當(dāng)觀看完一部作品后，一定有不少感悟吧，這時候十分有必須要寫一篇讀后感了!那么該如何才能夠?qū)懞靡黄x后感呢？以下是小編為大家準(zhǔn)備的讀后感精彩范文，希望對大家有幫助!

賦能的讀后感篇一

新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場”。

從信息流、物流、資金流三個方面入手，利用數(shù)據(jù)賦能提升賣場效率。

信息流：線上信息具有高效維度的特點(diǎn)。但是線下的體驗(yàn)維度又是線上購物所無法企及的。新零售，應(yīng)用線上的數(shù)據(jù)強(qiáng)項(xiàng)，賦能線下體驗(yàn)，為消費(fèi)者高效過濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。

物流：線上購物平臺是貨找人，具有跨地域性。而線下實(shí)體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數(shù)據(jù)賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯(lián)網(wǎng)的物流更快。

資金流：線下購物資金流與物流是同時發(fā)生的，滿足消費(fèi)者一手錢一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動支付的發(fā)展，已占領(lǐng)線下各種支付場景，有效改善支付的便捷性。線上購物強(qiáng)行將物流與資金流分離，在消費(fèi)者心理產(chǎn)生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費(fèi)者網(wǎng)上購物的一大痛點(diǎn)。京東白條利用數(shù)據(jù)賦能，在支付便利性的基礎(chǔ)上，增加了可信性，實(shí)現(xiàn)了先消費(fèi)，再付錢的可行性。

銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)*復(fù)購率。

坪效=銷售額/店鋪面積。

人效=銷售額/員工人數(shù)。

為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數(shù)）一定的情況下，就應(yīng)該在流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)及復(fù)購率四個要素上想辦法。

流量：一切與消費(fèi)者接觸的點(diǎn)。消費(fèi)者在哪里就在哪里建立自己的“場”。線上與線上有機(jī)融合，線下體驗(yàn)、引流，線上消費(fèi)購物，打開全渠道模式。

轉(zhuǎn)化率：即消費(fèi)者的購買成交率。通過社群經(jīng)濟(jì)提高客戶轉(zhuǎn)化率。

客單價(jià):利用大數(shù)據(jù)，在你選購目標(biāo)商品的同時，為你推薦與之相關(guān)或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價(jià)。

復(fù)購率：即消費(fèi)者的忠誠度。付費(fèi)會員制是提升復(fù)購的有效手段，例如costco，亞馬遜prime，京東plus。

定倍率，衡量商業(yè)效率的重要指標(biāo)，定倍率越低，效率越高。

短路經(jīng)濟(jì)，低定倍率，高效率。1.縮短環(huán)節(jié)，去掉中間環(huán)節(jié)，直接去找制造商拿貨，形成m2b（b）的短路經(jīng)濟(jì)模式（costco、名創(chuàng)優(yōu)品）；2.鏈條反向，形成c2b或c2m的短路經(jīng)濟(jì)模式（必要商城）。

賦能的讀后感篇二

自信，為成長賦能陽光透過窗欞，灑在微微泛黃的吉他上，微風(fēng)拂過琴箱，發(fā)出微微的聲響。我放下手中的筆，輕撫琴弦，思緒回到了那個舞臺上，回到了自信的風(fēng)帆被高高揚(yáng)起之時。驀地，舞臺上的燈光將我喚醒，會場內(nèi)的空氣潮濕悶熱，我的心跳不斷加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱緊吉他，心中滿是琴藝不熟練導(dǎo)致的不自信……當(dāng)前奏的最后一個音符落下，我開始演奏，我慌亂地觀察著觀眾們的反應(yīng)，他們臉上或喜或煩的表情影響著我，讓我更加自卑。失誤還是發(fā)生了。我停了下來，呆呆地站在舞臺上，眼淚奪眶而出。突然，是老師開始的，是父母帶頭的，是朋友引領(lǐng)的，整個會場響起了雷鳴般的掌聲。他們似船上的領(lǐng)航員，助我拉緊桅桿，使我自信的風(fēng)帆重新升起在空中!他們用掌聲，用微笑，用眼神告訴我：我能行!我擦去眼淚，重新?lián)軇忧傧?，我要“從頭再來”!我忘我地演奏著，每個音符都拋棄了膽怯的.顫抖，都伴隨著自信的力量。我不再膽怯，而是堅(jiān)定地站穩(wěn);我不再彷徨，而是專注演奏。在成長的大海上漂泊，總會遇見暴風(fēng)驟雨。揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，有老師、父母、朋友的鼓舞，我便能乘風(fēng)破浪，奔向成功。彈琴如此，生活更是如此。我不僅在每次演出時都于心中揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，在學(xué)習(xí)、生活中遇到困難時也不再手足無措，而是自信滿滿，敢于拼搏，最終向著成功的彼岸沖刺。思緒回到眼前，心中充滿自信。

不論面對手中的吉他，還是筆下困住我的難題，我都要揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，迎難而上，于蒼茫的大海上勇往直前。自信，為成長賦能。

賦能的讀后感篇三

賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊(duì)居然會束手無策，特勤部隊(duì)擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊(duì)沒有適應(yīng)敵人的變化行為。

因此，團(tuán)隊(duì)一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應(yīng)對錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)每個成員是獨(dú)立的個體，有自己的獨(dú)特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨(dú)特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。

賦能的讀后感篇四

你沉迷于網(wǎng)絡(luò)多久了？任由自己沉淪的那時的確會給人帶來很大的快樂，但那沒用?；蛟S你會想人不一定要成功，能開心的過一生就很好了，這固然沒錯，但它成為不了你現(xiàn)在放縱享樂的理由，你不能將自己的后半生押在如今的享樂上。你得為自己奮斗，為自己賦予能夠在未來使自己快樂的能力。

為自己賦能，需要你有一顆恒心?！安环e跬步無以至千里，不積小流無以成江海”，在前行的時候，我們肯定會遇到不少的困難，或大或小。有些困難甚至可能會把我們擊倒，我們會嘗到失敗的滋味，會氣餒，可能還會萌生放棄的想法，一定要堅(jiān)定！相信自己，勇往無前，懷著一顆恒心接著去走自己的路，去追求自己的理想。

為自己賦能，需要你心懷敬畏。天外有天，人外有人，沒有人能做到十全十美。人一旦懷有自滿的情緒，就很難進(jìn)步，這種困難會隨著人的自滿的情緒越來越膨脹而愈加明顯，越是目中無人的人越難成為完人。虛懷若谷，這應(yīng)該成為我們的境界。

有人經(jīng)常拜神，請求神幫忙，世界上是否有神我不知道，神是否會幫忙我也不知道。但我知道，與其將自己命運(yùn)押在神的身上，等神來拯幫自己，還不如奮起，為自己賦予解決問題的能力，讓自己開心。

賦能的讀后感篇五

下面結(jié)合本部門的實(shí)際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導(dǎo)指正。

一、對泰勒還原論的理解。

泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測的時代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對更加錯綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。

二、如何突破深井。

泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項(xiàng)目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個負(fù)責(zé)人，但每個負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個項(xiàng)目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。

“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴涣私馑圆恍湃?。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享;通過打造多個靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制，每個項(xiàng)目組就像一個小團(tuán)隊(duì)，而部門是一個大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為項(xiàng)目組成員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，每個項(xiàng)目組成立時均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，項(xiàng)目組成員間的信息也是及時共享的。經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個項(xiàng)目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員，這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和經(jīng)驗(yàn)共享，提高工作效率，建立團(tuán)隊(duì)間互信，同時也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。

三、賦能。

要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。讀后感·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，會事半功倍。

一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。

最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開!從而更好的實(shí)現(xiàn)個人成長和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

賦能的讀后感篇六

不知道為什么，認(rèn)認(rèn)真真把這本書讀完，準(zhǔn)備來寫讀后心得的時候，發(fā)現(xiàn)不知道從何寫起。

本書的作者之一是美軍駐阿富汗的一名指揮官，描述的大部分事情都是美軍打擊伊拉克“基地”組織的。

這是一本關(guān)于管理方面的書籍，或者說從軍事方面來描述管理過程的改進(jìn)。正如書中描述的一樣，在2003年以前，美軍在反恐方面的組織管理是不行的。在作者作為主要指揮官后，他和他的團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)爭中邊學(xué)習(xí)，邊改進(jìn)管理。向“基地”組織學(xué)習(xí)并應(yīng)用和改進(jìn)自己的組織架構(gòu)。最終組建了一個可以在全球許多國家開展反恐，反暴，救援等行動的組織。

書中首先講述了美軍在2003年之前反恐不利的問題，從而引出世界已經(jīng)變得不確定性。即世界已經(jīng)是一個錯綜復(fù)雜的世界。正因?yàn)槭澜缱兂慑e綜復(fù)雜了，之前的老的經(jīng)驗(yàn)，老的組織管理就不能適應(yīng)了。就需要創(chuàng)新，要改變。

之后講到了還原論時代，其實(shí)還原論時代就是工廠批量生產(chǎn)時代。那個時代是分工明細(xì)的時代，一個拉線廠，一個拉線的安排一個工人，線拉直的也是一個工人，切斷線的又是一個工人，分工很明細(xì)的。這個時代著名的管理大師就是泰勒，他認(rèn)為工廠的生產(chǎn)流程只要以最“科學(xué)”的方式進(jìn)行優(yōu)化，秉承經(jīng)典力學(xué)原理，化繁為簡的理論特性，將所有工作都拆解成最小的元素，就能實(shí)現(xiàn)最大化效率。確實(shí)這個理論在那個年代最大化提升了效率。但是這個理論有一些弊端：1.一個工人從年輕的時候一直做，可以做到退休。退休了也許也只懂那一門技術(shù)；2.對于一個拉線的工人來說，他就了解拉線的活，其他的拉直，切線等活就不清楚了，也就是說工人不能了解到整體的流程或背景。也將不知道拉的線是從哪里來的，將會買到那些地方。3.了解整個流程或背景的，將是工人的上級領(lǐng)導(dǎo)，或者更上領(lǐng)導(dǎo)，或者最上級領(lǐng)導(dǎo)，如廠長。這樣了解整體流程的資源就集中在少數(shù)人上了。以上這些弊端在現(xiàn)在這個錯綜復(fù)雜的世界是行不通了。以美軍在伊拉克與基地組織對抗為例，一個一線上的士兵不清楚整體情況，如前往的目的地基地組織人員情況，火力情況，抓捕后如何撤退，都不清楚的話，那么他的行動很有可能會失敗，甚至是犧牲。一個情報(bào)分析師只專注自己的情報(bào)，而不分享給指揮官或一線作戰(zhàn)人員是不行的。會因?yàn)榍閳?bào)不準(zhǔn)確或不及時，導(dǎo)致指揮官決策失誤，一線作戰(zhàn)人員任務(wù)失敗，甚至犧牲。

第三章描述了一個錯綜復(fù)雜的世界。其中著名的就是“蝴蝶效應(yīng)”，簡單來說一只在南美洲熱帶雨林地區(qū)的蝴蝶，簡簡單單地?fù)]動了一下翅膀，就有可能導(dǎo)致北美洲的颶風(fēng)出現(xiàn)。其說明本來豪不相干的兩個事件，因有千思萬縷的關(guān)系而成為相互有聯(lián)系。另一個實(shí)際的案例就是澳大利亞引進(jìn)了100多只蔗蛤蟆，導(dǎo)致如今的澳大利亞蔗蛤蟆泛濫成災(zāi)。其實(shí)這里是強(qiáng)調(diào)這個世界真的很復(fù)雜了，是錯綜復(fù)雜了。

為了適應(yīng)這個錯綜復(fù)雜的世界，應(yīng)對這個世界的不確定性。書中后幾章描述了如何來應(yīng)對。首先講到了“韌性思維”，即不對事物全面的預(yù)測和預(yù)防處理。以荷蘭治理水災(zāi)為例，早些年荷蘭治理大水的方針是：預(yù)計(jì)好大水流經(jīng)的區(qū)域，在區(qū)域的兩端加大，加高河堤；清理河道淤泥等措施；但以事實(shí)情況來說，這些措施還是避免不了水災(zāi)的發(fā)生。曾經(jīng)發(fā)生大水的地方，因大水大于歷史上的高水位，河堤河道又被沖垮；同理的不曾經(jīng)發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域因沒有防護(hù)好而發(fā)生水災(zāi)。因?yàn)轭A(yù)計(jì)到了發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域，沒有預(yù)計(jì)到不曾發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域。總不能要求發(fā)的大水年年在一個地方，同樣高的水位吧。所以說事情總是千變?nèi)f化的，對事物的預(yù)測總會有疏忽的地方。同樣地馬奇洛防線一樣。考慮和預(yù)測過各種德軍進(jìn)攻情況，做了各種措施，但是德軍就繞過這防線。導(dǎo)致這條防線失去了它的意義。所有的預(yù)防措施總會有遺漏的地方。

然后又描述了建立一個互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)或組織的必要性。在打擊伊拉克“基地”組織這個事情上，牽涉到的部門和機(jī)構(gòu)很多。有一線上的作戰(zhàn)人員，附近的情報(bào)人員，遠(yuǎn)處的作戰(zhàn)指揮室，還有遠(yuǎn)在國內(nèi)的fbi情報(bào)局。甚至英國，法國的情報(bào)部門。在這個跨國多組織合作上，相互信任由為重要。然而又如何使對方信任呢？唯一方式就是坦誠，毫無保留地把自己獲取的情報(bào)，行動計(jì)劃分享給對方，不讓對方感覺有一絲的保留。這讓我想起了中國90年代商人和官員的合作，大部分都是在桑拿，澡堂談定了，大家都毫無保留，坦誠相見，才能見到合作的誠意。信任不僅僅在團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間重要，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)成員之間也尤為重要，海豹突擊隊(duì)之所以每次都能圓滿地完成任務(wù)。除了領(lǐng)導(dǎo)指揮，情報(bào)等其他部門的協(xié)作外，突擊隊(duì)成員相互信任是很重要的，熟悉成員之間的性格，擅長點(diǎn)，甚至于愿為伙伴抵擋槍彈。

突破“深井”，建立關(guān)系。在公司組織架構(gòu)中，人力資源部門下負(fù)責(zé)招聘的a人員和研發(fā)部門負(fù)責(zé)開發(fā)移動端端b人員，共同完成一個任務(wù)。對于a人員和b人員來說，就處在組織架構(gòu)的“深井”中，正常情況下，他們兩人老是不相往來。正所謂的“相互獨(dú)立，完全窮盡”(mece)。在這種mece結(jié)構(gòu)中共同來完成這個任務(wù)是不太可能的。同樣地在打擊伊拉克“基地”組織時，采用mece結(jié)構(gòu)也是行不通的。而是應(yīng)該非mece結(jié)構(gòu)。即部門間的兩人要建立起聯(lián)系，分享對方的信息，突破“深井”關(guān)系。在實(shí)際項(xiàng)目中又是如何突破“深井”的呢？答案就是“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”，把招聘的a人員，開發(fā)b人員以及測試等其他人員，打破物理布局，統(tǒng)一安排在一起，組建一個小團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員信息共享，緊密合作就能很好地完成任務(wù)。對整個公司而言也應(yīng)該是按團(tuán)隊(duì)分工劃分成一個個小的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”。那小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該多少人才合理呢？若小團(tuán)隊(duì)人員多了，就會出現(xiàn)“廚房的廚子太多了”而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率降低。所以說小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該遵循：該有的成員一個不少，無多余的一個人員。各團(tuán)隊(duì)成員一起在既定目標(biāo)情況下，通力協(xié)作并完滿完成任務(wù)。

打造體系思維，打破信息隔閡的壁壘。首先在一個組織中，信息的“空隙”是無效組織的根源。以打擊伊拉克“基地”組織為例，情報(bào)人員收集到的情報(bào)就被束之高閣，置之不理的狀態(tài)，這對整體來說，就出現(xiàn)了信息“空隙”，也許一大堆情報(bào)中有一條能提供當(dāng)前任務(wù)嫌犯的線索，而該線索關(guān)系到任務(wù)的成敗，甚至于一線人員或很多普通老百姓的生死。所以要重視起組織中的溝通協(xié)作，避免信息“空隙”。

打造體系思維還連接信息斷點(diǎn)，了解系統(tǒng)全貌。作者拿美國的阿波羅登月計(jì)劃為例舉證說明，在阿波羅計(jì)劃之前，美國航天局就發(fā)射了第一個試驗(yàn)性無人飛行器，該飛行器在發(fā)射后幾秒內(nèi)就失敗了。后來總結(jié)原因是：運(yùn)載火箭的設(shè)計(jì)之初是裝載導(dǎo)彈，而不是用來發(fā)射航天飛行器。兩個團(tuán)隊(duì)背后的技術(shù)人員因沒有及時溝通導(dǎo)致信息出現(xiàn)斷點(diǎn)。在后來的幾次發(fā)射任務(wù)中，都出現(xiàn)問題。航天局后來吸取教訓(xùn)：采用體系思維管理，打破信息隔閡。在阿波羅登月計(jì)劃項(xiàng)目中把承包商請到“家里”來，和航天局的雇員一起工作，并要求作為“體制內(nèi)”的人必須對阿波羅登月的整體有所了解和贊同，專家們繼續(xù)做各自領(lǐng)域的工作，同時還得了解整體情況，雖然了解整體情況會占用專家們的時間和精力，也會降低效率，事實(shí)證明犧牲了一些效率，換來了信息斷點(diǎn)的連接，是正確且有效的。書中也從反面講了歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織發(fā)射火箭失敗的例子。英國人制造第一節(jié)火箭，法國人制造第二節(jié)，德國人制造第三節(jié)火箭，意大利人制造衛(wèi)星倉，各個團(tuán)隊(duì)的資料沒有統(tǒng)一的存放點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)之間溝通又少，最終因?yàn)樾畔⑦B接斷點(diǎn)而出現(xiàn)各種各樣的問題。

在第八章的培養(yǎng)信息共享意識中，作者認(rèn)為首先要打破物理空間布局，正如前面說的一樣，把招聘的a人員和開發(fā)的b人員安排在一個辦公室，打破了物理布局，遇到問題及時溝通，加快了信息流轉(zhuǎn)。打破了物理空間布局，就不得不實(shí)施組織的變革，組織的變革從而推動文化的變革。不要出現(xiàn)人已經(jīng)組織起來了，人的思想意識還沒有跟上變革。在這場變革中信息透明，信息共享又是核心。沒有誰愿意被稀里糊涂的變革的。

第九章?lián)魯　扒敉嚼Ь场?。這里的囚徒類似于前面的組織“深井”，就是一個個獨(dú)自做自己的事情，不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通交流的人或組織。在一個體系內(nèi)不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通的人或團(tuán)隊(duì)，可想而之是多么可怕的事情。要突破這個“囚徒困境”，作者提出了“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”，簡單的來說，就是把本團(tuán)隊(duì)的人交流到其他團(tuán)隊(duì)，同樣地也接收其他團(tuán)隊(duì)人員到本團(tuán)隊(duì)來，不同團(tuán)隊(duì)間形成了一種定期的人員互訪機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)了信息的共享和共用。書中講了特遣隊(duì)派聯(lián)絡(luò)官到中東地區(qū)美國大使館和美國通用汽車點(diǎn)火開關(guān)問題兩個案例，認(rèn)證了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。對于派遣聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃，有兩點(diǎn)印象深刻：1.派遣出去的聯(lián)絡(luò)官要深思熟慮，因?yàn)樗砹吮緢F(tuán)隊(duì)的形象和合作意愿強(qiáng)烈程度。若隨便派一個聯(lián)絡(luò)官，出了問題，會讓對方感覺沒有合作的意思。2.聯(lián)絡(luò)官充分授權(quán)并多與本團(tuán)隊(duì)交流信息。通用汽車點(diǎn)火開關(guān)問題更多的是組織架構(gòu)“深井”問題，本來就是幾毛錢的事情，硬是捅到ceo那邊才重視起來，但是已經(jīng)晚了。

最后，到這一章才講到本書的標(biāo)題：“賦能”。其實(shí)前面九章都是為這一章鋪墊的，沒有前面的鋪墊還真的不好講這一章內(nèi)容。“賦能”其實(shí)就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷?；氐浆F(xiàn)在的公司管理，麗思-卡爾頓酒店創(chuàng)始人說過一句經(jīng)典的話：“固步自封和創(chuàng)新發(fā)展的公司區(qū)別就是會不會賦予公司的個體有效使用權(quán)力的機(jī)會”?，F(xiàn)在我們的世界已經(jīng)錯綜復(fù)雜了，各種干擾越來越多，不確定因素越來越強(qiáng)，于是我們需要加強(qiáng)敏捷度和調(diào)整適應(yīng)能力。而要加強(qiáng)敏捷度和適應(yīng)能力，就需要放松控制。讓一線人員有充分的處理事物的權(quán)力。

本書就先讀到這里，心得也寫到此。

賦能的讀后感篇七

本月讀了一本名叫《高效賦能》的書，本書算是一本講如何提高工作效率的工具書，對于一些平時工作效率較低或者是想要提高自己的行動力，讓自己的行動更有價(jià)值的人很有幫助。下面就讓我來簡單介紹一下這本書的內(nèi)容并談?wù)勎业母惺堋?/p>

本書主要分為八個章節(jié)，每個章節(jié)就是一個習(xí)慣，每個習(xí)慣都圍繞著“習(xí)慣思路”來展開，“習(xí)慣思路”即所有習(xí)慣的三大組成部分：觸機(jī)、技能和收獲。本書講的八大高效習(xí)慣分別是：捕獲想法、任務(wù)突圍、精準(zhǔn)選擇工具、環(huán)境賦能、激發(fā)創(chuàng)造力、掌控計(jì)劃、統(tǒng)籌信息和回顧和完成。每個習(xí)慣環(huán)環(huán)相扣，層層遞進(jìn)，整本書也算是一個完整的體系，所以建議大家完整地讀完整本書。

有的時候我們會產(chǎn)生一些突然的信息和想法，但是過了一會兒這些信息我們就想不起來了，如果運(yùn)氣不好的話，這些信息可能會永遠(yuǎn)消失，所以我們要在有想法的時候及時記錄下來。這就是第一個高效習(xí)慣——捕獲想法。當(dāng)我們有一些想法或者捕獲到新的信息時，我們可以利用本子和筆、手機(jī)或電腦來進(jìn)行及時的記錄，以免信息從我們的腦中溜走。雖然書中建議最好使用紙和筆來記錄，但我覺得在我們的日常生活中，還是用手機(jī)來記錄比較方便，畢竟我們都是手機(jī)不離身的?，F(xiàn)在也有很多可以用來記事且?guī)湍阕詣臃诸惖腶pp，大家也可以自己去找找。書中還提到，想要我們的任務(wù)系統(tǒng)保持簡潔，就要創(chuàng)建一個簡潔的待辦事項(xiàng)清單，標(biāo)注任務(wù)是高重要性還是低重要性。我們可以每天進(jìn)行一次每日計(jì)劃，包含所有高低重要性的想法。在完成任務(wù)時，優(yōu)先完成高重要性的任務(wù)，同時完成一個任務(wù)之后就在任務(wù)列表后面打勾，這樣做會給我們一種成長進(jìn)步的成就感和動力，有助于我們養(yǎng)成并堅(jiān)持良好的任務(wù)處理習(xí)慣。當(dāng)我們有多個高重要的任務(wù)需要完成時怎么辦呢？那么我們就需要調(diào)整優(yōu)先事項(xiàng)的定義了，我們不要把某件事定義為你應(yīng)該做的最重要的工作，而是定義為你能夠做的最重要的工作，先把能夠做的優(yōu)先做了，這樣才能也讓工作更加高效。

整體來說，這本書對我們的提高工作效率來說還是有所幫助的，它里面提到的一些方法我們都可以進(jìn)行嘗試，然后整合出一個適合自己的并加以運(yùn)用，從而提升我們的工作效率和行動能力。

賦能的讀后感篇八

我知道，你定然要回答“不太好”。

“一場秋雨一場寒，十場秋雨要穿棉?！彼妥邿霟崾⑾?，迎來金黃暖秋，連綿的秋雨接踵而至，細(xì)密成線，浩渺如煙，裹狹著絲絲縷縷的寒意。你本是喜歡晴天的，可天公卻偏生不作美，它用秋雨籠罩住旬河兩岸，也使你的心情灰蒙蒙一片。每到夜深人靜，月華如水，你卻總是沒由來感到焦躁，回憶著白天的一切，總覺得每件事都沒有做好。加之快要升入初三，平日里舒適的床鋪?zhàn)兊孟褡茻岬挠湾仯闾稍谏厦孑氜D(zhuǎn)反側(cè)，身體沉重卻無法安睡，像是陷入無盡泥沼，想掙扎，卻怕越陷越深。

你自嘲，說這是“夜晚自閉癥”，可我知道，你最近很累，是那種看不見的身體上、精神上、人際關(guān)系上的，以及面對未來的那種無力感。你覺得自己已經(jīng)付出的足夠多，不知道怎樣才能再更努力一點(diǎn)。

但請你一定要堅(jiān)持下去，這世界燦爛盛大，你的人生不可能就止步于此。

就像是長跑，從站上起點(diǎn)的那一刻起，你就沒有辦法回頭了，唯一的選擇就是目視前方，滿懷希望，毫不猶豫地奔跑下去。初一練長跑時，你每次都要花四分多鐘，且中途會停下來走幾步?？涩F(xiàn)在呢？你已經(jīng)可以堅(jiān)持跑完全程，且離優(yōu)秀成績不遠(yuǎn)了。初三正是人生長跑的第一個難關(guān)，你很累了，肺里全是血腥氣，兩條腿灌了鉛似的沉重，一步一掙地往前沖。你要記住，只要熬過了這一圈，接下來的路程就會輕松許多。一旦你有了退路，無論是你愿意還是不愿意接受的退路，就不會再拼盡全力了。

自信些，你正值花季，可以活得轟轟烈烈，不需要猶豫也用不著權(quán)衡。

希望我們都能像對方一樣勇敢，扶搖直上，榮登青云！