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物業(yè)管理公司組織結(jié)構(gòu) 物業(yè)管理項(xiàng)目組織架構(gòu)的設(shè)置篇一

b 企業(yè)老總

c 人力資源部經(jīng)理

d 人力資源部總監(jiān)

正確答案： b 2.下列選項(xiàng)中，不屬于整個(gè)人力資源管理體系核心內(nèi)容的是： √ a 崗位分析

b 組織優(yōu)化

c 崗位說(shuō)明書

d 績(jī)效考核

正確答案： d 3.在人力資源管理中，串聯(lián)所有崗位和部門的一條線是： √

a 制度

b 企業(yè)文化

c 流程

d 價(jià)值觀

正確答案： c 4.各部門總監(jiān)或者經(jīng)理直接向總經(jīng)理報(bào)告工作的組織結(jié)構(gòu)，叫做：a平行職能式結(jié)構(gòu)

b 矩陣式結(jié)構(gòu)

c 直線——職能式結(jié)構(gòu)

d 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

正確答案： c 5.在制定、優(yōu)化流程和規(guī)范時(shí)，管理者需要做好： √

a 制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和文化建設(shè)

b 制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和服務(wù)建設(shè)

√

c d 服務(wù)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和文化建設(shè) 制度建設(shè)、服務(wù)建設(shè)和文化建設(shè)

正確答案： a 6.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循一定原則，其中不包括： √

a b c d 業(yè)務(wù)匹配原則

精簡(jiǎn)原則

責(zé)權(quán)利對(duì)等原則

多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮原則

正確答案： d 7.體現(xiàn)員工之間、崗位之間、組織結(jié)構(gòu)中各構(gòu)成要素之間關(guān)系的名詞是：

a b c d 組織結(jié)構(gòu)的含義

組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)

組織結(jié)構(gòu)的形式

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

正確答案： b 8.一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從總體上可以分為： √

a b c d 直線——職能式結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

直線——職能式結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)、平行職能式結(jié)構(gòu)

直線——職能式結(jié)構(gòu)、平行職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

矩陣式結(jié)構(gòu)、平行職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

正確答案： a 9.進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮到一個(gè)總的指導(dǎo)思想，即： √

a b c d 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的銷售目標(biāo)

企業(yè)的愿景

企業(yè)文化價(jià)值觀 正確答案： d 10.企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，首先需要考慮的問題是: √

a b c d 設(shè)立什么崗位

設(shè)立哪些部門

選擇什么組織結(jié)構(gòu)

建立什么樣的制度和文化

正確答案： c 判斷題

11.在實(shí)際企業(yè)管理中，管理者可以采用找竅門、尋絕招、照抄知名企業(yè)等方法做好企業(yè)管理工作。此種說(shuō)法：

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 錯(cuò)誤

12.為了避免企業(yè)管理過(guò)于剛性，現(xiàn)代企業(yè)需要利用企業(yè)文化協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度。此種說(shuō)法： √

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 正確

13.人力資源管理的主體是公司所有的管理層人員。此種說(shuō)法：

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 正確

14.崗位設(shè)置應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求具體設(shè)定。此種說(shuō)法： √

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 正確

15.對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，每一種組織結(jié)構(gòu)至少要穩(wěn)定三年時(shí)間，然后進(jìn)行改進(jìn)。此種說(shuō)法： √

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 錯(cuò)誤

物業(yè)管理公司組織結(jié)構(gòu) 物業(yè)管理項(xiàng)目組織架構(gòu)的設(shè)置篇二

物業(yè)管理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

理論知識(shí)

一、組織的概念

（一）靜態(tài)性組織的概念 管理學(xué)意義上的組織，是指按照一定目的和程序而組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。組織不是集團(tuán)，而是相互協(xié)作的關(guān)系，是人們相互作用的系統(tǒng)。

（二）動(dòng)態(tài)性組織的概念 組織作為一項(xiàng)管理職能，是根據(jù)計(jì)劃任務(wù)要求和按照權(quán)力責(zé)任關(guān)系原則，將為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的活動(dòng)進(jìn)行分解與合并，對(duì)人力、物力、財(cái)力、信息和其他資源進(jìn)行分配和協(xié)調(diào)，并把組織內(nèi)的人員編排和組合成一個(gè)分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)，以便實(shí)現(xiàn)人員、工作、內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境的優(yōu)化組合，以圓滿地實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)。

二、物業(yè)管理企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本原則

1、目標(biāo)原則

整個(gè)組織應(yīng)當(dāng)只有一個(gè)共同目標(biāo)，組織設(shè)計(jì)為這一共同目標(biāo)服務(wù)。這是一條總的指導(dǎo)原則。這一原則表明，組織設(shè)計(jì)是一種手段，其目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)組織的任務(wù)和目標(biāo)。并且，組織任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，又是衡量組織設(shè)計(jì)是否正確有效的最終標(biāo)準(zhǔn)。

2、精干高效原則

在服從由組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的前提下，應(yīng)力求組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)高效率管理。一個(gè)組織只有機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，隊(duì)伍精干，工作效率才會(huì)提高。如果組織層次繁多，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，則勢(shì)必導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)，滋長(zhǎng)官僚主義，效率低下。

3、分工協(xié)作原則

這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則。分工就是按照提高管理專業(yè)化程度和工作次序的要求，把組織的目標(biāo)分成各級(jí)、各部門以至各個(gè)人的目標(biāo)和任務(wù)，使組織的各個(gè)層次、各個(gè)部門、每個(gè)人都了解自己在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)和職權(quán)。有分工就必須有協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)包括部門之間的協(xié)調(diào)和部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)。分工協(xié)作強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工的原則，以利于提高管理工作的質(zhì)量和效率；在實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工的同時(shí)，又要十分重視部門間的協(xié)作配合，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，發(fā)揮管理的整體效益。

4、指揮統(tǒng)一原則

根據(jù)法約爾的解釋，所謂統(tǒng)一指揮，是指無(wú)論對(duì)哪一件工作來(lái)說(shuō)，一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的命令。指揮統(tǒng)一原則可以說(shuō)是組織設(shè)計(jì)原則中最古老的原則，任何人，當(dāng)他接到兩個(gè)或兩個(gè)以上相互沖突的命令時(shí)，都將無(wú)所適從。應(yīng)保證指揮的統(tǒng)一，避免指揮的分散和多中心。這是保證管理有效性的前提條件。

5、有效管理幅度原則

管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。為了保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性，管理幅度不能過(guò)大。應(yīng)當(dāng)在保證管理效率最大化前提下，尋求有效的管理幅度，并據(jù)此設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的層次。

6、責(zé)權(quán)相結(jié)合原則

組織設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)保證每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任和權(quán)力要相對(duì)應(yīng)，防止權(quán)大責(zé)?。ㄓ袡?quán)無(wú)責(zé)）或權(quán)小責(zé)大（有責(zé)無(wú)權(quán)）兩種偏差。同時(shí)，責(zé)任制度的貫徹，還必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來(lái)。只有職責(zé)，沒有職權(quán)或權(quán)限太小，則其職責(zé)承擔(dān)者的積極性、主動(dòng)性必然會(huì)受到束縛，實(shí)際上也不可能承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任；相反，只有職權(quán)而無(wú)任何責(zé)任，或責(zé)任程度小于職權(quán)，將會(huì)導(dǎo)致濫用權(quán)力，產(chǎn)生官僚主義。因此，在實(shí)際的組織設(shè)計(jì)中應(yīng)盡量避免這兩種傾向。科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該是將職務(wù)的職責(zé)和職權(quán)形成規(guī)范，訂出章程，使無(wú)論什么人，只要擔(dān)任該職務(wù)就得有所遵從。

7、集權(quán)與分權(quán)原則

集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的概念，不存在絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)。在處理管理的上下層次關(guān)系時(shí)，必須把必要的權(quán)力集中于上級(jí)（集權(quán)）與適當(dāng)?shù)姆稚?quán)力到下層（分權(quán)）結(jié)合起來(lái)，兩者不可偏廢。

8、穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則 組織結(jié)構(gòu)首先要有一定的穩(wěn)定性，即相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系和規(guī)章制度；同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)又必須有一定的適應(yīng)性，以適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化。任何組織都是一個(gè)開放的社會(huì)子系統(tǒng)，在其活動(dòng)過(guò)程中，都與外部環(huán)境發(fā)生一定的相互聯(lián)系和相互影響，并連續(xù)不斷地接受外來(lái)的“ 投入”而轉(zhuǎn)換為對(duì)外的“產(chǎn)出”。一般來(lái)說(shuō)，組織要進(jìn)行實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效的活動(dòng)，就要求必須維持一種相對(duì)平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定，效率也就越高。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和部門職權(quán)范圍的重新劃分，都會(huì)給組織的正常運(yùn)行帶來(lái)有害的影響。因此，組織不宜頻繁調(diào)整，應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。但是，組織本身是在不斷運(yùn)動(dòng)的，而且組織賴以生存的大環(huán)境也是在不斷變化的，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)相對(duì)地呈現(xiàn)僵化狀態(tài)，組織內(nèi)部效率低下，而且無(wú)法適應(yīng)外部的變化或危及生存時(shí)，組織的調(diào)整與變革就是不可避免的了。因?yàn)橹挥姓{(diào)整和變革，才會(huì)給組織重新帶來(lái)效率和活力。

9、執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則

組織中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)同監(jiān)督性機(jī)構(gòu)（后者如質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督等）應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，不應(yīng)合并成一個(gè)機(jī)構(gòu)。分開設(shè)置后，監(jiān)督機(jī)構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)職能。

物業(yè)企業(yè)組織設(shè)計(jì)必須適應(yīng)物業(yè)管理社會(huì)化、專業(yè)化、市場(chǎng)化的發(fā)展趨勢(shì)，從實(shí)踐中看，還要遵循以下原則： 1）實(shí)用、高效、靈活

物業(yè)管理是一種經(jīng)營(yíng)行為，在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時(shí)，除了考慮管理對(duì)象、管理方式和管理內(nèi)容等因素，還應(yīng)盡量以最少的投入取得最好的經(jīng)營(yíng)效益。在機(jī)構(gòu)職能的劃分等環(huán)節(jié)上應(yīng)有一定的靈活性。2）集中統(tǒng)一、信息暢通 物業(yè)企業(yè)是由各個(gè)環(huán)節(jié)、部門及班組組成的閉環(huán)系統(tǒng)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置必須維護(hù)最高管理層的統(tǒng)一管理，建立信息暢通的渠道，才能最大限度地統(tǒng)籌利用所掌握的各種資源，最大程度地發(fā)揮系統(tǒng)的整體功能，為業(yè)主和住戶提供最優(yōu)惠的服務(wù)。

3）體現(xiàn)專業(yè)化管理

物業(yè)管理是一項(xiàng)綜合工程。現(xiàn)代物業(yè)的建設(shè)，匯集了很多高科技，需要專業(yè)技術(shù)的管理，如電梯、供配電系統(tǒng)、消防自動(dòng)報(bào)警系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、通信系統(tǒng)等；同時(shí)在管理上涉及工程管理、設(shè)備管理、房屋維修管理、清潔綠化管理、保安防衛(wèi)管理、車輛管理、業(yè)主管理等諸多內(nèi)容，都具有一定的專業(yè)性。因此，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上應(yīng)體現(xiàn)專業(yè)化管理的特點(diǎn)。4）具備綜合服務(wù)性功能 物業(yè)管理是一種面向業(yè)主、用戶等公眾的獨(dú)立的社會(huì)服務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不再單純是房地產(chǎn)業(yè)的售后服務(wù)環(huán)節(jié)，不僅要管好物業(yè)本身，同時(shí)要從事多種經(jīng)營(yíng)，為業(yè)主和使用人提供全方位、多層次的服務(wù)。因此，物業(yè)管理在結(jié)構(gòu)設(shè)置上應(yīng)保證有相應(yīng)的部門和人員去實(shí)現(xiàn)這些功能。5）充分發(fā)揮員工的積極性

物業(yè)管理企業(yè)屬勞動(dòng)密集型企業(yè)，企業(yè)的管理服務(wù)和多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置必須能充分發(fā)揮公司內(nèi)每個(gè)員工的主觀能動(dòng)性。6）具有研發(fā)創(chuàng)新能力

物業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品就是提供給業(yè)主的服務(wù)，是由企業(yè)的管理服務(wù)模式、技能與方法組合而成。物業(yè)行業(yè)是一個(gè)新興行業(yè)，管理與服務(wù)的模式、技能、方法還處于動(dòng)態(tài)創(chuàng)新的探索期。

企業(yè)的發(fā)展在很大程度上取決于對(duì)管理服務(wù)模式、技能與方法的研發(fā)創(chuàng)新能力。組織架構(gòu)的設(shè)置必須支持產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新，才能使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，不斷發(fā)展。

三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、組織結(jié)構(gòu)的定義

組織結(jié)構(gòu)是指描述組織的框架體系，即描述組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。

2、組織結(jié)構(gòu)的特征因素

組織結(jié)構(gòu)的特征因素是描述一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的各方面特征的標(biāo)志和參數(shù)。了解組織結(jié)構(gòu)的各方面特征，就是了解一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的基本情況。它是對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和咨詢的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)的主要特征因素有以下幾個(gè)方面：（1）管理層次和管理幅度

任何主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量是有限的，這個(gè)主管直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量或者一個(gè)上級(jí)機(jī)構(gòu)能直接管理下級(jí)機(jī)構(gòu)的數(shù)量被稱為管理幅度。同理，最高主管的委托人也需要將受委托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來(lái)協(xié)助進(jìn)行，依此類推，直至受委托人能夠直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，由此形成組織中最高主管到具體操作者之間的不同管理層次。一個(gè)組織管理層次的多少，表明組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。管理幅度同管理層次密切相關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。管理幅度小則管理層次就會(huì)多一些；反之，則管理層次就少一些。（2）集權(quán)程度

當(dāng)組織的經(jīng)營(yíng)決策和管理權(quán)集中在高層管理人員手中時(shí)，表明這種組織的集權(quán)程度是高的；反之，如果把其中相當(dāng)大的部分下放給較低的管理層次，則其集權(quán)程度是低的，或者說(shuō)分權(quán)程度高。集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。（3）分工形式

各部門的橫向分工，不僅表現(xiàn)為分工的精細(xì)程度，而且表現(xiàn)為分工采取的形式。工業(yè)企業(yè)中常見的分工形式有：職能制（按職能分工）、產(chǎn)品制（按產(chǎn)品分工）、地區(qū)制（按地區(qū)分工）以及混合制等。產(chǎn)品制及地區(qū)制又統(tǒng)稱事業(yè)部制。（4）關(guān)鍵職能

即在組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。關(guān)鍵職能對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用。（5）專業(yè)化程度 組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度，就是指組織各職能部門工作分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，科室機(jī)構(gòu)越多，說(shuō)明分工越細(xì)，專業(yè)化程度越高。

（6）規(guī)范化（標(biāo)準(zhǔn)化）

規(guī)范化是指以同一種方式完成相似工作的程度。不僅生產(chǎn)作業(yè)可以規(guī)范化，而且各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，特別是日常的事務(wù)性工作，一般都具有標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法，也可以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化。（7）制度化程度

它指組織中采用書面文件的數(shù)量，包括表明組織中各項(xiàng)工作的程序、方法、要求等的規(guī)章制度，以及上下左右之間用以傳遞信息的各種書面文件，如計(jì)劃、指示、通知等。所有這些，都是用正式的書面文件形式來(lái)描述組織的行為和活動(dòng)。在制度化程度較高的組織里，各項(xiàng)制度用正式的經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的書面文件加以合法化，上下左右之間的信息交流也多采用書面文件的方式；而在制度化程度低的組織里，各項(xiàng)工作和活動(dòng)尚未定出正式的制度，或僅是領(lǐng)導(dǎo)的口頭決定，組織內(nèi)各層次上下左右間的信息交流多采用口頭的方式。（8）職業(yè)化的程度 指為了掌握本職工作，職工需接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。如果組織中的多數(shù)職工需要較高的文化程度或經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的職業(yè)培訓(xùn)才能熟練地從事組織中的某項(xiàng)工作，則這種組織的職業(yè)化程度就比較高。職業(yè)化程度通?？梢杂脝T工的平均文化程度以及培訓(xùn)期限來(lái)表示。

3、設(shè)計(jì)任務(wù)

（1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)

組織首先需要將總的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，分析并確定為完成組織任務(wù)究竟需要哪些基本的職能和職務(wù)，然后設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項(xiàng)管理職務(wù)的類別和數(shù)量，分析每位職務(wù)人員應(yīng)具備的資格條件、應(yīng)享有的權(quán)力范圍和應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。

（2）部門設(shè)計(jì)

根據(jù)每位職務(wù)人員所從事的工作性質(zhì)不同以及職務(wù)間的區(qū)別和聯(lián)系，可以根據(jù)組織職能相似、活動(dòng)相似或關(guān)系緊密的原則，將各個(gè)職務(wù)人員聚集在“ 部門”這一基本管理單位內(nèi)。組織活動(dòng)的特點(diǎn)、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。（3）層級(jí)設(shè)計(jì)

在職能與職務(wù)設(shè)計(jì)以及部門劃分的基礎(chǔ)上，必須根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的人力資源情況，對(duì)初步設(shè)計(jì)的職能和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整和平衡，同時(shí)要根據(jù)每項(xiàng)工作的性質(zhì)和內(nèi)容，確定管理層級(jí)并規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限，通過(guò)規(guī)范化的制度安排，使每個(gè)職能部門和各項(xiàng)職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密、有序的活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。

四、物業(yè)管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型

物業(yè)管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一般有直線制、直線職能制、事業(yè)部制等。目前，我國(guó)物業(yè)管理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要采用以下幾種形式：

1、直線制

直線制是企業(yè)最早的一種組織形式，如圖1-1所示。直線制是最簡(jiǎn)單的企業(yè)管理組織架構(gòu)。它的特點(diǎn)是企業(yè)的各級(jí)組織機(jī)構(gòu)從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)主管人員對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，只設(shè)職能人員協(xié)助主管人員工作。

圖1-1直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制的優(yōu)點(diǎn)是責(zé)權(quán)統(tǒng)一，行動(dòng)效率高；缺點(diǎn)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求比較高，要通曉多種專門知識(shí)，親自處理許多具體業(yè)務(wù)。

采用這種類型的物業(yè)管理企業(yè)一般都是小型的專業(yè)化物業(yè)管理企業(yè)，以作業(yè)性工作為主，如專門的保潔公司、維修公司等。這些企業(yè)下設(shè)專門的作業(yè)組，由經(jīng)理直接指揮。

2、直線職能制

直線職能制是在直線制的基礎(chǔ)上吸收了職能制的長(zhǎng)處后形成的，它是指各級(jí)組織單位除主管負(fù)責(zé)人以外，還相應(yīng)地設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)。這些職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)從事各項(xiàng)專業(yè)管理活動(dòng)。目前，一般的大中型物業(yè)管理企業(yè)都采用直線職能制組織形式，如圖1-2所示。

圖1-2直線職能制組織結(jié)構(gòu)

直線職能制是把直線制垂直指揮職能與職能部門的專業(yè)管理職能結(jié)合起來(lái)，既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工的長(zhǎng)處。它的特點(diǎn)是在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)或人員，并將管理人員分成兩類：一類是行政指揮人員，對(duì)下一級(jí)進(jìn)行指揮；一類是職能管理人員，是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，對(duì)下級(jí)沒有指揮的權(quán)利，但如果受行政責(zé)任人委托，可在自己主管的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)某方面的管理工作。這樣既能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理的作用，又便于領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮，對(duì)減輕主管領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，提高決策質(zhì)量和工作效率起到了非常重要的作用。直線職能制的組織形式也有不足之處：橫向協(xié)調(diào)配合困難，不利于溝通信息，有些問題各部門要想執(zhí)行必須向領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員提交請(qǐng)示報(bào)告后才能處理，影響工作效率；下級(jí)往往缺乏必要的自主權(quán)，各個(gè)職能部門之間因缺乏橫向聯(lián)系而容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，信息反饋的速度以及對(duì)環(huán)境的敏感度比較差。因此，它適合于中等規(guī)模的企業(yè)，是目前采用較多的組織結(jié)構(gòu)。

3、事業(yè)部制

事業(yè)部制是按照“ 集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，在總公司下設(shè)事業(yè)部，各事業(yè)部則在總公司制定的政策、目標(biāo)、計(jì)劃的指導(dǎo)和控制下，根據(jù)物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要設(shè)置組織機(jī)構(gòu)（如圖1-3所示）。其特點(diǎn)是將物業(yè)管理活動(dòng)按內(nèi)容和專業(yè)的不同，建立獨(dú)立的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，都對(duì)公司負(fù)有完成利潤(rùn)計(jì)劃的責(zé)任，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)管理上擁有相應(yīng)的權(quán)利。

圖1-3事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：各事業(yè)部在容許的范圍內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，提高了管理的靈活性和對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)性，具有較高的穩(wěn)定性；有利于最高管理機(jī)構(gòu)擺脫日常事務(wù)工作，能夠集中精力做好決策和宏觀方針的研究；有利于培養(yǎng)全面的管理人才；有利于組織專業(yè)化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高經(jīng)濟(jì)效益；有利于建立考核管理人員業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)部制的缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理人員冗余；易于造成各事業(yè)部之間的本位主義，影響事業(yè)部之間的合作。

這是目前大型物業(yè)管理企業(yè)比較常用的一種組織形式。組織結(jié)構(gòu)沒有固定模式，各物業(yè)管理企業(yè)也并非完全符合上述三種形式中的某一種，主要是根據(jù)實(shí)踐的需要進(jìn)行設(shè)置。

案例一!上海陸家嘴物業(yè)管理公司的組織結(jié)構(gòu)

上海陸家嘴物業(yè)管理公司成立于1992年5月，主要經(jīng)營(yíng)綜合管理、物業(yè)管理、各類房產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)、咨詢以及各類物業(yè)的維修、設(shè)備保養(yǎng)和配套綜合服務(wù)。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，公司不斷改革創(chuàng)新，逐步形成了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)（如圖1-4所示）?？偨?jīng)理主要管理企業(yè)發(fā)展部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、投資管理部，三位副總經(jīng)理分別管理品質(zhì)保證部、各分公司、市場(chǎng)營(yíng)銷部、信息服務(wù)平臺(tái)、物業(yè)服務(wù)公司、物流公司和投資公司。

圖1-4上海陸家嘴物業(yè)管理公司組織結(jié)構(gòu)圖

作為物業(yè)行業(yè)管理面積“ 全國(guó)第一”的公司，其組織結(jié)構(gòu)有著很多獨(dú)特的地方，主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：

（1）成立了理論研究室、品質(zhì)保證部和培訓(xùn)中心，作為獨(dú)立的部門來(lái)運(yùn)作，突出了三個(gè)部門的重要性。

（2）對(duì)物業(yè)分公司實(shí)行分項(xiàng)管理、分地區(qū)管理。分項(xiàng)管理體現(xiàn)在將公司的物業(yè)按服務(wù)類型分類，分公司包括辦公樓物業(yè)分公司、公眾物業(yè)分公司、院校物業(yè)分公司、別墅物業(yè)分公司、住宅物業(yè)分公司；分地區(qū)管理體現(xiàn)在按樓盤的地域來(lái)劃分分公司，分為浙江分公司、江蘇分公司等。

（3）與未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。把管理和服務(wù)分開，成立了獨(dú)立的物業(yè)服務(wù)公司，便于整體服務(wù)質(zhì)量的提升。案例點(diǎn)評(píng)

陸家嘴物業(yè)管理公司的組織結(jié)構(gòu)是典型的矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)是在直線職能參謀式組織結(jié)構(gòu)模式的基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向管理系統(tǒng)而形成的一種多維組織結(jié)構(gòu)模式，它的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在：在組織結(jié)構(gòu)中存在著縱向和橫向兩種管理系統(tǒng)?？v向管理系統(tǒng)以職能部門為其穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，按照“ 指揮—職能”關(guān)系進(jìn)行管理。橫向管理系統(tǒng)是為了完成某項(xiàng)專門的任務(wù)而臨時(shí)增設(shè)的，通常稱為項(xiàng)目小組。它沒有獨(dú)立的職能部門機(jī)構(gòu)，其人員附著在原來(lái)的參謀或者職能部門里面，遵循“ 規(guī)劃—目標(biāo)”關(guān)系進(jìn)行管理。項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人由社會(huì)組織主管領(lǐng)導(dǎo)者選拔并授權(quán)，他們也直接向主管領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，其成員也是臨時(shí)抽調(diào)的，任務(wù)完成后，他們還會(huì)回到原來(lái)的職能部門里去。

在矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式中，既有作為專業(yè)化活動(dòng)固定基地的永久性的職能部門，也有對(duì)各種專業(yè)化活動(dòng)起協(xié)調(diào)作用的統(tǒng)一協(xié)調(diào)單位，因此，矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式具有雙重的權(quán)力和責(zé)任。雙重的權(quán)力是指矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式具有兩條權(quán)力線：一條是來(lái)自職能部門負(fù)責(zé)人的垂直權(quán)力線，另一條是來(lái)自項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人的水平權(quán)力線。雙重的責(zé)任是指編入項(xiàng)目小組中的幾乎每一個(gè)人都既要對(duì)職能部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，又要對(duì)任務(wù)項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。當(dāng)社會(huì)組織中這種項(xiàng)目小組有若干個(gè)時(shí)，這些小組的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和原來(lái)的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)便構(gòu)成了一個(gè)矩陣形式。該模式主要為陸家嘴的物業(yè)管理帶來(lái)了如下幾種心理效果，強(qiáng)化了管理。

1、增強(qiáng)組織成員的參與意識(shí) 公司總經(jīng)理以下的每個(gè)管理者，常常既是職能班子中的成員，又是事業(yè)項(xiàng)目班子中的成員，他們同時(shí)要從兩個(gè)方面向自己的總經(jīng)理匯報(bào)工作。由于兩個(gè)方面的意見難免出現(xiàn)分歧，因此，一個(gè)工作方案的確定，便常常要在部門內(nèi)部以及部門與上級(jí)主管之間進(jìn)行多次協(xié)商，這樣既增加了組織成員參與管理活動(dòng)，以及與總經(jīng)理交往的機(jī)會(huì)，同時(shí)也強(qiáng)化了他們的參與意識(shí)。

2、減弱組織成員的權(quán)威意識(shí)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式會(huì)導(dǎo)致組織成員權(quán)威意識(shí)的減弱，這種心理效應(yīng)的產(chǎn)生原因主要有以下三點(diǎn)。

（1）分權(quán)制的影響。由于實(shí)行分權(quán)，各橫向領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)受到了一定程度的削弱，從而使得領(lǐng)導(dǎo)者的真正權(quán)威最根本地只能來(lái)自他們的職能專業(yè)和事業(yè)專長(zhǎng)，而每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在這些方面自然都很難享有至高無(wú)上的權(quán)威。

（2）人事變動(dòng)的影響。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式中，職能部門和項(xiàng)目小組的人事變動(dòng)比較頻繁，社會(huì)組織中的從屬關(guān)系經(jīng)常變換，這就使得人與人之間的支配與被支配關(guān)系無(wú)法長(zhǎng)期保持，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威難以樹立和維持。

（3）參與管理的影響。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在處理各種工作問題時(shí)常常需要聽取普通組織成員的意見并與之協(xié)商，這種參與管理活動(dòng)很容易打破“ 領(lǐng)導(dǎo)高明論”的神話，從而導(dǎo)致組織成員權(quán)威意識(shí)的減弱。

3、弱化組織成員角色知覺 在矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式中，項(xiàng)目小組是根據(jù)完成工作任務(wù)的需要臨時(shí)組建起來(lái)的，其人員也是根據(jù)需要和特長(zhǎng)臨時(shí)指定的，而且他們還不脫離原來(lái)的職能部門，甚至還可能繼續(xù)擔(dān)負(fù)著原來(lái)職能部門的工作。一旦某項(xiàng)工作任務(wù)得以完成，相應(yīng)的項(xiàng)目小組自然也就不再存在，而當(dāng)某一新的項(xiàng)目小組成立時(shí)，原來(lái)項(xiàng)目小組的成員便又可能成為這個(gè)新小組的成員。這種組織活動(dòng)狀況，使得組織成員在社會(huì)組織中所擔(dān)任的責(zé)任角色和職能角色很難固定，因而也就使得他們很難從各個(gè)方面對(duì)自己的責(zé)任角色和職能角色形成一種清晰、穩(wěn)定的綜合看法，即始終處在對(duì)這些角色的知覺模糊狀態(tài)之中。但也正是在這種變化不定的工作環(huán)境中，大多數(shù)組織成員的素質(zhì)得到了鍛煉和提高。實(shí)踐表明，采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式的社會(huì)組織，其成員不僅在技術(shù)能力、交往能力和??

物業(yè)管理公司組織結(jié)構(gòu) 物業(yè)管理項(xiàng)目組織架構(gòu)的設(shè)置篇三

企業(yè)不得不保持動(dòng)態(tài)的變革態(tài)勢(shì)來(lái)在生存中求發(fā)展，企業(yè)家不得不經(jīng)常反思以不錯(cuò)過(guò)變革的時(shí)機(jī)。企業(yè)是有問題的組織，問題積累多了，就不得不經(jīng)過(guò)變革來(lái)重新打通經(jīng)絡(luò)。

組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，在人的能動(dòng)行為下，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都不得不首先在組織結(jié)構(gòu)上開刀動(dòng)骨。

開刀動(dòng)骨當(dāng)然不能盲目蠻干，應(yīng)當(dāng)針對(duì)目前存在問題和未來(lái)發(fā)展需要。但，如何才能甄別企業(yè)的主要問題不是別的原因，就是組織結(jié)構(gòu)“惹的禍”？如何判斷組織結(jié)構(gòu)的功能已經(jīng)“人老珠黃”，需要重新打造、通過(guò)變革來(lái)“煥發(fā)青春”，贏得新的戰(zhàn)略的“歡心”？

我們可以從組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)這個(gè)角度來(lái)尋找答案。

組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的所有功能，可以概括為三個(gè)方面：效能、效率和安全。通過(guò)深入理解各功能的涵義、判斷其狀況、并分析其與組織結(jié)構(gòu)要素的關(guān)聯(lián)性，我們就可以為組織結(jié)構(gòu)號(hào)脈。

效能：做正確的事

效能，是實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出的比例。組織結(jié)構(gòu)的效能，指其對(duì)企業(yè)目標(biāo)的支撐作用、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用、對(duì)企業(yè)滿足客戶需要的保證作用。效能是關(guān)系著“做正確的事”。如果組織結(jié)構(gòu)在這三個(gè)方面功能不突出，組織效率再高，也將因?yàn)榉较騿栴}對(duì)企業(yè)弊大于利。如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效能呢？

（1）看最近幾年企業(yè)目標(biāo)制定得是否合理，是否如期實(shí)現(xiàn)。如果沒有實(shí)現(xiàn)，是否存在有不可抗拒的政策、市場(chǎng)、環(huán)境原因。如果這種原因也存在，還要分析企業(yè)在危機(jī)事件應(yīng)對(duì)、發(fā)展預(yù)測(cè)分析、機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)研究等方面的行為。

（2）看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的情況和實(shí)施情況。

（3）看新戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的要求與組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)功能的歷史表現(xiàn)之間的差異。

（4）看企業(yè)客戶滿意度的高低。

組織結(jié)構(gòu)影響效能發(fā)揮的因素主要有：公司治理結(jié)構(gòu)、管理模式、關(guān)鍵職能。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)利益主體之間的制衡機(jī)制，它從組織上決定了經(jīng)營(yíng)者的積極性、主動(dòng)性以及行為的規(guī)范性，決定了企業(yè)的決策和監(jiān)管水平。管理模式是企業(yè)的基本管理風(fēng)格和方針，它對(duì)企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)程度、制度化管理水平、企業(yè)子公司或二級(jí)機(jī)構(gòu)的設(shè)置方法有重要影響。關(guān)鍵職能是企業(yè)的一種“晴雨表”，在“技術(shù)方面”決定企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施效果。企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，決定了特定階段的關(guān)鍵職能，要求配之以足夠的人、財(cái)、物資源，要求其它職能對(duì)關(guān)鍵職能支持和配套。關(guān)鍵職能，決定了關(guān)鍵活動(dòng)，也決定了相應(yīng)的部門及其活動(dòng)在企業(yè)中的重要地位。

我國(guó)的國(guó)有酒店從1997年全行業(yè)開始虧損，而外資酒店卻能盈利。這不僅是管理水平和市場(chǎng)定位問題，很大程度上是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差異。外資的國(guó)際酒店，早已納入國(guó)際訂房網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，客源充足，如六州酒店集團(tuán)，全球有3200家酒店；萬(wàn)豪國(guó)際酒店集團(tuán)，全球有2100家酒店。相比之下，具有集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的國(guó)資酒店集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)仍不明顯，如錦江集團(tuán)國(guó)內(nèi)最大了，國(guó)內(nèi)也就50多家。國(guó)資酒店要么進(jìn)行單體特色經(jīng)營(yíng)，要么通過(guò)規(guī)模經(jīng)營(yíng)來(lái)回避單體大眾化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。如果采用后者的戰(zhàn)略模式，就需要重新考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理模式，以及關(guān)鍵職能劃分。

1969年和1970年，華爾街許多赫赫有名的證券公司紛紛垮臺(tái)，其最重要的原因，就是這些公司未能把客戶服務(wù)作為一項(xiàng)關(guān)鍵職能來(lái)組織。美林公司除外，因?yàn)樗芽蛻舴?wù)作為關(guān)鍵部分來(lái)操作，因而在此次危機(jī)中成為證券交易業(yè)的巨人。巨人腦白金的成功，就是企業(yè)以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵職能，將企業(yè)資源和管理重心對(duì)之傾斜的結(jié)果。ibm公司近來(lái)在軟件領(lǐng)域快速崛起，就是因?yàn)槠渲饾u淡化了作為傳統(tǒng)關(guān)鍵職能的硬件的生產(chǎn)與服務(wù)，順應(yīng)市場(chǎng)變化趨勢(shì)及時(shí)將軟件研發(fā)和服務(wù)作為新的關(guān)鍵職能。

效率：正確的做事

效率是實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比例。組織結(jié)構(gòu)的效率指組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)以資源和時(shí)間的投入換來(lái)企業(yè)新價(jià)值中發(fā)揮的能力。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，二是對(duì)企業(yè)外部技術(shù)、客戶需求、市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。效率是關(guān)系著“正確地做事”。組織結(jié)構(gòu)的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為，也加速錯(cuò)誤行為；低效率的組織結(jié)構(gòu)以內(nèi)耗來(lái)減緩正確行為，也以遲緩的慣性來(lái)阻礙錯(cuò)誤行為。但，所有企業(yè)組織都追求高效率，因

為企業(yè)都假設(shè)、也在努力“做正確的事”。高效率的組織，在正確戰(zhàn)略指導(dǎo)下，使企業(yè)能夠在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“快魚吃慢魚”。

如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效率是高還是低？

（1）看企業(yè)計(jì)劃的完成情況。如周計(jì)劃、月計(jì)劃、季計(jì)劃。

（2）觀察推諉扯皮現(xiàn)象。

（3）調(diào)研或訪談人們對(duì)工作的成就感與滿意度。

企業(yè)計(jì)劃完成情況，在很大程度上是組織結(jié)構(gòu)效率的直觀反映；在分析中為了排除干擾因素的影響，要重視短期計(jì)劃完成情況，并對(duì)企業(yè)各種類型的計(jì)劃的完成情況進(jìn)行比較，以及對(duì)同一計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，還要參照標(biāo)竿企業(yè)的情況對(duì)比研究。推諉扯皮除了人們主觀因素（取決于人力資源管理水平）外，往往是部門之間職能重疊、責(zé)任不明確所致。流程設(shè)計(jì)繁縟不暢就會(huì)讓人感到工作沮喪，企業(yè)就像在用一大堆齒輪來(lái)解決只需要一對(duì)皮帶輪就可以解決的傳動(dòng)問題。

企業(yè)各崗位的責(zé)權(quán)利界定是不是規(guī)范、清晰，業(yè)務(wù)流程是不是運(yùn)用了信息技術(shù)、并設(shè)計(jì)得科學(xué)和簡(jiǎn)潔，例外業(yè)務(wù)的處理機(jī)制是不是完善，部門設(shè)置和職能劃分是不是基于流程需要，組織內(nèi)部的信息流通渠道是不是暢通，部門間的協(xié)調(diào)機(jī)制是不是有效等，都對(duì)組織結(jié)構(gòu)的效率有著重要影響。

我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)快速增長(zhǎng)后，都會(huì)感到逐漸犯上了多數(shù)國(guó)企才有的“官僚、僵化、扯皮”病癥。這是因?yàn)?，企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)蓋了一間房子就可以了，產(chǎn)品的產(chǎn)量和品種多了，就在邊上再蓋一間，或者搭個(gè)棚子湊合。累計(jì)的結(jié)果，是一片雜亂無(wú)章的小而簡(jiǎn)陋的平房區(qū)。如何才能安裝先進(jìn)的生產(chǎn)線呀？拆東墻補(bǔ)西墻肯定不行。需要推倒重來(lái)，建設(shè)一個(gè)大樓。這就是流程重組的動(dòng)因，也是組織結(jié)構(gòu)從局部?jī)?yōu)化、溫和調(diào)整到徹底變革的必然。

安全：持久地做事

安全是現(xiàn)在對(duì)未來(lái)的投資。組織結(jié)構(gòu)的安全功能，是指組織結(jié)果對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的持續(xù)性發(fā)展的保證。表現(xiàn)為四個(gè)方面。

（1）財(cái)務(wù)安全。資金不會(huì)流失，現(xiàn)金流保證企業(yè)正常運(yùn)作。

（2）產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量安全。符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，不出質(zhì)量事故。

（3）資產(chǎn)和人員安全。不僅僅是資產(chǎn)保全和人身安全，更重要指固定資產(chǎn)的正確使用和充分利用，骨干人員防止流失，對(duì)人才的知識(shí)管理以將個(gè)人精華沉淀和提煉為公司的財(cái)富。

（4）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。生產(chǎn)秩序、生產(chǎn)狀況、業(yè)務(wù)行為合法與合規(guī)。企業(yè)最低目標(biāo)是“活著”，最高目標(biāo)是“長(zhǎng)久地活著”。如果說(shuō)，效率和效能是為了使企業(yè)能“活著”、“活得更滋潤(rùn)”，那么，安全就是為了使企業(yè)“能健康地一直活下去”。

如何判定組織結(jié)構(gòu)的安全功能正常與否呢？

（1）分析企業(yè)的資金損失率、呆帳、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款、發(fā)行債券、債務(wù)、信用擔(dān)保、股票市場(chǎng)表現(xiàn)等狀況。

（2）分析產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)情況。

（3）分析資產(chǎn)與人員保全性、治安狀況、資產(chǎn)利用率、人員流失率、無(wú)形資產(chǎn)管理狀況等。

（4）統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)安全事故情況、采購(gòu)行為、銷售行為等。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，是不是重視了組織結(jié)構(gòu)的安全功能，對(duì)有關(guān)部門的職能劃分、責(zé)權(quán)利界定影響很大。企業(yè)經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期，在進(jìn)入成熟期、或者二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，要在重視戰(zhàn)略管理、基礎(chǔ)管理、組織文化建設(shè)的同時(shí)，通過(guò)健全部門編制，從組織結(jié)構(gòu)上加強(qiáng)安全功能的設(shè)計(jì)，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

以“匯仁腎寶口服液”和“匯仁牌烏雞白鳳丸”產(chǎn)品著名的江西匯仁集團(tuán)在今年實(shí)施了組織結(jié)構(gòu)變革。集團(tuán)新成立了運(yùn)營(yíng)保障部，下設(shè)了內(nèi)部審計(jì)中心和營(yíng)銷監(jiān)審中心，將原來(lái)分散在供應(yīng)部的采購(gòu)行為監(jiān)管、營(yíng)銷部的銷售行為審計(jì)、財(cái)務(wù)總監(jiān)部的財(cái)務(wù)審計(jì)以及新增設(shè)的離任審計(jì)集中了起來(lái)，加強(qiáng)了統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。該部還集中了原來(lái)直屬集團(tuán)的法務(wù)部、保衛(wèi)處，儼然是一種組織結(jié)構(gòu)安全功能的“集大成者”。

望聞切問，辨證分析

組織結(jié)構(gòu)功能的發(fā)揮，是與企業(yè)的人力資源、企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織文化、等密切聯(lián)系的，因此，為組織結(jié)構(gòu)號(hào)脈，不能孤立單就組織看組織，要用系統(tǒng)的、聯(lián)系的、發(fā)展的觀點(diǎn)來(lái)“望聞切問，辨證分析”。

高效能、高效率和高安全性是組織結(jié)構(gòu)的三大目標(biāo)，也是企業(yè)行為的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)提供了一種客觀的企業(yè)運(yùn)作平臺(tái)，還需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員、技術(shù)人員和一線員工發(fā)揮創(chuàng)造性來(lái)賦予其生命。一方面，組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)，應(yīng)該在流程、部門劃分、職能界定、責(zé)權(quán)利的規(guī)范上為高效率奠定基礎(chǔ)；另一方面，只有人的主觀能動(dòng)性得到充分調(diào)動(dòng)，才能讓組織結(jié)構(gòu)的效率充分體現(xiàn)出來(lái)，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能眾志成城。

企業(yè)處于不同發(fā)展階段，其組織結(jié)構(gòu)的功能也有很大區(qū)別。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，效率高是其追求的直接目標(biāo)，高效能則是少數(shù)企業(yè)才能具備的。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)具有較高的運(yùn)作效率、對(duì)外界較快的反應(yīng)速度，是由其簡(jiǎn)單直線制或直線職能制結(jié)構(gòu)和高度集權(quán)決定的，企業(yè)老板對(duì)員工的觀察和控制都很直接。在進(jìn)入成長(zhǎng)期后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，企業(yè)更關(guān)注投入資源的回報(bào)率、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育、以及成本的不斷降低。這就對(duì)管理模式、流程設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)利的明晰、職能與部門劃分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)更關(guān)注內(nèi)部控制，關(guān)注企業(yè)持久經(jīng)營(yíng)，所以安全功能就在組織結(jié)構(gòu)管理中得到了強(qiáng)調(diào)。

不用業(yè)務(wù)性質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的要求也是有所偏重的。處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的高新技術(shù)企業(yè)，快的反應(yīng)速度往往是企業(yè)生存的命脈，因此組織結(jié)構(gòu)的效率往往更重要，盡管方向?qū)κ遣谎远鞯?；而?duì)于保險(xiǎn)、大型制造業(yè)，持續(xù)經(jīng)營(yíng)和穩(wěn)健績(jī)效是生存的根基，所以對(duì)組織結(jié)構(gòu)的效能和安全屬性就更加重視。

組織文化也影響到企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的偏重。穩(wěn)健的組織文化強(qiáng)調(diào)效能和安全，開拓創(chuàng)新的組織文化看重效率。這些都將反映到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行狀況中。

組織結(jié)構(gòu)適合企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展需要，是檢驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。沒有普適的組織結(jié)構(gòu)。理論先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)模式未必就適合本企業(yè)，在同行成功運(yùn)用的組織結(jié)構(gòu)模式照搬過(guò)來(lái)可能功能就不會(huì)照樣有效。每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)積極地在組織理論指導(dǎo)下，參

考行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新。沒有特色的組織結(jié)構(gòu)，很難為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，為組織結(jié)構(gòu)號(hào)脈，必須在企業(yè)特定性質(zhì)和發(fā)展階段下，來(lái)分析和評(píng)價(jià)其效能、效率和安全的功能表現(xiàn)，以辨證的、權(quán)變的觀點(diǎn)來(lái)作出診斷，從而為企業(yè)是否需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革、何時(shí)和如何變革提供依據(jù)。

物業(yè)管理公司組織結(jié)構(gòu) 物業(yè)管理項(xiàng)目組織架構(gòu)的設(shè)置篇四

企業(yè)規(guī)范化組織結(jié)構(gòu)

一，企業(yè)的組成和發(fā)展，依靠?jī)蓚€(gè)方面：經(jīng)營(yíng)與管理

1，經(jīng)營(yíng)

企業(yè)的效益來(lái)自持續(xù)的擴(kuò)張發(fā)展，是開源，是經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)渠道的拓展和戰(zhàn)略方針上的調(diào)整，經(jīng)營(yíng)即時(shí)劍刃

2，管理

企業(yè)的效率是依靠?jī)?nèi)部資源的層層整合，是節(jié)流，是經(jīng)營(yíng)者對(duì)人、財(cái)、物資源上的合理利用，而達(dá)到成本控制的目的。管理即時(shí)劍把。

很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上是游刃有余，而在管理層面上卻是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重視。

二，企業(yè)主在管理上存在的三大問題：

1，是組織結(jié)構(gòu)的不完整

2，部門內(nèi)部“直徑管理”不到位

3，部門外部“輻射管理”能力不足

三，企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)上存在的問題和解決的辦法

1，職責(zé)劃分不明確

組織內(nèi)各部門職務(wù)比較模糊，大多缺少書面的職務(wù)說(shuō)明，更不會(huì)有明確的分工，便形成部門間相互干涉或相互推委的現(xiàn)象。

解決辦法：

（1），設(shè)置并公開“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖”，一方面是讓各任職者明白自己所處的位置；多余或者不明確的職務(wù)也就一目了然。另一方面是讓業(yè)內(nèi)的人了解誰(shuí)是自己的上司；讓業(yè)外的人方便尋找、聯(lián)絡(luò)。

（2），組織架構(gòu)的形成就是闡述職務(wù)的工作范圍、劃分職務(wù)的責(zé)任制度、彰顯部門間的工作對(duì)接。

（3），職責(zé)的有效區(qū)分，是讓“直徑管理”“輻射管理”都能到位。該做的不推委、該閃的少干預(yù)、避免越級(jí)報(bào)告、禁止越級(jí)指揮。

2，各部門間缺乏協(xié)調(diào)

各部門都是以部門利益、部門保護(hù)為重，各行其是，甚至拒絕執(zhí)行同級(jí)間分配的工作任務(wù)，缺乏整體的配合。

解決辦法：

（1），有了組織的架構(gòu)，平面部門間的工作關(guān)系就可以通過(guò)上一級(jí)的書面指令（甚至是總經(jīng)理）來(lái)串聯(lián)和執(zhí)行。

（2），通過(guò)對(duì)員工的職業(yè)道德教育、溝通技巧的培訓(xùn)，發(fā)展企業(yè)文化，建立和諧的企業(yè)氛?qǐng)@，讓各員工在和睦的溝通中建立融洽的關(guān)系。

3，經(jīng)營(yíng)者包攬一切

經(jīng)營(yíng)者為了顯示其獨(dú)大的權(quán)力，忽視對(duì)管理層的重視，而直接指揮企業(yè)內(nèi)部所有的員工。導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者忙碌不堪，而中層管理者的能力又得不到展示和發(fā)揮。

解決辦法：

（1），敢不敢放權(quán)（范圍權(quán)力，合理授權(quán)）是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者是很懂得利用每個(gè)團(tuán)體的力量，每個(gè)員工的能力，讓他們貢獻(xiàn)出全部的構(gòu)想力、向心力及創(chuàng)造力。

（2），管理層有了授權(quán)的權(quán)力，就有自豪感，積極性會(huì)非常的高，工作更有干勁。這也是企業(yè)對(duì)員工自主管理有效的肯定。

（3），管理者有了一定的權(quán)力，就會(huì)漸漸擺脫對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)層的依賴心理，潛規(guī)則中他們的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了問題，也會(huì)有抗衡能力和勇于承擔(dān)的精神。

4，凝聚力不強(qiáng)

企業(yè)文化落后，組織分散，同事間小團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象比比皆是，員工的待遇又不高，等等各鐘原因，致使企業(yè)企業(yè)與員工很難凝聚一體，人才外流嚴(yán)重（員工的離職還可能成同行的下屬，從而成自己的競(jìng)爭(zhēng)者）。

解決辦法：

（1），任何企業(yè)都必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè)。這是企業(yè)做大的“根”。只有有了企業(yè)文化，才能吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團(tuán)隊(duì)，支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

（2），盤小的企業(yè)，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)扁平，人與人間很容易形成直接的溝通，所以管理，讓管理層重視一對(duì)一的溝通管理，更要做好員工的人性化管理，讓員工當(dāng)企業(yè)是自己的“家”，這樣的員工才能穩(wěn)定。

（3），企業(yè)在發(fā)展生產(chǎn)的同時(shí)還要發(fā)展企業(yè)的文化生活。一次旅游、一個(gè)娛樂活動(dòng)、一堂教育課等都能融洽員工間的相互友誼。

5，人才的缺乏

小規(guī)模的企業(yè)，提供不了高待遇的工作平臺(tái)，聘請(qǐng)不到高級(jí)或者有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理者，致使企業(yè)陷入愚昧而粗糙的管理狀態(tài)。

解決辦法：

（1），小企業(yè)的用人，要根據(jù)崗位的需要，量身定做，找合適的人配置到合適的地方去。貪多（密集型管理）貪高（高文憑高水平）都是增加了成本的投入。

（2），盡可能的追求到一專多能的通用型人才。

（3），在企業(yè)內(nèi)部挖掘人才，爭(zhēng)取“業(yè)務(wù)骨干”向“管理者”的職務(wù)能力轉(zhuǎn)化。

（4），重視對(duì)企業(yè)內(nèi)部人才的培訓(xùn)和投資，把人才當(dāng)是蓄電池，在需要放電的同時(shí)，也得給他充電。

6，家族味道濃厚

任何企業(yè)內(nèi)部都少不了帶有血緣和友緣的親戚與朋友的存在。無(wú)論是否有經(jīng)營(yíng)和管理能力，都會(huì)占據(jù)各部門的重要職務(wù)，有些甚至拉幫結(jié)伙排擠其他的員工。導(dǎo)致員工工作上的牽制。

解決辦法：

（1），業(yè)主對(duì)管理層要做到管理線的清晰，授權(quán)時(shí)一步到位，而不讓親情者有插足的機(jī)會(huì)。

（2），業(yè)主在用人上把握感情的尺度。不讓自己無(wú)能的家族成員參與直接的管理。

（3），家族成員是忠誠(chéng)可靠，但可能缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力，會(huì)給業(yè)務(wù)的開展帶來(lái)麻煩。如非要安排在企業(yè)內(nèi)部就職，也就安排閑差。切忌賦予實(shí)際職權(quán)，免得成事不足，敗事有余。

6，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力

領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力體現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)能力、識(shí)人用人能力、決策能力、經(jīng)營(yíng)能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、征服能力、承受能力八大能力上。

（1），事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論市場(chǎng)、銷售、還是行政、外交、財(cái)務(wù)等都親力親為。承擔(dān)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行三個(gè)層面的工作。他隨時(shí)出現(xiàn)在一個(gè)公司需要的任何崗位上。他是企業(yè)中的“英雄”。

（2），技術(shù)型（戰(zhàn)術(shù)型）領(lǐng)導(dǎo)者，是承擔(dān)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的層面工作。他是企業(yè)的大腦成員，有權(quán)決策各類事務(wù)的解決方案。他是企業(yè)中的“智囊”之一。

（3），戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者，參與制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行，而戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行層面的工作則由其他人來(lái)完成。他是企業(yè)的“領(lǐng)航員”之一。

（4），組織型領(lǐng)導(dǎo)者，工作層面已經(jīng)從事務(wù)型轉(zhuǎn)為組織建設(shè)。本人雖然也有一定的事務(wù)型的工作，但并不進(jìn)行決策，決策規(guī)劃的形成通常由他建立的組織完成，他的職責(zé)是建立完善組織，并協(xié)調(diào)其良好運(yùn)行，他是企業(yè)的靈魂之一。

（5），資源型領(lǐng)導(dǎo)者，主要工作已從技術(shù)和組織的層面，轉(zhuǎn)為對(duì)于資源的開發(fā)和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找并確定合適的內(nèi)部、外部資源協(xié)調(diào)解決，自己并不成為直接的解決者，他是企業(yè)的“維修人員”。

總之，體現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，本質(zhì)并不在于技術(shù)的優(yōu)秀，而在于他是否善于創(chuàng)造環(huán)境，善于整合資源。毛澤東主席說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)導(dǎo)就是掌握政策用好人”。

四，職能分解的基本要求

1，業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性

各部門間各項(xiàng)工作活動(dòng)的性質(zhì)都是單一的，不能混淆部門間的工作性質(zhì)。

2，業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性

各部門的工作人員都要有可做的具體工作活動(dòng)

3，部門間避免重復(fù)和脫節(jié)

企業(yè)內(nèi)的所有事情都是單一而不重復(fù)的管理，同時(shí)防止管理的業(yè)務(wù)無(wú)人負(fù)責(zé)執(zhí)行。

五，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書

1，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書制定的目的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的先導(dǎo)，并始終貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程。制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書的目的是，為企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)制定導(dǎo)航和指定目標(biāo)

2，企業(yè)計(jì)劃的任務(wù)

在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)（人力資源、財(cái)務(wù)資源、什物資源、社會(huì)資源、業(yè)務(wù)資源）上，公正、正確的從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)（規(guī)劃、安排、組織、實(shí)施的管理計(jì)劃體系）活動(dòng)。

3，企業(yè)計(jì)劃書制定的必要性

第一，為企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模提供依據(jù)。并按計(jì)劃得以實(shí)施。

第二，根據(jù)市場(chǎng)的需要、業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)發(fā)展能力，編制、季度、月計(jì)劃。使各部門的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按計(jì)劃來(lái)進(jìn)行。

第三，有了計(jì)劃書，就可以合理、適度的安排資金，并為再生產(chǎn)提供有效的資金鏈。

第四，有了企業(yè)規(guī)劃書，就可以合理的編制人員，使人盡其位，責(zé)盡其事。

4，計(jì)劃書的內(nèi)容

（1），經(jīng)營(yíng)部要制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容和實(shí)施方案。

（2），管理部要制定企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物管理的狀況，并對(duì)三大資源進(jìn)行有效的整合。

（3），生產(chǎn)部要制定企業(yè)生產(chǎn)流程中的工作計(jì)劃。

六，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)

1，小規(guī)模的企業(yè)，搭建扁平式的三級(jí)結(jié)構(gòu)（如圖:p---01）

2，大型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)要嚴(yán)密，權(quán)責(zé)要分明（如圖：p---02

物業(yè)管理公司組織結(jié)構(gòu) 物業(yè)管理項(xiàng)目組織架構(gòu)的設(shè)置篇五

中小型企業(yè)如何做好組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的骨骼，崗位是血液，企業(yè)一切業(yè)務(wù)活動(dòng)都要經(jīng)過(guò)崗位完成，如組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)置不合理，會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)運(yùn)行效率。大部分中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置經(jīng)常變動(dòng)，搞得員工無(wú)所適從，怨聲載道，有的企業(yè)連組織結(jié)構(gòu)圖、崗位設(shè)置圖都沒有，管理完全靠人盯人，根據(jù)基本的管理原則，每個(gè)人的管理幅度為五至八人，這還要靠好的管理體系。

設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)首先要考慮企業(yè)戰(zhàn)略或目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，需要設(shè)置什么部門，該部門履行什么職能，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略能起到什么作用，根據(jù)職能則可以設(shè)置相應(yīng)的崗位。

設(shè)置組織結(jié)構(gòu)及崗位最重要的原則就是對(duì)事不對(duì)人，不能因人設(shè)崗，否則就會(huì)造成運(yùn)行不暢。有些中小企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略不清晰，只有一些具體的目標(biāo)，則可根據(jù)具體的目標(biāo)及當(dāng)前的事務(wù)性工作設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)及崗位。

中小企業(yè)戰(zhàn)略一般為三至五年的規(guī)劃，有的還會(huì)有十年規(guī)劃。組織結(jié)構(gòu)則至少考慮三年內(nèi)不會(huì)變動(dòng)，退一步，至少也要一年內(nèi)沒有大的變動(dòng)。有些中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置經(jīng)常變來(lái)變?nèi)?，搞得員工無(wú)所適從，這是非常不可取的，“治大國(guó)如烹小鮮”。

一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)，可以明確看出部門職能的劃分、流程走向、上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系等，中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大多為扁平化組織，崗位設(shè)置相對(duì)簡(jiǎn)單，千萬(wàn)不要追求形式上的豐富，上能承接企業(yè)戰(zhàn)略，下能承接企業(yè)的基本事務(wù)工作就可以了。組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一部分，也是企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，頂層設(shè)計(jì)好了，方可對(duì)企業(yè)基本事務(wù)運(yùn)行流程、崗位職責(zé)進(jìn)行梳理，否則是無(wú)法進(jìn)行后面的工作的。

組織結(jié)構(gòu)圖及崗位設(shè)置圖是組織設(shè)計(jì)的呈現(xiàn)，但我發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)都是混在一起的，組織結(jié)構(gòu)圖包含了崗位設(shè)置圖，可以說(shuō)是一個(gè)“二不像”。500人以下的企業(yè)全公司一張組織結(jié)構(gòu)圖，一張崗位設(shè)置圖就可以描述清楚，500人以上的企業(yè)往往還會(huì)有部門崗位設(shè)置圖，要想表述清楚組織結(jié)構(gòu)與崗位之間的關(guān)系，必須分開表述，否則就會(huì)讓人云里霧里。二者之間為什么會(huì)混搭，其歸根結(jié)底是源于思維的混亂。

組織結(jié)構(gòu)承接企業(yè)戰(zhàn)略，崗位是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)，應(yīng)精簡(jiǎn)高效，實(shí)現(xiàn)扁平化。二者的設(shè)置必須對(duì)事不對(duì)人，否則就會(huì)造成組織運(yùn)行不暢。組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置也是組織設(shè)計(jì)最基本的工作，也科學(xué)管理最基本的工作，企業(yè)千萬(wàn)不能疏忽大意。