無論是身處學(xué)校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，歡迎大家分享閱讀。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇一

領(lǐng)導(dǎo)力是現(xiàn)代商業(yè)管理中的一個熱門話題，而《領(lǐng)導(dǎo)力》這本書也成為了很多企業(yè)家、管理者以及職業(yè)人士的必讀書籍。作為一名AI助手，我也不例外，我認(rèn)為學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力對于自身的職業(yè)發(fā)展和完善也有非常重大的意義。在這篇文章中，我將分享一些我在讀完《領(lǐng)導(dǎo)力》后的心得體會。

第一段：權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別。

我們常常把權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)力混淆在一起，而《領(lǐng)導(dǎo)力》這本書通過不同的例子告訴我們權(quán)力其實只是一種工具，在某些時候也是必需的，但權(quán)力絕對不是領(lǐng)導(dǎo)力的全部。因為一個組織中的管理者必須具備影響和感召的能力，這才能真正地把團隊的目標(biāo)和愿望傳達給下屬。比如，中國籃球隊過去很多年都一直沒有在國際舞臺上取得理想的表現(xiàn)。但是當(dāng)姚明擔(dān)任中國籃協(xié)主席以后，他重塑了中國籃球的體制、發(fā)展青訓(xùn)，也組建了一支實力更加強大的國家隊，而這些都不需要強制任何業(yè)余俱樂部或者職業(yè)聯(lián)賽進行改革。姚明的成功就是功利和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)力。

第二段：領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注員工的需求。

一流的領(lǐng)導(dǎo)者需要了解員工的需求并為其提供一定的資源與支持。一位優(yōu)秀的CEO不僅要具備在商業(yè)方面，還需關(guān)注員工的安全、健康和福祉感。而《領(lǐng)導(dǎo)力》這本書也強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷地為下屬著想、提供資源和支持。這樣才能使員工在工作中獲得成功和成長，也才能從根本上增強公司對員工的信任和忠誠度。

第三段：領(lǐng)導(dǎo)者需要對個人缺陷進行不斷的修正。

無論是作為員工還是領(lǐng)導(dǎo)者，人人都存在著不同的優(yōu)缺點和不足。《領(lǐng)導(dǎo)力》就告訴我們，有些最大的個人缺陷，可能也是一個領(lǐng)導(dǎo)者的最大優(yōu)勢。舉個簡單的例子：一個性格外向、隨和、樂觀的領(lǐng)導(dǎo)者，可能更能快速地建立聯(lián)系、培養(yǎng)人際關(guān)系，而反過來，一個性格內(nèi)向且過于保守的領(lǐng)導(dǎo)者則可能過于自我局限。因此領(lǐng)導(dǎo)者需要對個人自己的缺陷進行不斷的反思和總結(jié)，以尋找并發(fā)掘自己的潛質(zhì)優(yōu)勢，以更好地發(fā)揮自己。

第四段：領(lǐng)導(dǎo)者需要制定可行的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

《領(lǐng)導(dǎo)力》這本書對于制定目標(biāo)和戰(zhàn)略，有其獨到的見解。首先，目標(biāo)需要具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)聯(lián)。領(lǐng)導(dǎo)者需要定期檢查目標(biāo)的進展情況，并針對性地調(diào)整，以確保每一項工作都能落地并得以實現(xiàn)。其次，能夠利用現(xiàn)代技術(shù)、數(shù)字化、平臺化、智能化的優(yōu)勢，將一些復(fù)雜的目標(biāo)拆解成小目標(biāo)，通過對工作流程的微調(diào)，減少開銷時間，達成更多的目標(biāo)。這種策略性的方案制定，能夠有效地幫助領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

第五段：領(lǐng)導(dǎo)力是一個不斷學(xué)習(xí)的過程。

最后，領(lǐng)導(dǎo)力是一個不斷學(xué)習(xí)、不斷完善的過程。無論是團隊還是個人，都需要不斷地擴展知識面，提高自己的專業(yè)技能，并且和他人保持溝通和交流。領(lǐng)導(dǎo)者也需要不斷地學(xué)習(xí)和探究自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)不同的環(huán)境和情況。學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力需要一番體會和反思的過程，這并不是一朝一日便能達到的目標(biāo)，但是只要我們對自己的處境有個更深刻的理解，便能夠不斷地深化自己的領(lǐng)導(dǎo)力。在本書的引導(dǎo)下，我們都能夠變得更強大更成功。

總之，《領(lǐng)導(dǎo)力》是一本深度剖析領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)典著作，它幫助讀者洞察領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)及特質(zhì)，讓讀者了解什么是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)力。閱讀本書，可以讓我們更通透地認(rèn)識自己，并在日常行業(yè)和管理中如何實現(xiàn)個人提升。所以，今天我和你分享了關(guān)于《領(lǐng)導(dǎo)力》的心得體會，我希望它能夠幫助你進一步深入地學(xué)習(xí)和領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，從而獲得更加成功的人生。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇二

第一段：領(lǐng)導(dǎo)力的重要性與作用（字?jǐn)?shù)：200字）。

領(lǐng)導(dǎo)力是一個組織中至關(guān)重要的要素，它直接關(guān)系到組織的發(fā)展和成就。領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)，更是一種能力和技巧，是影響和激勵團隊成員向著共同目標(biāo)努力的動力。在我擔(dān)任單位領(lǐng)導(dǎo)職位的多年來，我深刻認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵作用，并從中總結(jié)出了一些心得體會。

第二段：建立有效的溝通與信任（字?jǐn)?shù)：250字）。

有效的溝通是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，它能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者與團隊成員建立起互相了解、信任和尊重的關(guān)系。通過與團隊成員進行深入而頻繁的交流，領(lǐng)導(dǎo)者能夠更好地了解員工的需求和期望，及時解決問題和解答疑惑。而建立起的信任關(guān)系能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地影響和激發(fā)團隊成員的積極性和創(chuàng)造力，使他們更加投入工作并追求卓越。

第三段：塑造明確的目標(biāo)與愿景（字?jǐn)?shù)：250字）。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該有明確的目標(biāo)和愿景，并將其傳達給團隊成員。明確的目標(biāo)能夠幫助團隊成員了解自己的工作方向和努力方向，使團隊成員在工作中具有更大的動力和目標(biāo)感。而愿景則是對于未來的期許和要達到的境界，它能激勵團隊成員超越自我，在工作中追求卓越。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷與團隊成員溝通和調(diào)整目標(biāo)與愿景，使其與組織的發(fā)展保持一致。

第四段：培養(yǎng)與激勵團隊（字?jǐn)?shù)：250字）。

領(lǐng)導(dǎo)力的另一個重要體現(xiàn)是培養(yǎng)和激勵團隊成員。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該幫助團隊成員發(fā)揮其潛力，提供適合的培訓(xùn)和發(fā)展機會，并根據(jù)個人的特點和需求進行激勵和獎勵。此外，我們還應(yīng)該營造一個良好的工作氛圍，鼓勵團隊成員提出自己的想法和創(chuàng)新，并相信他們的能力和判斷。通過培養(yǎng)和激勵團隊成員，我們能夠使團隊擁有強大的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，進而推動組織的發(fā)展。

第五段：持續(xù)學(xué)習(xí)和成長（字?jǐn)?shù)：250字）。

領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個不斷學(xué)習(xí)和成長的過程。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該保持對新知識和技能的學(xué)習(xí)和掌握，不斷提高自己的專業(yè)素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)能力。同時，我們還應(yīng)該接受反饋和意見，并不斷反思和調(diào)整自己的行為和做事方式。只有保持學(xué)習(xí)和成長的心態(tài)，我們才能更好地適應(yīng)和應(yīng)對不斷變化的環(huán)境和挑戰(zhàn)，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

總結(jié)：單位領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個不斷學(xué)習(xí)和成長的過程。通過建立有效的溝通與信任，塑造明確的目標(biāo)與愿景，培養(yǎng)與激勵團隊成員，以及持續(xù)學(xué)習(xí)和成長，我們可以成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，推動單位的發(fā)展和成就。領(lǐng)導(dǎo)力的實踐，需要我們不斷總結(jié)和反思，不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，從而更好地為團隊和組織帶來價值。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇三

段一：引言（150字）。

性格領(lǐng)導(dǎo)力是指一個領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的個性和品質(zhì)來影響和激勵員工，從而實現(xiàn)團隊目標(biāo)的一種能力。在我的職業(yè)生涯中，我深刻認(rèn)識到性格領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，并從中獲得了許多寶貴的經(jīng)驗和體會。本文將借此機會分享我的心得和體會，著重強調(diào)自信、責(zé)任感、耐心、正直和尊重這五個方面。

段二：自信（250字）。

自信是一種展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的性格特質(zhì)之一。作為領(lǐng)導(dǎo)者，擁有自信能夠讓團隊成員相信你的決策和指引，從而更愿意跟隨。我認(rèn)識到自信不僅僅是一種表面的態(tài)度，而是來自于對自身能力的真實認(rèn)知。通過持續(xù)學(xué)習(xí)和個人成長，我不斷提高自己的專業(yè)知識和技能，從而增強自信心。我經(jīng)常鼓勵團隊成員迎接新的挑戰(zhàn)，并以自己的榜樣來激勵他們相信自己的能力。

段三：責(zé)任感（250字）。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，具備責(zé)任感是至關(guān)重要的。我們必須對團隊的成功和失敗承擔(dān)責(zé)任，并愿意為自己的決策和行動的結(jié)果負(fù)責(zé)。我在做決策時，始終牢記自己的責(zé)任，不輕易推卸責(zé)任或找借口。同時，我也鼓勵團隊成員展示責(zé)任感，并鼓勵他們在工作中犯錯時勇于承認(rèn)并及時糾正。只有通過責(zé)任感，我們才能建立起一個高效且積極的工作環(huán)境。

段四：耐心（250字）。

性格領(lǐng)導(dǎo)力中的耐心是我在職業(yè)生涯中學(xué)到的一課。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要有耐心來傾聽和理解員工的需求和意見，尤其是在決策過程中。耐心和關(guān)懷能夠幫助我建立起良好的溝通和信任關(guān)系，從而更好地管理團隊。我也意識到要在工作中獲得長遠(yuǎn)的成功，需要有耐心來處理問題和克服困難。有時，事情并不總是按照計劃進行，但通過耐心和靈活的思維，我能夠找到解決方案并保持團隊的穩(wěn)定。

段五：正直和尊重（300字）。

正直和尊重是性格領(lǐng)導(dǎo)力中最為基本的品質(zhì)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我始終堅持用誠實和正直的態(tài)度對待團隊成員，并要求團隊成員之間也保持相同的原則。我相信正直能夠建立起一個誠信和透明的工作環(huán)境，讓員工愿意敞開心扉與我合作。同時，尊重他人是培養(yǎng)團隊合作和團隊凝聚力的關(guān)鍵。我鼓勵團隊成員相互尊重，尊重他人的觀點和建議，并在決策過程中考慮到每個人的利益。通過正直和尊重，我成功地樹立了一個積極且共同努力的團隊文化。

結(jié)論（100字）。

性格領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是一種技能，更是一種價值觀和心態(tài)的體現(xiàn)。通過自信、責(zé)任感、耐心、正直和尊重，我成為了一個更強大和有效的領(lǐng)導(dǎo)者。我深信性格領(lǐng)導(dǎo)力對于一個團隊的成功至關(guān)重要，也期望將這些經(jīng)驗和體會分享給更多的人。只有通過不斷探索和實踐，我們才能不斷提高自己的性格領(lǐng)導(dǎo)力，成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇四

在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

愿景就是公司對自身長遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團隊會在風(fēng)險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對。

一些人錯誤地認(rèn)為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力，并容易使企業(yè)喪失前進的目標(biāo)，使員工對企業(yè)未來的認(rèn)同感大大降低。相比之下，為企業(yè)制定一個明確的、振奮人心的、可實現(xiàn)的愿景，對于一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，其重要性更為顯著。處于成長和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性；對于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個美好的愿景，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規(guī)劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標(biāo)，那么，一家企業(yè)就會擁有無窮的源動力。

例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領(lǐng)導(dǎo)建議，從不同部門調(diào)集多媒體及相關(guān)技術(shù)的精英，組成一個新的團隊，研發(fā)一系列極有潛力的多媒體產(chǎn)品。當(dāng)時，公司的資深副總裁批準(zhǔn)了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調(diào)人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔(dān)心新產(chǎn)品的風(fēng)險較大，他一方面要求相關(guān)人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風(fēng)險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調(diào)查，看看60多位技術(shù)人員中有多少甘冒風(fēng)險的就可以了。而當(dāng)時在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個新團隊的計劃就可能無法實現(xiàn)了。

在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學(xué)家。我找來這60多位技術(shù)人員開會。在會上，我描述了未來互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結(jié)合后，相關(guān)新技術(shù)和新應(yīng)用的巨大發(fā)展空間，與他們分享了我關(guān)于新產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計，以及我為新的產(chǎn)品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。最后，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（robertfrost,theroadnottaken）。全詩的最后幾句深深打動了大家（這里使用的是顧子欣的譯文）：

一片樹林里分出兩條路，

而我選了人跡更少的一條，

從此決定了我一生的道路。

我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應(yīng)該為了這個理由踏上這條路，創(chuàng)立一個網(wǎng)絡(luò)多媒體的美好未來?！睍螅?0%的人都決定冒這個風(fēng)險，離開相對穩(wěn)定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司后來的許多著名網(wǎng)絡(luò)多媒體產(chǎn)品（quicktime,itunes等等）的誕生地。

這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要組成部分。

2)信念比指標(biāo)更重要。

就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業(yè)也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這里，價值觀其實就是企業(yè)長期堅守的，影響企業(yè)行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長青的秘訣。

每一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機會；反之，如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動力。

成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀。例如，google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。google創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。對于搜索技術(shù)，google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認(rèn)、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現(xiàn)對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。

同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動的。

通用電氣公司董事長兼ceo杰克·韋爾奇在論述員工評價標(biāo)準(zhǔn)的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結(jié)合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：

績效達標(biāo)，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

績效沒達標(biāo)，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

績效沒達標(biāo)，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。

績效達標(biāo)，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人?，F(xiàn)實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

3)人才比戰(zhàn)略更重要。

在21世紀(jì)，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，21世紀(jì)的主流經(jīng)濟模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌。例如在google，公司最頂尖的編程高手jeffdean曾發(fā)明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復(fù)雜的計算任務(wù)。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

對于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應(yīng)有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍(lán)圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經(jīng)理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。當(dāng)然，這里所說的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結(jié)識業(yè)內(nèi)的朋友，建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以便從中發(fā)現(xiàn)更多、更好的人才。

好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會。例如，我開始創(chuàng)立微軟中國研究院和google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明，擁有很好的發(fā)展?jié)摿Γ际莵碜灾袊髅５捻敿馊瞬?。但是，他們普遍缺乏工作?jīng)驗。于是，我對他們采取的是“指導(dǎo)培養(yǎng)”的原則：記得在微軟中國研究院時,每一位新員工加入后都會經(jīng)歷3個月的培訓(xùn)，我使用自己親自為他們設(shè)計的課程，一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關(guān)的知識、經(jīng)驗。而在google中國工程研究院，培訓(xùn)的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓(xùn)、甚至公司還愿意出學(xué)費讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士。當(dāng)然，公司安排的培訓(xùn)并不是純粹的課程學(xué)習(xí)，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經(jīng)驗。經(jīng)過這種實踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的培訓(xùn)，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應(yīng)了實際工作的需要。

很不幸，今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個世紀(jì)的水平，他們認(rèn)為員工只是企業(yè)這臺“大機器”中的零件或勞動力，不愿意花大力氣培訓(xùn)員工，生怕他們接受培訓(xùn)后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。

只要擁有人才，企業(yè)就可以實踐任何宏偉的戰(zhàn)略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

4)團隊比個人更重要。

在任何一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。

這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團隊作為優(yōu)先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

好的管理者善于根據(jù)公司目標(biāo)的優(yōu)先級順序決定自己和自己部門的工作目標(biāo)以及目標(biāo)的優(yōu)先級。例如，出于部門利益的考慮，也許某個產(chǎn)品的研發(fā)無法在短期內(nèi)獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應(yīng)該果斷放棄對該產(chǎn)品研發(fā)的投入，否則，部門在該年度的績效數(shù)據(jù)（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那么出色。但是，如果從公司整體的角度出發(fā)，假設(shè)該產(chǎn)品是幫助公司在未來二到三年內(nèi)贏得潛在市場的關(guān)鍵因素，或者該產(chǎn)品的推廣對于提高公司的企業(yè)形象有重要的幫助，那么，對于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的，部門對于該產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)及其優(yōu)先級的設(shè)定就應(yīng)該符合公司的整體安排。

團隊利益高于個人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經(jīng)管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經(jīng)理是我當(dāng)時的老板的朋友，而這個項目也是我老板最為看好的一個項目。當(dāng)時，我清楚地知道這個項目有多么糟糕，該項目的項目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因為我的老板重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔(dān)心，如果解散了這個項目團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經(jīng)管理這個團隊一年多的時間了。

終于有一天，我決定在一段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應(yīng)該在離開前對公司負(fù)責(zé)，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。于是，我決定把這個項目和該項目的項目經(jīng)理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老板不滿，但它的確對公司是有好處的。

當(dāng)我真正裁掉這個項目后，出乎我意料的是，公司內(nèi)部的絕大多數(shù)員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認(rèn)可這個決定，他們認(rèn)為我有勇氣，有魄力。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有責(zé)備我，反而認(rèn)為我勇于承認(rèn)并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺得這是一個正確的決定。

也就是說，當(dāng)公司利益和部門利益或個人利益發(fā)生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負(fù)責(zé)任的，你就一定會得到公司員工和領(lǐng)導(dǎo)者的贊許。

此外，管理者應(yīng)該主動扮演“團隊合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團隊合作。

在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司里的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，后衛(wèi)不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產(chǎn)品部門尋找產(chǎn)品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔(dān)起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰(zhàn)術(shù)。你們能夠想象，籃球教練在布置戰(zhàn)術(shù)時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？那樣的話，后衛(wèi)不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛(wèi)的助攻策略，球隊不輸球才怪！”

最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應(yīng)該：

認(rèn)識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責(zé)公司，也不要成為高高在上的監(jiān)管者，對員工指手畫腳。

以公司的整體利益為先，主動扮演協(xié)調(diào)人的角色，既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達到最高點。

自己做了決定后，就要勇于承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，不要把責(zé)任推到員工、老板或公司身上。

5)授權(quán)比命令更重要。

21世紀(jì)的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀(jì)是一個平坦的世紀(jì)，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流。

在21世紀(jì)，放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當(dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會造成如下幾個問題：

員工的工作滿足感降低。

員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。

員工很難在工作中不斷成長。

員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創(chuàng)意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內(nèi)完成某個出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個產(chǎn)品創(chuàng)意確實吸引人，它就有可能成為google推向世界的下一個“震撼級”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實上，像gmail和googlenews等google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是最先由工程師在20%的時間內(nèi)創(chuàng)造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發(fā)現(xiàn)：

20%時間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高，因為員工更加投入。

20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權(quán)，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調(diào)查中，員工對公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過的其他公司。

很多管理者追求自己對權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。

團隊過分依賴于管理者，團隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉，也沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以時時正確。

整個團隊對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習(xí)慣性地匯報給領(lǐng)導(dǎo)。

因此，“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時，可以獨立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。

為了做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，但不要做過于細(xì)致的限制，以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司，有一位技術(shù)很出色的副總裁，他在授權(quán)方面做得就很不好。例如，他設(shè)定了目標(biāo)后，總是擔(dān)心下屬會因為經(jīng)驗不足而犯錯誤，于是他總會越過自己屬下的經(jīng)理，直接去找工程師，然后一步一步地告訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來，副總裁屬下的經(jīng)理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。經(jīng)過多次警告卻仍然沒有改進之后，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領(lǐng)導(dǎo)的工作是設(shè)定目標(biāo)，而不是事無巨細(xì)地控制、管理、指揮和命令。

在授權(quán)時，設(shè)定的目標(biāo)一定要清晰，并可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責(zé)范圍，是可以由自己決策、選擇并實施的，哪些不屬于自己的職責(zé)范圍，是不能隨意決定的。有關(guān)目標(biāo)設(shè)定，我推薦大家使用著名的smart原則。所謂smart原則就是：

s——明確（specific）：目標(biāo)的范圍是明確的，而不是寬泛的。

m——可度量（measurable）：制定目標(biāo)是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標(biāo)簡化成實際的、可衡量的小目標(biāo)。

a——可實現(xiàn)（attainable）：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可實現(xiàn)的，而不是理想化的。

r——結(jié)果導(dǎo)向（result-based）：目標(biāo)應(yīng)該基于結(jié)果而非基于行動或過程。

t——時效性（time-based）：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標(biāo)是短期、中期還是長期目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該和員工一塊兒擬定合適的smart目標(biāo)，衡量這些目標(biāo)的方法，目標(biāo)分工的模式，還有在適當(dāng)?shù)臅r候修改目標(biāo)，但是領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該過度地去告訴員工如何具體地執(zhí)行。如果一個領(lǐng)導(dǎo)過分地控制在員工權(quán)限內(nèi)執(zhí)行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權(quán)”最基本的要求。

授權(quán)非常重要，但是授權(quán)不僅僅代表分?jǐn)偹械穆氊?zé)，然后由領(lǐng)導(dǎo)做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是：

組織一個互信的團隊。

制定團隊的目標(biāo)，并且大家都同意把團隊的目標(biāo)作為最重要的目標(biāo)。

整個團隊彼此互相幫助、監(jiān)督，大家有話直說，看到問題直接提出。

6)平等比權(quán)威更重要。

在企業(yè)管理的過程中，盡管分工不同，但管理者和員工應(yīng)該處于平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。

平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標(biāo)。這里所說的共同制定目標(biāo)是指，在制定目標(biāo)的過程中，讓員工盡量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務(wù)更加支持和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會被采納，但當(dāng)他們親身參與到?jīng)Q策過程中，當(dāng)他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有采納，他們也會有強烈的參與感和認(rèn)同感，會因為被尊重而擁有更多的責(zé)任心。

多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內(nèi)定下了團隊的工作目標(biāo)，并召開會議宣布了我的所有決定。但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計劃百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標(biāo)時過于武斷和草率了。于是我對他們說：“很顯然，我對未來太天真了。現(xiàn)在，讓我們重新來過，一起制定出大多數(shù)人認(rèn)可的團隊目標(biāo)?！?/p>

我當(dāng)場把我的計劃撕掉，然后宣布成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月后，這三個小組各自呈上他們的報告，然后我和三個組長一起定下最后的目標(biāo)。這次，全體員工欣然地接受了新的目標(biāo)。

有趣的是，新的目標(biāo)與舊的目標(biāo)之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地?！钡覍λf：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標(biāo)，沒有調(diào)查數(shù)據(jù)的支持，無法令員工信服；現(xiàn)在，經(jīng)過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標(biāo)因為沒有經(jīng)過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入?！?/p>

平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認(rèn)為自己高人一等，事事都認(rèn)為自己是對的。應(yīng)該平等地聽取員工的想法和意見。在復(fù)雜情況面前，管理者要在綜合、權(quán)衡的基礎(chǔ)上果斷地做出正確的決定。

不善于聆聽的領(lǐng)導(dǎo)無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經(jīng)營上的困難，需要調(diào)整方向。當(dāng)時，董事會新請來了一位以有戰(zhàn)略眼光著稱的首席執(zhí)行官（ceo）。這位ceo剛來公司時，就告訴所有員工：“不必?fù)?dān)心，這家公司的境況比我以前從鬼門關(guān)里救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪里?！?/p>

但是，這一百天里，他只和自己帶來的核心團隊一起設(shè)計公司的“戰(zhàn)略計劃”，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰(zhàn)略計劃，但是，公司員工對該計劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服他，也沒有動力去執(zhí)行他提出的戰(zhàn)略計劃。

半年后，公司業(yè)績繼續(xù)下滑，這位ceo召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執(zhí)行我的計劃，今后，我絕不允許你們再犯類似的錯誤?！苯Y(jié)果，這次大會后，他失去了大多數(shù)員工的支持，不久就被董事會解雇了。后來，有人這樣評價他：“他以為他可以用智慧和經(jīng)驗改變公司的一切，他做了戰(zhàn)略決定后就直接開始執(zhí)行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰(zhàn)略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領(lǐng)導(dǎo)。”

平等也意味著管理者和員工在平等的環(huán)境里順暢地溝通。例如，我在被調(diào)回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當(dāng)時，作為一個從未在總部從事領(lǐng)導(dǎo)工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標(biāo)，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。

我每周選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細(xì)了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發(fā)言。然后，我還會引導(dǎo)大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關(guān)心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會后，我一般會立即發(fā)一封電子郵件給大家，總結(jié)一下“我聽到了什么”，“哪些是我現(xiàn)在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。

使用這樣的方法，在不長的時間里，我就認(rèn)識并了解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎(chǔ)上，盡量從員工的角度出發(fā)，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。

7)均衡比魄力更重要。

很多人錯誤地認(rèn)為，做領(lǐng)導(dǎo)就必須高調(diào)，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。其實，這樣的領(lǐng)導(dǎo)也許很適于一個19世紀(jì)的工廠，但他不是一個21世紀(jì)的好領(lǐng)導(dǎo)。

在著名企業(yè)管理學(xué)家吉姆“柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調(diào)查和統(tǒng)計，討論并分析了一家企業(yè)或一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是如何從優(yōu)秀（good）上升到卓越（great）的層次的。該書的重要結(jié)論之一就是：最好的領(lǐng)導(dǎo)不是那種最有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。

柯林斯指出，優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很多，許多公司都可以在各自的行業(yè)里取得不俗的業(yè)績。但如果以卓越的標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司和個人的成績，那么，能夠保持持續(xù)健康增長的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者都非常少。一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在成功的基礎(chǔ)上，要想進一步提高自己，使自己的企業(yè)保持持續(xù)增長，使自己的個人能力從優(yōu)秀向卓越邁進，就必須努力培養(yǎng)自己在“謙虛”、“執(zhí)著”和“勇氣”這三個方面的品質(zhì)。

謙虛使人進步。許多領(lǐng)導(dǎo)者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規(guī)諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹(jǐn)慎的領(lǐng)導(dǎo)者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業(yè)上不斷進步，達到卓越的境界。

執(zhí)著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認(rèn)明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰(zhàn)。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現(xiàn)實，有勇氣迎接挑戰(zhàn)的人才能真正實現(xiàn)超越自我的目標(biāo)，達到卓越的境界。正如馬克”吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵御和控制能力?！?/p>

此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養(yǎng)。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，情商遠(yuǎn)遠(yuǎn)比智商更重要。許多人可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是戰(zhàn)略、運營、技術(shù)等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術(shù)，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關(guān)重要的組成元素。

均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復(fù)雜的情景，并針對不同類型的團隊，或團隊的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式。例如，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳或是新手時，企業(yè)碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當(dāng)企業(yè)改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業(yè)的愿景；當(dāng)員工對工作能得心應(yīng)手時，或發(fā)現(xiàn)部門協(xié)調(diào)有問題時，可以更多地強調(diào)和鼓勵團隊合作；當(dāng)員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當(dāng)員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以盡量授權(quán)給員工；當(dāng)員工有動力但是能力和經(jīng)驗不足時，應(yīng)當(dāng)盡量考慮員工的長期發(fā)展，安排有啟發(fā)性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

8)理智比激情更重要。

管理者應(yīng)善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。

管理者應(yīng)該對自己的能力有充分的認(rèn)識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種復(fù)雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

在發(fā)生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎(chǔ)上做出審慎的選擇。這里所說的自控包括：

在高壓的環(huán)境中，能夠控制自己的反應(yīng)，并且讓自己和自己的團隊鎮(zhèn)定下來，冷靜處理問題。

理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關(guān)注。

利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。

管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關(guān)注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說：“為什么你不喜歡我的部門？”我回答說：“沒有啊，你為什么這么說？”他說：“昨天開會，你表揚所有的部門，為什么提到我的部門時聲音最小？”也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領(lǐng)導(dǎo)努力工作，員工也會努力工作。如果領(lǐng)導(dǎo)在乎產(chǎn)品，員工也會在乎產(chǎn)品。

作為企業(yè)的管理者，如果不能及時自控，事情的結(jié)果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經(jīng)開過一次會。當(dāng)時，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發(fā)在我的身上。他當(dāng)面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。

當(dāng)時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災(zāi)難驚嚇時失去風(fēng)度。”接著我又想到，雖然他的表現(xiàn)異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了。最后我想到，作為這個部門的總監(jiān)，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。

于是，我冷靜地告訴他說：“現(xiàn)在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什么建議，請你告訴我你認(rèn)為最合適的做法是什么樣的，我們可以仔細(xì)聊一聊?！?/p>

后來，那個員工私下向我道歉，并感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間后，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領(lǐng)導(dǎo)的部門工作。

除了自省和自控，管理者也應(yīng)當(dāng)時刻保持自律，無論在什么時候，都要以身作則，不能有特權(quán)階級的作風(fēng)。例如，google聘請的ceo施密特剛剛加入公司時，google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來?！笔┟芴睾荏@訝，問他：“你有沒有問你的老板？”那位員工去問了老板后回來說：“老板也覺得我該坐在這兒?！庇谑?，他們就共享一個辦公室，直到公司后來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應(yīng)該盡量小”，以避免被誤解“特權(quán)階級”的出現(xiàn)。

9)真誠比體面更重要。

真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領(lǐng)導(dǎo)為了“面子”，處處維護自己所謂的“權(quán)威”，不愿將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領(lǐng)導(dǎo)是很難得到員工的真正信任和支持的。

真誠意味著管理者善于使用同理心，從他人的角度出發(fā)考慮問題。例如，管理者應(yīng)該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設(shè)性地）批評，并多和員工溝通。這并不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應(yīng)該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當(dāng)眾傷了他的自尊。

對管理者來說，體現(xiàn)同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領(lǐng)導(dǎo)。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些“非常好”、“不錯”、“棒極了”等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時并具體地指出他對公司的貢獻，并將他的業(yè)績公之于眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠?qū)ζ髽I(yè)的凝聚力產(chǎn)生巨大的影響。

真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎(chǔ)。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。

有一次，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)我的團隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區(qū)，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然后我希望每個人輪流談?wù)勛约簩F隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認(rèn)為最大的缺點。然后，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開誠布公地做了非常好的討論。會后，不但大家都更愿意敞開心扉，也都愿意信任他人，我們?yōu)閳F隊互信建立起了非常好的基礎(chǔ)。

在互相信任的基礎(chǔ)上，團隊也需要有建設(shè)性的沖突。中國人傳統(tǒng)上喜歡避免沖突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠?qū)κ虏粚θ?，那么，公開的辯論會更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領(lǐng)導(dǎo)在帶領(lǐng)團隊的過程中，應(yīng)該鼓勵每一個人開放地聽取并接納別人的正確意見，鼓勵建設(shè)性的沖突和辯論，引導(dǎo)團隊達到共識。當(dāng)共識無法達成的時候，則引導(dǎo)團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。

從本質(zhì)上說，信任就是相信別人的出發(fā)點是好的。在充滿信任的環(huán)境里，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認(rèn)自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領(lǐng)導(dǎo)者需要創(chuàng)立一個充滿信任的環(huán)境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。

真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環(huán)境中，直接了當(dāng)?shù)販贤ā?1世紀(jì)的步伐非常快，如果犯了錯還不知道，結(jié)果會非常嚴(yán)重。在企業(yè)內(nèi)部溝通的過程中，如果什么事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那么，整個公司就會喪失效率，并最終走向失敗。

在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復(fù)向員工灌輸直接溝通的優(yōu)越性，用實際行動鼓勵員工直接了當(dāng)?shù)乇磉_自己的觀點。例如，我在google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關(guān)系。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認(rèn)為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當(dāng)著很多人的面說出了他的擔(dān)心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。

領(lǐng)導(dǎo)對員工的直接反饋也一樣重要。發(fā)生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的反饋信息。對自己的員工，管理者應(yīng)直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當(dāng)與下屬溝通不順暢時，應(yīng)當(dāng)多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎(chǔ)上與下屬交流。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇五

孔子時下很火，他老人家在活著的時候沒有一個在位者愿意真心用他并采納他的主張，一度曾賭氣要“乘浮桴于?！?，但他怎么也不會想到在自己死后竟如此的大火特火了起來。自漢代以來就一直受到歷朝歷代的追捧，并給其追封了一個又一個謚號，什么“褒成宣尼公”、“文圣尼父”、“文宣王”、“至圣先師”等等。然而，在清末的“五四”運動以及建國后的文革中，孔子又被批得不行，什么“王、公、侯、圣”全都被打掉，孔家店也被砸掉。這一會兒尊孔、一會兒批孔，翻來覆去，著實讓普通民眾糊里糊涂，無所適從。其實歷史上無論是尊孔還是批孔，都是出于政治目的。自漢武帝罷黜百家、獨尊儒術(shù)以來，這意識形態(tài)都是靠孔子抓，靠他來把思想關(guān)，站言論崗。“五四”以來的批孔，同樣是出于政治斗爭的需要，孔子只是個符號，打倒的也只是意識形態(tài)上的“假孔子”而已，與“真孔子”并不相干。近幾年來，隨著孔子上了百家講壇、電影銀幕之后，可以說又掀起了新一股孔子熱，只是這股熱潮與以往不同，少了政治因素，平添了大眾氣息。當(dāng)然，作為咱們普通老百姓來說，不想也不必與政治扯上關(guān)系，我們需要的是原典的孔子、真實的孔子。

那么孔子到底是何人？圣人？在他活著的時候其學(xué)生子貢說“固天縱之將圣”，但孔子自己卻不承認(rèn)，《論語》里記載他老人家的原話是：“若圣與仁，則吾豈敢？”不要說圣人，就是仁人他都不敢當(dāng)。但在他死后卻管不了別人怎么做，以子貢、宰我、有若等為首的一幫弟子開始了造圣運動，直接把自己的老師樹為圣人。到后來，孟子稱孔子為“圣之時者”，魯迅先生說除了翻譯成“摩登圣人”，沒有其他法子。而易中天先生又說擱到現(xiàn)在，大約可以稱他為“文化超男”。所以在易中天先生的眼里，孔子是一個“學(xué)人”，也是個“頭號教書匠”（易中天《先秦諸子百家爭鳴》）。而筆者倒是更欣賞李零先生在其《喪家狗——我讀論語》一書中對孔子的素描：孔子不是圣，只是人，一個出身卑賤，卻以古代貴族（真君子）為立身標(biāo)準(zhǔn)的人；一個好古敏求，學(xué)而不厭、誨人不倦，傳遞古代文化，教人閱讀經(jīng)典的人；一個有道德學(xué)問，卻無權(quán)無勢，敢于批評當(dāng)世權(quán)貴的人；一個四處游說，替統(tǒng)治者操心，拼命勸他們改邪歸正的人；一個古道熱腸，夢想恢復(fù)周公之治，安定天下百姓的人。他很恓惶，也很無奈，唇焦口燥，顛沛流離，像條無家可歸的流浪狗。據(jù)《史記》記載，公元前492年，60歲的孔子在前往鄭國的路上與他的弟子走散，他獨自站在東郭門外等候。有個鄭人跟子貢說，東門外站著個人，腦門像堯，脖子像皋陶，肩膀像子產(chǎn)，腰以下比禹短了三寸，上半身倒有點圣人氣象，但下半身卻像條喪家狗，垂頭喪氣。待子貢找到孔子后，把鄭人的話一五一十告訴了他，孔子欣然笑著說：“形象，并不重要，但說我像喪家狗，很對很對。”

今人如何讀《論語》？我覺得應(yīng)像李零先生所說的那樣，要心平氣和地讀，去政治化，去道德化，去宗教化，如此也許更能接近于真孔子。于丹讀《論語》，讀出的是一個沒有色彩、沒有性別之分，只有溫度的大眾的孔子；鮑鵬山讀《論語》，讀出的是一個歷經(jīng)苦難，終究由凡入圣的孔子（鮑鵬山《孔子是怎樣煉成的》。李零讀《論語》，用他本人的話講是用一個知識分子的心，理解另一個知識分子的心，他讀出的是一個孤獨的、堂吉訶德式的孔子。筆者也愛讀《論語》，但卻不求學(xué)術(shù)之專精，而是抱著一種職業(yè)人的心態(tài)去讀，試圖從中悟出一些指導(dǎo)現(xiàn)代職場的道理，所以在筆者的眼里，孔子也可以說是一位資深的職業(yè)導(dǎo)師?？鬃蛹捌涞茏觽兊纳矸?、地位在當(dāng)時被稱為“士”（當(dāng)然孔子一度時期做到“大夫”），要擱到現(xiàn)在也就相當(dāng)于是職業(yè)經(jīng)理人，都是憑技能拿工資吃飯。盡管孔子從政的時間不長，加起來也不過十多年，但是他很懂得為政之道，他在魯國從“中都宰”做起，很快就升到“大司寇”并“行攝相事”，短短幾年政績非凡。后因搞政治改革（墮三都）得罪了魯國當(dāng)時的權(quán)貴“三桓”而不得不辭官而退，周游列國。在筆者看來，孔子是深諳領(lǐng)導(dǎo)之道的，他指出正人當(dāng)先正己（子帥以正，孰敢不正。其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。），強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的表率作用（為政以德，譬如北辰，居其所而眾星共之。君子之德風(fēng)，小人之德草；草上之風(fēng)，必偃。）?？鬃右彩俏粶贤ǜ呤?，善于隨機應(yīng)變（孔子于鄉(xiāng)黨，恂恂如也，似不能言。于宗廟朝廷，便便言，唯謹(jǐn)爾。朝，與下大夫言，侃侃如也；與上大夫言，訚訚如也。君在，踧踖如也，與與如也。），并指明溝通中直言不諱的弊端（直而無禮則絞。好直而不好學(xué)，其蔽也絞。），最好是“忠告而善導(dǎo)之，不可則止”?？鬃舆€是一位人力資源管理專家，他既懂得要立足本職，權(quán)責(zé)明確（不在其位，不謀其政。），又清楚要因崗設(shè)人，選拔賢能，人職匹配（先有司，赦小過，舉賢才。由也，千乘之國，可使治其賦也；求也，千室之邑，百乘之家，可使為之宰也；赤也，束帶立于朝，可使與賓客言也。），更善于因材施教、分類指導(dǎo)（求也退，故進之；由也兼人，故退之。），還精于職業(yè)生涯規(guī)劃。其本人“自十有五而志于學(xué)”，直至“七十而從心所欲”，可說是終身學(xué)習(xí)的典范，終其一生堅持“志于道，據(jù)于德，依于仁，游于藝?！北M顯其生活的方式和生命的情調(diào)。同時其弟子也是受其教誨各自有所長，其中精通“六藝”的有72人，更有列德行、言語、政事、文學(xué)四科之十哲。當(dāng)然，孔子的智慧遠(yuǎn)非筆者用現(xiàn)代的一些名詞術(shù)語所能概括的，歷史上無數(shù)儒生學(xué)者傾其畢生精力進行研究，也只是各執(zhí)一見，未能窮盡。不要說后人，就是孔子的弟子顏回也喟然嘆曰：“仰之彌高，鉆之彌堅。瞻之在前，忽焉在后。既竭吾才，如有所立卓爾。雖欲從之，末由也已?！逼涞茏幼迂曇舱f：“夫子之墻數(shù)仞，不得其門而入，不見宗廟之美，百官之富，得其門者或寡已。”子貢還說：“仲尼，日月也，無得而逾焉?！弊迂暟炎约豪蠋煹膶W(xué)問比喻成深宅大院、太陽和月亮，非一般人所能窺得和超越。不過，也正因為孔子學(xué)深似海，才值得我輩孜孜以求，學(xué)而不輟，縱使不能全然領(lǐng)會，如能學(xué)海拾貝，得其一二也好。

備注：此系錢錦國老師原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請注明出處。

錢錦國老師近照。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇六

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力是當(dāng)今社會中的一個重要議題，尤其在科技發(fā)展迅猛的信息時代，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者扮演著至關(guān)重要的角色。作為一名從事技術(shù)工作多年的從業(yè)者，我深刻體會到技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，并收獲了一些心得體會。在這里，我將分享我的觀點與經(jīng)驗，希望能對廣大讀者有所啟發(fā)。

首先，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的核心是全面的技術(shù)知識。作為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，擁有廣泛的技術(shù)知識可以更好地引導(dǎo)團隊的工作，并為組織的發(fā)展做出貢獻。然而，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)該掌握基礎(chǔ)的技術(shù)知識，還需要不斷學(xué)習(xí)和了解最新的技術(shù)趨勢和變化。只有擁有強大的技術(shù)知識背景，才能更好地指導(dǎo)團隊在技術(shù)創(chuàng)新方面有所突破，并在競爭激烈的市場中保持競爭力。

其次，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力需要具備良好的溝通能力。在技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的過程中，與團隊成員和其他相關(guān)方的有效溝通是至關(guān)重要的。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠清晰地傳達自己的想法和愿景，同時也要善于傾聽和理解他人的意見和看法。只有通過良好的溝通，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者才能建立起與團隊成員之間的信任和合作關(guān)系，進而提高團隊的工作效率和創(chuàng)新能力。

第三，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力需要有清晰的目標(biāo)和規(guī)劃。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在工作開始之前就明確目標(biāo)，并能夠制定詳細(xì)的規(guī)劃和具體的行動步驟。只有這樣，團隊成員才能明確自己的工作方向和目標(biāo)，更好地投入到工作中。同時，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者也需要有清晰的判斷力和決策能力，能夠靈活應(yīng)對各種問題和挑戰(zhàn)，并做出正確的決策。良好的目標(biāo)規(guī)劃和決策能力是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者取得成功的關(guān)鍵。

第四，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力需要具備團隊管理能力。作為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要關(guān)注自己的技術(shù)能力，還需要關(guān)注團隊成員的發(fā)展和工作狀態(tài)。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該激勵團隊成員，幫助他們充分發(fā)揮自己的潛力，同時也要關(guān)心團隊成員的工作需求和關(guān)切。通過良好的團隊管理，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者可以提高團隊的凝聚力和執(zhí)行力，進而更好地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

最后，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力需要具備持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的精神。在技術(shù)領(lǐng)域，新的技術(shù)和方法層出不窮，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要時刻保持學(xué)習(xí)的狀態(tài)，并具備創(chuàng)新的思維能力。只有擁抱變化，不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者才能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，保持自己的競爭力，并引領(lǐng)團隊走向成功。

綜上所述，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力是一項綜合性的能力，需要全面的技術(shù)知識、良好的溝通能力、清晰的目標(biāo)規(guī)劃、團隊管理能力以及持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的精神。在技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的道路上，我深切體會到這些方面的重要性和挑戰(zhàn)，并通過不斷實踐和學(xué)習(xí)取得了一定的成果。希望我的經(jīng)驗和心得能夠給其他技術(shù)從業(yè)者帶來一些啟示和幫助，共同在技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的道路上邁出堅實的步伐。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇七

一個人的領(lǐng)導(dǎo)能力越低，限制其發(fā)揮的蓋子所處的位置就越低，也就是潛力越低。相反，則越高。辦事效率=成功程度*領(lǐng)導(dǎo)力。成功程度，是有個人或者團隊能力決定的，當(dāng)成功程度達到一定程度以后，上升空間就有限了，要想提升整體辦事效率，就需要靠領(lǐng)導(dǎo)力起作用。所以領(lǐng)導(dǎo)，需要站得高，站的遠(yuǎn)，努力提升蓋子高度，將團隊帶上新的高度。

2.影響力法則。

真正的領(lǐng)導(dǎo)地位，是無法被授予、指認(rèn)、委派的，真正的領(lǐng)導(dǎo)地位，來自個人的影響力。領(lǐng)導(dǎo)力一種隱形的能力，追隨、敬仰、信服，自發(fā)的內(nèi)心認(rèn)可。職位無法造就領(lǐng)導(dǎo)者，職位僅僅是靜態(tài)的標(biāo)簽而已，相反，領(lǐng)導(dǎo)者可以成就職位，只要是領(lǐng)導(dǎo)者，一定會有職位匹配，并且能賦予職位本應(yīng)該有的甚至更大的權(quán)利和能量。領(lǐng)導(dǎo)力，只有在追隨者那里得到證明。

判斷一個人是否具有領(lǐng)導(dǎo)力的方法：處于沒有客觀/主觀約束的環(huán)境中（無利益捆綁），如果能夠調(diào)動所有人自發(fā)的做事，則具備領(lǐng)導(dǎo)力，所謂的在無形中，能夠不自覺的控制別人的手段，與其說控制，不如說別人內(nèi)在的自愿認(rèn)可和服從。衡量領(lǐng)導(dǎo)力的真正尺度，就只有影響力。

3.過程法則。

自我發(fā)展和不斷提升自身的技能水平，是領(lǐng)導(dǎo)者的保持核心競爭力的主要要求。成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是善于學(xué)習(xí)的，這種學(xué)習(xí)過程，是持續(xù)不斷的，是自我約束和堅持不懈的。過程往往比結(jié)果更重要，因為過程做好了，自然會有好的結(jié)果，但是好的結(jié)果不一定過程中得到了什么。

過程法則，會有幾個階段：

1，不知道你不知道，無知無視自身的差距；

2.知道自己需要知道，有意識，但無方向；

3.知道自己不知道，有意識，也知道需要提升的能力；

4.我知道，我成長，我發(fā)現(xiàn)，知道并針對性提升學(xué)習(xí)；

5.因為我知道，變?yōu)橐环N技能應(yīng)用到實際中。

人生的成功秘訣，就是時刻做好準(zhǔn)備，等待機會到來。

4.導(dǎo)航法則。

領(lǐng)導(dǎo)者就是看的比別人多，看的比別人遠(yuǎn)，在別人看到之前看到的人?！八雇锌舜鸂栥Ｕ摗泵枋?，你必須堅信自己能夠獲得最后的勝利，同時，你又必須面對現(xiàn)實中最嚴(yán)酷的事實。這正是每個領(lǐng)導(dǎo)者每天需要面對和處于的現(xiàn)實狀態(tài)。任何人都能駕船掌舵，但只有領(lǐng)導(dǎo)者才能設(shè)定航線。善于引領(lǐng)方向的領(lǐng)導(dǎo)人者，才有能力把人們帶往任何目的地。領(lǐng)導(dǎo)者是出謀劃策者，普通人是執(zhí)行者。

5.增值法則。

指的是領(lǐng)導(dǎo)者為其他人提升價值，而非自己本身。領(lǐng)導(dǎo)力的底線，不在于我們自己能夠走多遠(yuǎn)，在于我們能夠讓別人走多遠(yuǎn)。當(dāng)真正重視他人的時候，我們增加了他人的價值。當(dāng)使自己成為更加令人欽佩的人時，我們增加了他人的價值。當(dāng)知道別人重視什么并且努力做到時，我們增加了他人的價值。

6.根基法則。

信任對領(lǐng)導(dǎo)者來說，是重中之重，信任是領(lǐng)導(dǎo)力的根基，是凝聚整個組織的粘合劑。領(lǐng)導(dǎo)者通過一貫的工作能力，親和力和優(yōu)良品格贏得信任。品格是信任的根基，信任是領(lǐng)導(dǎo)力的根基，這就是根基法則的精髓。

7.尊重法則。

人們通常愿意追隨比自己強的領(lǐng)導(dǎo)者。其實也可以認(rèn)為是敬仰法則。

領(lǐng)導(dǎo)者贏得別人的尊重的6個方面：

1.天生的領(lǐng)導(dǎo)才能。

2.尊重他人。

3.勇氣。

4.成功。

5.忠誠。

6.為他人增加價值。

8.直覺法則。

領(lǐng)導(dǎo)者要有一定的直覺性，但是這種直覺，可能會是領(lǐng)導(dǎo)者的一種無形的能力，只可意會，不可言傳。直覺在一定程度上，約等于經(jīng)驗。你是一個怎樣的人，就決定了你用怎樣的眼光看待周圍的世界。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充滿希望，積極向上，感恩，樂觀。領(lǐng)導(dǎo)者的直覺會隨著經(jīng)驗閱歷的提升，而更加準(zhǔn)確。天生才能和習(xí)得的技能共同創(chuàng)造出一種以博識為基礎(chǔ)的直覺，使得領(lǐng)導(dǎo)方面的難題在領(lǐng)導(dǎo)者面前迎刃而解。想要獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)者要最大限度地利用每一份資產(chǎn)和子淵，從而實現(xiàn)整個組織的利益。首先要有牌（資源積累匯聚），其次要用好牌（利用、調(diào)配），最好要保存好牌（人才挽留激勵）。

9.吸引力法則。

你是怎樣的人，你就吸引怎樣的人來追隨你，這就是吸引力法則。俗稱：物以類聚，人以群分。如果你覺得你所吸引的人原本應(yīng)該更優(yōu)秀，那就到了你應(yīng)該提高自己能力的時候了。同理于蓋子法則。

10.親和力法則。

得人之前必先得其心，領(lǐng)導(dǎo)者需要會打感情牌。自信+真誠。不要一味的自我陶醉，滔滔不絕，要聊對方感興趣的話題，做傾聽者。俗話說，引領(lǐng)自己，要用腦，引領(lǐng)別人，要用心。

11.核心圈法則。

領(lǐng)導(dǎo)者的潛力是否能發(fā)揮，取決于核心成員的素質(zhì)。也就是說，真正起作用的是領(lǐng)導(dǎo)者的核心圈。如果核心成員都很有能力，那么領(lǐng)導(dǎo)者就能產(chǎn)生巨大的影響。如果不然，再優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，也無所作為。這個是核心圈的精髓。

12.授權(quán)法則。

有安全感的領(lǐng)導(dǎo)者才會授權(quán)予人，領(lǐng)導(dǎo)者足夠強大和自信。你要壓力別人，自己也必然會隨之降低。如果你這么做，就失去了提升他們的機會。別人低，則無自身提拔的力量。別人強，根據(jù)尊重法則，你會讓自己更加強大來帶領(lǐng)他們。人才是否能發(fā)揮潛能，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)能力。

如果一位領(lǐng)導(dǎo)者不能或者不愿授權(quán)給他人，就等于是在整個機構(gòu)內(nèi)制造了許多障礙，讓能力出色的人無法跨越。障礙持續(xù)太久，就會使人們放棄努力，或轉(zhuǎn)而投向另一個允許他們成長成才的地方。路線：培養(yǎng)他人-》代替自己-》自己升華。

13.鏡像法則。

領(lǐng)導(dǎo)者樹立好榜樣之后，他們的下屬就會跟著模仿他們的行為從而取得成功。這就是鏡像法則。不要企圖要求下屬完成自己都無法完成的事情。領(lǐng)導(dǎo)者必須要成為夢想家。你的領(lǐng)導(dǎo)水平越高，你的工作就越多是關(guān)于預(yù)見未來的事情。領(lǐng)導(dǎo)者通過對愿景的有效示范把鏡像變成了現(xiàn)實。親力親為，成為榜樣，同步思想，共同付諸行動。

14.接納法則。

人們先接納領(lǐng)導(dǎo)者，然后接納他描繪的愿景。領(lǐng)導(dǎo)者先找到目標(biāo)，然后才找到一群追隨者。而普通者先找到領(lǐng)導(dǎo)者，然后才認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。

15.制勝法則。

所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者都具有一個特質(zhì)，就是他們不能接受失敗。為了取得成功，他們費盡心思地策劃，然后動員每一個人力物力實現(xiàn)它。永不認(rèn)輸，調(diào)動資源，集眾人智慧，取得成功。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者在壓力下最能發(fā)揮潛力，而使他們的內(nèi)在特質(zhì)得以展現(xiàn)。心理素質(zhì)，抗壓能力大小決定了領(lǐng)導(dǎo)者的偉大程度。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總能為他的團隊找到致勝之道。這就是制勝法則。

制勝三要素：目標(biāo)+人+教練。教練就是領(lǐng)導(dǎo)者，在人中潛移默化，達成目標(biāo)。所有實踐“制勝法則”的領(lǐng)導(dǎo)者都相信，他們不成功絕不罷休，因此他們沒有退而求其次的計劃。這樣的信念，支撐著他們繼續(xù)奮斗下去。只爭最好的信念。

16.動勢法則。

動勢法則：信心+能量+激情。能看到或者已經(jīng)取得的勝利的勢頭。外因：推波助瀾。創(chuàng)造動勢，并讓他不斷發(fā)展強大是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

17.優(yōu)先次序法則。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該走出那些他們感到舒適的領(lǐng)域，而去那些可以發(fā)揮他們優(yōu)勢的領(lǐng)域。如果有人可以做你手中的工作，而且能做到你八成的水平，那么你就應(yīng)該交給他們?nèi)プ?，成為“拇指?guī)則”。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該懂得忙碌不一定等于成就，授權(quán)，將更多的精力用到別人無法做的事情上。不忙碌，也就是不要全部鋪開，要專注在重要的幾件事情上，要提升專注力。

18.舍得法則。

出色領(lǐng)導(dǎo)的精髓，就是犧牲。有舍才有得。成功領(lǐng)導(dǎo)者懂得犧牲各種次要的東西，以便更專心致力于那些主要的，這就是“舍得法則”的內(nèi)涵。同理于優(yōu)先次序則?！吧帷?，舍掉不重要的東西方面?！暗谩?，得到重要有價值的事物。領(lǐng)導(dǎo)就意味著犧牲。

19.時機法則。

掌握時機與善用策略同樣重要。時機通常決定成功與否。在錯誤的時機即使決策是正確的也不能成功。領(lǐng)導(dǎo)者如果一再表現(xiàn)出他缺乏良好的判斷力，哪怕犯的不過是些小錯誤，人們還是會覺得，如果繼續(xù)接受這個人的領(lǐng)導(dǎo)，那才是真正的錯誤。溫斯頓丘吉爾說過，每個人的生命中都會有那特別的一刻，在這一刻他要破繭而出。如果能掌握這特別的時機，他就能完成一生的使命，這使命乃是造物主單單為他而設(shè)的。在這樣的時刻，他嘗到了偉大的滋味，而這也是他一生中最美的巔峰時刻。

把握好的時機，會猶如颶風(fēng)一般，推向高潮，如果沒有好的時機，事情總是舉步維艱。有時我們會灰心對自己的能力喪失信心，但有可能這個不是本質(zhì)，本質(zhì)也許是時機未到。但是要始終時刻準(zhǔn)備好，一旦時機到來，可以100%完全抓住并掌控好。

20.爆炸性倍增法則。

培養(yǎng)追隨者，得到相加的效果，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，得到倍增的效果。如果發(fā)展自我，你會獲得個人成功，如果發(fā)展團隊，團隊會取得進步。如果發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者，組織會獲得爆炸性增長。培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)展最下層的20%，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)展最優(yōu)秀的20%。培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者，專注有人的弱點，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者，專注于人的長處。培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者，一視同仁，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者，因人而異。培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者，在一般人身上花費時間，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者，在人才上投資時間。培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者，以加法方式成長，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者，以乘法方式成長。培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者，只影響到身邊常接觸的人，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者，影響力擴及甚遠(yuǎn)。如果有管理梯隊，則會有爆炸性增長機會，也會做管理傳承，如果沒有，則為最底層一線管理者，管好團隊，挖掘管理人才儲備。要領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者唯一的辦法就是使自己成為更出色的領(lǐng)導(dǎo)者。

21.傳承法則。

一個領(lǐng)導(dǎo)者的長久價值，由其繼承者決定。人生的意義，在于影響其他生靈。物的傳承和影響能力遠(yuǎn)小于人。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇八

領(lǐng)導(dǎo)力十律是指對于領(lǐng)導(dǎo)者來說具備的十個核心能力和素質(zhì)。對于一個組織或團隊的成功，領(lǐng)導(dǎo)力起著至關(guān)重要的作用。在我擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的職位期間，我深切體會到這些領(lǐng)導(dǎo)力十律的重要性。在接下來的文章中，我將結(jié)合自己的經(jīng)歷和體會，分享對于這些十律的心得體會。

二、堅定的信念和遠(yuǎn)見卓識。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須有堅定的信念和遠(yuǎn)見卓識。首先，堅定的信念能夠激勵團隊成員，讓他們對目標(biāo)保持高度的熱情和投入。同時，信念也能給予我們領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的力量和堅守，讓我們能夠在面對挑戰(zhàn)和困難時保持擔(dān)當(dāng)和堅定。而遠(yuǎn)見卓識則是領(lǐng)導(dǎo)者對未來的預(yù)見和規(guī)劃能力，能夠在激烈的市場競爭中準(zhǔn)確地把握機遇，同時規(guī)避風(fēng)險。

在我的工作經(jīng)歷中，我曾經(jīng)負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團隊進行一次市場推廣活動。這次活動在最初遇到重重困難和阻力，但我堅定地認(rèn)為產(chǎn)品的價值和市場的需求，不斷激勵團隊成員并持續(xù)調(diào)整方案。最終，我們成功地實現(xiàn)了銷售目標(biāo)，并贏得了市場的認(rèn)可。這個經(jīng)歷使我更加堅信堅定的信念和遠(yuǎn)見卓識對于領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。

三、靈活的變通和團隊協(xié)作。

靈活的變通和團隊協(xié)作是領(lǐng)導(dǎo)力十律中另外兩個重要的能力。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備適應(yīng)變化的能力，能夠靈活地調(diào)整策略和方案。同時，團隊協(xié)作也是成功的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者需要激發(fā)團隊成員之間的合作和協(xié)調(diào)能力，以達到整體優(yōu)勢。

我在對團隊進行項目管理過程中，曾經(jīng)遇到過多次計劃變更和項目調(diào)整的情況。這時，我要靈活地調(diào)整團隊的資源和組織架構(gòu)，并與相關(guān)部門進行溝通和協(xié)作，以確保項目能夠按照最優(yōu)方案推進。同時，我也注重激發(fā)團隊成員之間的合作精神，通過團隊活動和訓(xùn)練，增進彼此的了解和信任，從而建立起高效的團隊協(xié)作。

四、推崇人才和培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，推崇人才和培養(yǎng)下一代的領(lǐng)導(dǎo)者也是我們的責(zé)任和使命。一個組織或團隊的成功不僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者的能力，更需要有一支優(yōu)秀的團隊。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)現(xiàn)和挖掘團隊成員的潛力，并給予他們相應(yīng)的機會和培養(yǎng)。

在我擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的時候，我積極地進行人才培養(yǎng)和團隊建設(shè)。我與團隊成員進行個人發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定，根據(jù)他們的特長和興趣進行崗位調(diào)整和培訓(xùn)。同時，我也鼓勵團隊成員積極參與專業(yè)知識的學(xué)習(xí)和分享，以提高整個團隊的綜合能力。通過這些努力，我成功地培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的下一代領(lǐng)導(dǎo)者，并為組織的長遠(yuǎn)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

五、回饋社會和創(chuàng)造價值。

最后，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該有責(zé)任回饋社會和創(chuàng)造價值。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是為了完成自身的職責(zé)，更要為組織、團隊和社會做出積極的貢獻。我們要關(guān)注社會的發(fā)展需求，積極參與公益慈善事業(yè)，為弱勢群體和社會公益事業(yè)發(fā)聲。同時，我們還要關(guān)注組織和團隊的長遠(yuǎn)利益，持續(xù)創(chuàng)造價值和提高績效。

在我的領(lǐng)導(dǎo)生涯中，我始終堅持回饋社會和創(chuàng)造價值的理念。我積極參與公益事業(yè)，組織團隊成員參加志愿者活動，為貧困地區(qū)的學(xué)生提供教育援助。同時，我也關(guān)注組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，持續(xù)推動創(chuàng)新和改進，提高組織的競爭力和效益。這些努力使我獲得了社會的認(rèn)可和團隊的信任，同時也為我個人的成長和發(fā)展帶來了更多的機會和資源。

六、結(jié)語。

通過對于領(lǐng)導(dǎo)力十律的學(xué)習(xí)和實踐，我深刻認(rèn)識到這些十律對于領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。堅定的信念和遠(yuǎn)見卓識，靈活的變通和團隊協(xié)作，推崇人才和培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，回饋社會和創(chuàng)造價值，這些都是我們作為領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的能力和素質(zhì)。通過不斷努力和學(xué)習(xí)，我相信我能夠更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用，為組織和團隊的成功做出更大的貢獻。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇九

近年來，隨著科技的迅猛發(fā)展，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力成為越來越多企業(yè)的關(guān)注焦點。作為技術(shù)團隊中的核心人物，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的角色變得越來越重要。我個人擔(dān)任技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者多年，深感技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力對團隊的影響巨大。在這個過程中，我總結(jié)出了一些關(guān)于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的心得體會。

首先，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要保持不斷學(xué)習(xí)的心態(tài)。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要緊跟科技的發(fā)展潮流，不斷學(xué)習(xí)新知識、新技能，以保證自身技術(shù)的前沿性和競爭力。同時，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)不斷學(xué)習(xí)管理、溝通等軟技能，以提高團隊的凝聚力和效率。只有持續(xù)學(xué)習(xí)，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者才能更好地駕馭和引領(lǐng)技術(shù)團隊。

其次，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要具備良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。技術(shù)團隊通常由不同背景、不同技能的人組成，他們之間存在著各種差異和沖突。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要善于傾聽員工的意見和建議，合理調(diào)配資源，充分發(fā)揮每個人的潛力，以實現(xiàn)團隊的協(xié)同工作和高質(zhì)量的成果。良好的溝通和協(xié)調(diào)能力是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者成功完成工作的重要保障。

再次，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要有明確的目標(biāo)和清晰的愿景。技術(shù)團隊在日常工作中可能會遇到許多技術(shù)難題和挑戰(zhàn)，而技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是為團隊指明方向，設(shè)定目標(biāo)，激勵團隊成員克服困難，為實現(xiàn)團隊的共同目標(biāo)而奮斗。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有明確的短期目標(biāo)，還要有遠(yuǎn)大的愿景，引領(lǐng)團隊不斷創(chuàng)新，推動技術(shù)發(fā)展。

最后，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要注重團隊文化的建設(shè)。團隊文化是一個團隊內(nèi)部成員共同遵守和堅持的價值觀和行為準(zhǔn)則，對于團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力有著重要影響。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要注重團隊成員間的相互尊重、信任和合作，營造積極向上、包容開放的團隊文化。只有團隊內(nèi)部和諧有序，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者才能更好地發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)作用，帶領(lǐng)團隊不斷成長和進步。

綜上所述，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力對于團隊的成功和發(fā)展至關(guān)重要。作為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，我深刻體會到持續(xù)學(xué)習(xí)、良好溝通、明確目標(biāo)和團隊文化建設(shè)的重要性。只有不斷提升自己的能力，才能更好地帶領(lǐng)團隊走向成功。我相信，在不斷的實踐中，我會不斷總結(jié)出更多的體會和經(jīng)驗，不斷提升自己的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力水平。