)給出滿分10分。

4.4.6檢查、考評時(shí),如出現(xiàn)《行政獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中所列明的應(yīng)受嘉獎(jiǎng)事件,則應(yīng)視情節(jié)在正常考評完畢在總分中追加1-20分(但總分不超過100分),另依據(jù)《行政獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》對受考人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

4.4.7獎(jiǎng)評時(shí)受考人的行為造成的不良后果觸犯《行政獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》所列出的必須加以懲處的情形,則除在考評檢查表相應(yīng)欄目內(nèi)扣完相應(yīng)分值外,另依據(jù)《行政獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》對受考人追加處罰。

4.5扣分細(xì)則的解釋權(quán)在公司品質(zhì)部。

5.1《安全員工作日檢、周檢、月檢、抽檢考評表》。

5.2《消防員工作日檢、周檢、月檢、抽檢考評表》。

5.3《安全處、消防管理中心主副主管、班組長日檢、周檢、月檢、抽檢考評表》。

6.1《績效考評管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

6.2《安全處所有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

6.3《公司所有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

6.4《行政獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇二十

“自從我的上次報(bào)告以來，該員工的表現(xiàn)已經(jīng)降至最低水平，并且開始有向下鉆地的趨勢?！?/p>

“該員工讓某個(gè)村子里的白癡也要相形見絀。”

“在不斷的指導(dǎo)下工作很好，一旦碰到困難就像被困的老鼠?！?/p>

――工作評估報(bào)告摘抄

像這樣的工作評估報(bào)告，無論真假，總能引人發(fā)笑，這主要是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識這樣的人。如果我們不仔細(xì)分析表現(xiàn)糟糕的員工的問題，那么，關(guān)于愚蠢老板的種種討論也有失公平。事實(shí)上，員工的某些不良行為會(huì)讓善意的上司發(fā)瘋。

管理者面臨的挑戰(zhàn)是如何應(yīng)對這些低績效員工。最省事的方法是對他們視而不見，事實(shí)上這也是通常發(fā)生的情形。在大型組織里，整體的最高效能一再被削弱，就是因?yàn)楣颈Ａ袅四切╋@然沒做好本職工作的人。表現(xiàn)不佳的員工能夠留下的一個(gè)原因是，他們的上司害怕沖突。有時(shí)候，是因?yàn)樵搯T工和某位高層經(jīng)理有一定的關(guān)系。但對問題視而不見不是好事；允許一個(gè)人破壞整個(gè)組織的利益是一種愚蠢的行為。

下面給你提供管理低績效員工的三條建議：

交談。在你著手解決低績效問題之前，你需要了解該員工的生活中發(fā)生了什么事情。一些個(gè)人問題，例如小孩生病、離婚懸而未決、父母親健康不佳，都能讓員工無法全身心地投入工作。如果存在這樣的問題，而該員工過去表現(xiàn)良好，那么找出一個(gè)解決問題的辦法。這樣的員工值得挽救。

指導(dǎo)。記住，員工表現(xiàn)不佳常常是因?yàn)樗麄內(nèi)狈Ρ匾墓ぞ吆停蚺嘤?xùn)。提供工作指導(dǎo)是經(jīng)理的職責(zé)。該過程非常簡單：和員工討論問題，以便讓他明白什么地方做得不夠；要求他找出提高的辦法；和他一起討論這些辦法，并就提高業(yè)績的時(shí)間表達(dá)成一致；然后不斷通過跟進(jìn)監(jiān)督，要求這位員工對績效負(fù)責(zé)。

解聘。如果沒有任何改進(jìn)，那么你必須做出結(jié)論，該員工并不適合這份工作。我們應(yīng)該鼓勵(lì)他或她尋找更適合自己的其他職位。

前兩條建議相對容易一些，但是，解聘一位員工不會(huì)這么容易。一定要小心謹(jǐn)慎，并且隨時(shí)與公司的人力資源部溝通信息。否則，你可能發(fā)現(xiàn)自己成為一場官司的被告。處理表現(xiàn)不佳的員工從來就并非易事，容忍他們是領(lǐng)導(dǎo)力失效的一種表現(xiàn)。

因此，“全面了解情況、真誠有效交流、盡量達(dá)成共識和建立伙伴關(guān)系”就是管理人員解決員工業(yè)績下滑的四個(gè)步驟。

低績效管理1、全面了解情況

員工清楚自己的業(yè)績目標(biāo)嗎？

管理人員曾經(jīng)與該員工談過他或她的業(yè)績表現(xiàn)或舉止行為嗎？

員工知道怎樣的工作才算得上是優(yōu)秀表現(xiàn)嗎？

有什么因素影響到員工的業(yè)績表現(xiàn)？

低績效管理2、真誠有效交流

低績效管理3、盡量達(dá)成共識

低績效管理4、建立伙伴關(guān)系

管理人員在第三步與員工盡量達(dá)成的共識將幫助在第四步——建立伙伴關(guān)系中確立應(yīng)使用哪種恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

如果員工不愿意進(jìn)一步改善，那么管理人員就需要采取一種指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。制定明確的業(yè)績目標(biāo)，訂出一份詳細(xì)的時(shí)間表；向員工描述具體的業(yè)績目標(biāo)要求，并告訴他，管理人員將怎樣追蹤他的表現(xiàn)；最后還要告訴他如果業(yè)績表現(xiàn)再不提升，將會(huì)有怎樣的后果。要知道，這是解決業(yè)績問題的最后一招，但不能解決工作意愿問題。