很多人在看完電影或者活動之后都喜歡寫一些讀后感，這樣能夠讓我們對這些電影和活動有著更加深刻的內(nèi)容感悟。那么該如何才能夠?qū)懞靡黄x后感呢？接下來我就給大家介紹一些優(yōu)秀的讀后感范文，我們一起來看一看吧，希望對大家有所幫助。

《賦能》讀后感800字 賦能讀后感言篇一

通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：

《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊沒有適應(yīng)敵人的變化行為。

因此，團(tuán)隊一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應(yīng)對錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊每個成員是獨(dú)立的個體，有自己的獨(dú)特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨(dú)特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。

《賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達(dá)2個小時。看起來效率很低，但作者卻認(rèn)為非常重要。

因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。

從書中得出，打造團(tuán)隊的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。

《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。

因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。

傳統(tǒng)的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時代已經(jīng)過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊員才能在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會，做出及時的、正確的選擇。

《賦能》讀后感800字 賦能讀后感言篇二

讀完這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。

說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個工作崗位就像流水線，只要重復(fù)做好自己的那份工作就ok了。

部門與部門之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊互信和信息共享，通過打造多個靈活的小團(tuán)隊來建立一個高度靈活的大團(tuán)隊。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背后是一個強(qiáng)大的團(tuán)隊，力量感很強(qiáng)，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。

什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事?；蛘哒f，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團(tuán)隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。

要建立高度靈活的團(tuán)隊，就需要給團(tuán)隊中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。

賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，會事半功倍。

《賦能》讀后感800字 賦能讀后感言篇三

“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學(xué)中的詞匯，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。如果這個詞用在管理學(xué)中，是指企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，尤其是員工們自主工作的權(quán)力，從而通過去中心化的方式驅(qū)動企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能。

相較于傳統(tǒng)的科學(xué)管理來說，它是一種扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣貫式管理，這樣的好處就在于它能最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和靈活應(yīng)對能力，使團(tuán)隊確立共同的目標(biāo)，營造互信+互享的氛圍，打造一支能應(yīng)對不確定性的、靈活的團(tuán)隊，讓團(tuán)隊不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中，繼而推動團(tuán)隊目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

談及到建立高度靈活的團(tuán)隊，就需要給團(tuán)隊中的成員賦能，我認(rèn)為這個階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需要在個體成員知識和經(jīng)驗充分的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，團(tuán)隊中每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，能夠因人而異，讓團(tuán)隊中的每個成員都做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，這將會事半功倍。

作為通信行業(yè)的一員，在當(dāng)下“新基建”助力5g產(chǎn)業(yè)升級、培育新動能的發(fā)展新浪潮下，我們更要加強(qiáng)學(xué)習(xí)行業(yè)新技術(shù)，不斷提升自我認(rèn)知能力和業(yè)務(wù)水平，充分發(fā)揮自己的潛能，沉著應(yīng)對不確定性環(huán)境中的各項挑戰(zhàn)，與團(tuán)隊成員齊心協(xié)力解決各類突發(fā)問題，共同助力企業(yè)在新時代轉(zhuǎn)型發(fā)展中贏得競爭優(yōu)勢。

《賦能》讀后感800字 賦能讀后感言篇四

正如書的名字—賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團(tuán)隊，給團(tuán)隊賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵所在。隨著競爭環(huán)境、組織環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能力和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時掌握全面的信息，是沒辦法準(zhǔn)確做出正確的決策的。而在這種情況下，如果你是“領(lǐng)頭羊”，所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策時間過長，貽誤戰(zhàn)機(jī)，總之，就把自己陷入被動、把團(tuán)隊推上風(fēng)口浪尖。

“賦能”是如今一個時髦的熱詞，簡單來講就是賦予他人以能力和權(quán)利。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是下放權(quán)利和相信團(tuán)隊成員，不斷磨練團(tuán)隊能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令。

當(dāng)然，賦能也不可能是簡單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識是基礎(chǔ)。做好信息共享，可以讓團(tuán)隊中每一個人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，從而做出有利于團(tuán)隊的決策和行動。共享意識的形成，依賴于團(tuán)隊成員對整個系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任?！跋到y(tǒng)理解”指的是對團(tuán)隊的目標(biāo)、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認(rèn)知。而團(tuán)隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進(jìn)行部隊管理架構(gòu)的改革，實(shí)施了“嵌入劃”和“聯(lián)絡(luò)官計劃”。

給團(tuán)隊賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)該像個英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，即構(gòu)建團(tuán)隊的架構(gòu)、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運(yùn)轉(zhuǎn)起來，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。

但現(xiàn)實(shí)情況是，我們現(xiàn)在很多團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒“一肩扛”，這對團(tuán)隊而言，很有可能帶來災(zāi)難性的后果。

書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：一個領(lǐng)導(dǎo)者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當(dāng)計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時，它的尾巴經(jīng)常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也將難以挽回。

我相信，很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺，由于距離“前線戰(zhàn)場”太遠(yuǎn)，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉(zhuǎn)身”，因為“轉(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。

所以我們需要這樣變革，組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ)，共享文化的建立作為保障，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路、團(tuán)隊成員發(fā)揮特長，經(jīng)過這樣的系統(tǒng)性改造，才有可能打造出一支超級團(tuán)隊，在世界的不確定之中，所向披靡。

《賦能》讀后感800字 賦能讀后感言篇五

閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊要確立共同的目標(biāo)，營造互信+共享的氛圍，要學(xué)會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團(tuán)隊，由此推動團(tuán)隊目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

文中提到的泰勒還原論將組織機(jī)構(gòu)各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的`團(tuán)隊，可以通過打造一個個小的靈活團(tuán)隊來使整個大團(tuán)隊變得更加靈活。

那么問題來了，一個個小的靈活團(tuán)隊怎么打造？把一堆人強(qiáng)行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團(tuán)隊還沒有辦法使整個團(tuán)隊變得靈活，要建立高度靈活的團(tuán)隊，就需要給團(tuán)隊中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。

如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團(tuán)隊，打造超級團(tuán)隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關(guān)系，讓小團(tuán)隊之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團(tuán)隊可以通過這個人的表現(xiàn)，去了解兄弟團(tuán)隊的運(yùn)作方式，當(dāng)回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團(tuán)隊的優(yōu)勢帶到本團(tuán)隊，從而達(dá)到共同進(jìn)步的目的，這樣各個彼此陌生的小團(tuán)隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團(tuán)隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個團(tuán)隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機(jī)制，讓每個團(tuán)隊成員都要有共享意識。在一個網(wǎng)狀的組織中，讓團(tuán)隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團(tuán)隊的整體運(yùn)行情況，讓信息可以在整個網(wǎng)絡(luò)中自由流動，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。

7月校招入職以來，參與了大數(shù)據(jù)項目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現(xiàn)在通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務(wù)重，經(jīng)過分析，共梳理出6000+測試點(diǎn)。但是一輪測試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導(dǎo)致測試內(nèi)容與驗收內(nèi)容有偏差。

經(jīng)過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個需求都是閉環(huán)管理；同時通過增加a、b角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享——每天早上進(jìn)行半小時的例會達(dá)到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試—首輪修復(fù)—首輪回歸—第二輪測試—再次修復(fù)—驗收審核—部署到測試環(huán)境—再次回歸所有歷史bug—部署生產(chǎn)環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復(fù)問題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們，在遇到問題的時候引導(dǎo)我們找到解決辦法。項目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導(dǎo)對項目成員的信任，使得項目順利進(jìn)行，完美上線，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團(tuán)隊，為今后新項目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗。

這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰(zhàn)與思考，在學(xué)習(xí)《賦能》、應(yīng)用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續(xù)學(xué)習(xí)。