企業(yè)內(nèi)控建設是確保企業(yè)穩(wěn)健運營、防范風險的關鍵措施。"企業(yè)內(nèi)控建設工作方案模板范文大全"為各類企業(yè)提供了內(nèi)控建設的參考模板和實施指南。這些范文涵蓋了內(nèi)控管理的多個方面，旨在幫助企業(yè)建立健全的內(nèi)控體系。以下是小編為大家?guī)淼钠髽I(yè)內(nèi)控建設工作方案模板范文大全。

企業(yè)內(nèi)控建設工作方案模板 篇1

按照國務院國資委《關于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關事項的通知》(國資發(fā)評價〔〕68號)要求，根據(jù)財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(財會〔20xx〕7號)及其配套指引和國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》(國資發(fā)改革〔20xx〕108號)有關規(guī)定，集團公司將全面啟動內(nèi)部控制體系建設工作。結(jié)合集團公司實際情況，制定本方案。

一、 指導思想

集團公司內(nèi)部控制體系建設的指導思想是：以風險管理為導向，以內(nèi)部控制為核心，以開展管理提升活動為契機，健全管理制度，夯實管理基礎，固化業(yè)務流程，全面落實《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引、《中央企業(yè)全面風險管理指引》的要求,促進提升管理能力，提高經(jīng)營效率，防范經(jīng)營風險，把集團公司建設成為管理規(guī)范、運行高效、風險受控的現(xiàn)代企業(yè)集團。

二、 總體目標

內(nèi)部控制體系建設與實施的總體目標是: 保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)，保護企業(yè)資產(chǎn)安全、完整，保證企業(yè)財務報告及相關信息真實完整，有效提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，滿足監(jiān)管機構(gòu)、資本市場以及企業(yè)管理提升要求，促進實現(xiàn)集團公司“做強做優(yōu)，世界一流”發(fā)展戰(zhàn)略目標。

三、 基本原則

1、風控結(jié)合，符合規(guī)范。以風險管理為導向，以內(nèi)部控制建設為核心，實施集團公司“以風險管理為導向的內(nèi)部控制體系建設”，同時符合財政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》要求。

2、統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一標準。統(tǒng)籌規(guī)劃全集團的內(nèi)部控制體系建設實施方案，明確體系的建設范圍、實施內(nèi)容、工作步驟、時間安排和技術(shù)方法，并對已開展內(nèi)部控制和全面風險管理體系建設與實施的企業(yè)進行分析評估，確保全集團內(nèi)部控制體系標準一致。

3、全面啟動，分類實施。集團所屬單位全面啟動內(nèi)部控制體系建設工作，確保在X年底前正式運行。葛洲壩集團股份有限公司要按照集團公司內(nèi)部控制體系建設實施方案加快建設進度，確保在X年建立起規(guī)范的內(nèi)部控制體系。

4、部門協(xié)同，上下結(jié)合。集團公司各部門要積極參與內(nèi)部控制體系建設，做好本部門主管業(yè)務的內(nèi)部控制建設，并配合開展好跨部門業(yè)務的內(nèi)控工作。集團公司所屬單位要以業(yè)務活動為單元細化內(nèi)部控制體系建設職責，接受上級業(yè)務主管部門的指導和監(jiān)督。

5、把握關鍵，突出重點。在全面推進的基礎上，重點抓好資金、投資、采購、基建、在建工程管理、產(chǎn)權(quán)管理、人力資源管理、質(zhì)量安全管理等對集團運營影響較大、風險較高的重點領域和境外業(yè)務、金融等特殊業(yè)務的風險評估和內(nèi)部控制建設工作。

6、注重實效，狠抓落實。集團公司體系建設要緊密結(jié)合企業(yè)實際情況，堅持“七項落實”，即：風險評估和流程控制措施要落實到公司治理中去、落實到戰(zhàn)略規(guī)劃中去、落實到規(guī)章制度中去、落實到崗位職責中去、落實到績效考核中去、落實到信息系統(tǒng)中去、落實到企業(yè)文化中去。

7、閉環(huán)運行、持續(xù)改進。集團公司內(nèi)部控制建設與實施工作要形成建設、運行、檢查、評價、問責的一套閉環(huán)運行機制，并通過監(jiān)督檢查和評價工作促進持續(xù)改進。

四、 總體安排

葛洲壩集團(股份有限)公司已按照集團公司部署全面開展內(nèi)部控制體系建設，確保在X年底前完成內(nèi)部控制體系建設全部工作。集團公司總部及所屬其他單位內(nèi)部控制體系建設工作從X年7月開始啟動，分為準備及啟動、體系建設、運行及改進三個階段，X年底以前全面運行，各階段的主要工作內(nèi)容和安排如下：

(一)準備及啟動階段(X年7月～X年9月)。

本階段主要工作內(nèi)容是在轉(zhuǎn)發(fā)并組織學習國資委、財政部相關制度和文件基礎上，明確內(nèi)部控制體系建設范圍，確定內(nèi)部控制體系建設方案，建立集團公司內(nèi)部控制建設組織體系，制定體系建設指導手冊，召開內(nèi)部控制體系建設動員會，組織體系建設培訓，為實施體系建設奠定基礎。

1、明確內(nèi)部控制體系建設范圍。通過對各子企事業(yè)單位的調(diào)研分析，結(jié)合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定參與本次內(nèi)部控制體系建設的具體單位。除特殊情況外，集團公司所屬企業(yè)全部同步開展本次體系建設。

2、確定內(nèi)部控制建設實施方案。根據(jù)國資委、財政部《關于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關事項的通知》要求，結(jié)合集團公司的實際，編制完成中國能源建設集團內(nèi)部控制體系建設實施方案，經(jīng)集團公司黨政聯(lián)席會議批準后正式實施，并報國務院國資委備案。集團公司所屬單位內(nèi)部控制體系建設實施方案由本單位領導班子審定后于9月30日前報集團公司備案。

3、建立內(nèi)部控制建設組織體系。在集團公司總部和所屬子企事業(yè)單位中建立內(nèi)部控制與全面風險管理體系建設領導機構(gòu)，明確體系建設責任部門，配置專職人員，建立集團公司體系建設組織體系。

4、制定體系建設指導手冊。按照“符合規(guī)范、借鑒先進、整合現(xiàn)有、簡單實用”的原則，深入研究《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引、《中央企業(yè)全面風險管理指引》、《中國能源建設集團有限公司管理體制和管控模式暫行方案》等文件精神，學習借鑒先進企業(yè)內(nèi)部控制體系建設的成功經(jīng)驗，結(jié)合集團公司所屬單位內(nèi)部控制或全面風險管理體系建設現(xiàn)狀，制定集團公司的體系建設指導手冊，用以統(tǒng)一建設標準，指導各單位的體系建設工作。

5、召開內(nèi)部控制體系建設動員會。由集團公司主要負責人主持召開全集團內(nèi)部控制體系建設動員會，宣傳財政部、國資委對于內(nèi)部控制體系建設的相關要求，明確集團公司內(nèi)部控制體系建設的具體內(nèi)容、職責分工和工作程序。

6、組織內(nèi)部控制體系建設培訓。組織集團公司總部各部門、事業(yè)部內(nèi)部控制體系建設兼職人員和所屬各單位內(nèi)部控制建設分管領導、牽頭部門負責人進行理論知識和業(yè)務技能培訓，系統(tǒng)掌握集團公司內(nèi)部控制體系建設的內(nèi)容、技術(shù)和方法。

(二)體系建設階段。(X年10月～X年5月)

本階段的主要工作內(nèi)容是按照集團公司內(nèi)部控制體系建設標準和方案，開展業(yè)務活動梳理和規(guī)范對標，評估業(yè)務活動主要風險，再造業(yè)務控制流程，確定業(yè)務流程關鍵控制點，建立完善業(yè)務管理制度，編制崗位職責說明書和權(quán)限指引，制定內(nèi)部控制手冊。

1、規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)。建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確各類治理主體的權(quán)利運行機制，合理設置職責權(quán)限，規(guī)范決策程序，確保“三重一大”集體決策制度有效落實，建設和倡導合規(guī)、誠信的企業(yè)文化，提高企業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營管理能力。

2、梳理業(yè)務活動。以集團管理模式和部門職責分工為基礎，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，對集團總部和各子企事業(yè)單位的管理活動、生產(chǎn)活動分類逐級進行全面梳理，根據(jù)信息化的要求編制各業(yè)務活動的編碼。

3、開展規(guī)范對標。按照梳理的各項業(yè)務活動，清理現(xiàn)有管理制度中的控制措施，逐一核對《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引、《中央企業(yè)全面風險管理指引》的具體要求(集團公司所屬子企事業(yè)單位同時要逐一核對集團公司相關管理制度要求)，編制對標缺陷清單。

4、評估業(yè)務活動主要風險。分析查找各項業(yè)務活動存在的主要風險，按照發(fā)生可能性和發(fā)生后對企業(yè)的影響兩個維度對風險進行評估，編制風險清單。

5、確定業(yè)務活動關鍵控制點。根據(jù)風險評估結(jié)果，確定業(yè)務活動的關鍵控制點，制定關鍵控制點的具體控制措施，建立重大風險預警機制和應急預案。

6、業(yè)務活動控制流程再造。結(jié)合主要風險防范要求和關鍵控制點控制措施，重新設計或者修訂業(yè)務流程圖。

7、建立完善業(yè)務管理制度。對照《對標缺陷清單》，結(jié)合業(yè)務流程圖，重新制定或者修訂各項業(yè)務的管理制度。

8、編制崗位職責說明書和權(quán)限指引。根據(jù)業(yè)務流程圖和業(yè)務管理制度，編制崗位職責說明書，明確該項業(yè)務活動涉及的各工作崗位的具體工作內(nèi)容和工作要求;編制業(yè)務活動權(quán)限指引，明確各項業(yè)務活動參與者的工作分工和執(zhí)行權(quán)限。

9、制定內(nèi)部控制手冊。在系統(tǒng)總結(jié)內(nèi)部控制體系建設成果的基礎上，制定集團公司總部和各子企事業(yè)單位的內(nèi)部控制手冊，包括內(nèi)部環(huán)境手冊、風險評估手冊、控制活動手冊、信息與溝通手冊和內(nèi)部控制評價手冊，作為內(nèi)部控制體系建設、運行、維護、評價的依據(jù)，確保全集團從思想和行為上對內(nèi)部控制體系保持高度統(tǒng)一。

(三)運行及改進階段。(X年6月～X年12月)

本階段的工作內(nèi)容主要是開展內(nèi)部控制運行培訓，體系試運行和修改完善，建立內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，組織評審驗收并正式運行。

1、內(nèi)部控制運行培訓。主要結(jié)合內(nèi)部控制手冊，分工作內(nèi)容和層次對全體員工進行內(nèi)部控制體系培訓，使每個員工了解所從事業(yè)務的管理流程，熟悉本崗位的工作職責和權(quán)限。

2、體系試運行和修改完善。內(nèi)部控制體系設計完成后組織進行試運行，根據(jù)試運行的反饋結(jié)果對內(nèi)部控制體系進行修改完善。

3、評審驗收并正式運行。組織專家對體系建設成果進行評審驗收，驗收合格后正式運行。

4、體系運行的持續(xù)改進。建立內(nèi)部控制評價體系和內(nèi)部控制缺陷認定標準，按照日常修訂和定期修訂兩種形式，結(jié)合外部審計和內(nèi)部監(jiān)督，對內(nèi)部控制體系進行持續(xù)的修訂完善，并對有規(guī)不依的問題進行追究。

5、建立內(nèi)部控制信息系統(tǒng)。在將制度和控制措施嵌入流程的基本上，結(jié)合企業(yè)信息化建設進程，將業(yè)務流程的控制措施固化到信息系統(tǒng)，促進管理要素、管理活動信息化，實現(xiàn)內(nèi)部控制體系建設與信息化建設的融合對接;建立專門的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，實現(xiàn)流程圖、管理制度、風險評估等信息的網(wǎng)絡化。

6、定期開展內(nèi)部控制監(jiān)督檢查和評價。

五、 組織保障

(一)建立內(nèi)部控制體系建設領導機構(gòu)。為加強內(nèi)部控制體系建設工作的組織領導，確保建設工作順利進行，集團公司和所屬各單位分別成立內(nèi)部控制建設領導機構(gòu)，全面負責內(nèi)部控制建設工作的領導，研究決定建設實施規(guī)劃，統(tǒng)籌建設資源，協(xié)調(diào)建設過程中的重大事項。

(二)明確內(nèi)部控制體系建設牽頭部門。集團公司內(nèi)部控制體系建設工作由審計部牽頭負責。集團公司所屬各單位也應明確內(nèi)部控制體系建設牽頭部門，負責內(nèi)部控制體系建設的具體策劃與組織協(xié)調(diào)工作。

(三)組建內(nèi)部控制體系建設團隊。集團公司總部和所屬各單位均應建立內(nèi)部控制體系建設跨部門聯(lián)動機制，在各職能部門、事業(yè)部中明確分管部門業(yè)務風險評估、流程設計和制度建設工作的部門負責人，并至少指派一名專職人員參與內(nèi)控體系建設團隊，負責本部門內(nèi)部控制與風險管理體系建設工作。

六、職責分工

集團公司各部門、事業(yè)部以及所屬各單位在內(nèi)部控制體系建設方面的工作職責明確如下：

(一)集團公司審計部職責

1、制定內(nèi)部控制體系建設方案;

2、編制內(nèi)部控制體系建設指導手冊;

3、制定內(nèi)部控制建設培訓方案并組織實施;

4、具體協(xié)調(diào)各職能部門、事業(yè)部和所屬單位開展內(nèi)部控制建設工作有關事項;

5、制定風險管理目標、風險偏好、風險承受度、風險管理策略和重大風險管理解決方案;

6、制定內(nèi)部控制缺陷標準;

7、組織編撰內(nèi)部控制手冊;

8、組織建立內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，并負責日常維護工作;

9、開展內(nèi)部控制監(jiān)督檢查，對內(nèi)部控制的有效性進行評估，組織研究改進方案;

10、組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制日常運行管理工作;

11、組織編寫內(nèi)部控制評價報告和全面風險管理報告;

12、負責對口國務院國資委、財政部有關內(nèi)部控制相關工作。

(二)集團公司各職能部門職責：

1、按集團公司內(nèi)部控制體系建設方案和標準，開展本部門主管業(yè)務的風險評估和流程設計，制定管理制度，編制相關控制文檔;

2、制定本職能部門主管業(yè)務的風險預警機制和應急預案;

3、指導所屬單位涉及本職能部門主管業(yè)務的內(nèi)部控制體系建設工作，審查所屬單位相關控制流程和管理制度;

4、參與編撰內(nèi)部控制手冊;

5、制定本職能部門主管業(yè)務控制流程和管理制度的信息化解決方案;

6、評估本職能部門主管業(yè)務的風險狀況，編制專項風險管理報告;

7、對本職能部門主管業(yè)務的內(nèi)部控制體系運行情況進行日常監(jiān)督，研究提出整改措施;

8、提出本職能部門主管業(yè)務內(nèi)部控制違規(guī)事項的處理意見;

9、與內(nèi)部控制相關的其他工作。

(三)集團公司各事業(yè)部職責

1、按集團公司內(nèi)部控制體系建設方案和標準，開展本部門業(yè)務活動的風險評估和流程設計，制定管理制度，編制相關控制文檔;

2、制定本部門業(yè)務活動的風險預警機制和應急預案;

3、對本部門內(nèi)部控制體系運行情況進行日常監(jiān)督，研究提出整改措施;

4、督促所管理企業(yè)認真開展內(nèi)部控制體系建設工作;

5、審查所管理企業(yè)內(nèi)部控制體系建設方案;

6、審查所管理企業(yè)內(nèi)部控制手冊;

7、參與對所管理企業(yè)內(nèi)部控制體系評估和驗收工作;

8、與內(nèi)部控制相關的其他工作。

(四)集團公司所屬各單位職責

1、建立本單位內(nèi)部控制體系建設領導機構(gòu)，明確牽頭責任部門，建立適合本單位實際情況的內(nèi)部控制組織體系，細化工作分工;

2、制定本單位內(nèi)部控制體系建設方案并報集團公司備案;

3、按照集團公司統(tǒng)一部署和工作標準開展本單位內(nèi)部控制體系建設工作;

4、編制本單位內(nèi)部控制手冊并報集團公司備案;

5、開展本單位內(nèi)部控制監(jiān)督檢查和評價工作;

6、配合集團公司開展內(nèi)部控制相關工作;

7、與內(nèi)部控制相關的其他工作。

七、工作要求

X年～X年是中央企業(yè)管理提升活動時間，也是集團公司建章立制的關鍵時期。各部門、各單位一定要按照“高起點、高標準、嚴要求”的指示精神，以防范風險為導向，以制度建設和流程再造為手段，認真做好內(nèi)部控制體系建設相關工作，確保內(nèi)部控制體系有效運行。

(一)高度重視，認真部署內(nèi)部控制體系建設工作。加快構(gòu)建內(nèi)部控制體系建設是國資委對中央企業(yè)的硬性要求，也是集團公司加快融合進程、強化管控能力、健康快速發(fā)展，實現(xiàn)“做強做優(yōu)、世界一流”發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要工作，涉及集團各部門各單位、各業(yè)務環(huán)節(jié)、各工作崗位。集團公司各部門要按照管理模式和職責分工，加強組織領導，扎實做好本部門主管業(yè)務的內(nèi)部控制建設;集團公司所屬各單位要按照集團公司統(tǒng)一的建設方案和標準要求，建立領導機構(gòu)，明確牽頭部門，配備專業(yè)人才，認真部署本單位內(nèi)部控制體系建設工作。

(二)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以內(nèi)控建設促進管理提升。國資委同時啟動推進中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設和開展中央企業(yè)管理提升活動，并指出管理提升活動是加快內(nèi)部控制體系建設的重要契機，內(nèi)部控制體系建設是管理提升活動的重要工作。各部門、各單位一定要牢牢抓住國資委推進管理提升活動這一有利時機，扎實開展內(nèi)部控制體系建設，促進各項管理工作再上臺階。

(三)結(jié)合實際，處理好現(xiàn)有管理體制與內(nèi)部控制要求的關系。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》是財政部等五部委的剛性要求，企業(yè)必須遵照執(zhí)行，而其配套指引和《中央企業(yè)全面風險管理指引》由各企業(yè)根據(jù)自身的實際情況參照執(zhí)行。各部門、各單位要結(jié)合集團公司總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和管控模式，以內(nèi)部控制體系建設為契機，按照規(guī)范和指引的相關內(nèi)容和要求，運用內(nèi)部控制理論和方法，對企業(yè)長期以來行之有效的成功管理經(jīng)驗進行系統(tǒng)總結(jié)和提升，推動現(xiàn)有管理體制與內(nèi)部控制要求之間的有機融合。

(四)強化執(zhí)行，努力營造良好的內(nèi)部控制運行環(huán)境。各部門、各單位要切實將內(nèi)部控制的有效執(zhí)行放在首位，建立健全治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮領導者在內(nèi)部控制執(zhí)行方面的表率和示范作用，將各項業(yè)務活動的內(nèi)部控制措施融入到崗位責任體系中，通過激勵措施和企業(yè)文化引導，努力形成全員、全過程、全方位控制的良好局面，保障內(nèi)部控制體系的有效運行。

(五)加強監(jiān)督，推動內(nèi)部控制體系持續(xù)改進。集團公司內(nèi)部控制體系正式運行后，各部門、各單位要借助內(nèi)部控制專項檢查、內(nèi)部審計監(jiān)察、監(jiān)事會監(jiān)督檢查等多種形式，檢查評價內(nèi)部控制制度的健全性和執(zhí)行的有效性，及時發(fā)現(xiàn)和糾正內(nèi)部控制設計和運行方面存在的缺陷，促進內(nèi)部控制體系的持續(xù)改進與優(yōu)化。

企業(yè)內(nèi)控建設工作方案模板 篇2

為積極穩(wěn)妥地推進建立以源頭治理和過程控制為核心的企業(yè)內(nèi)控體系，健全和完善對全資、控股、參股公司的管理控制體系，全面提升集團公司管理水平，強化集團公司在國際化建設過程中防范風險的能力，促進集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，特制定本方案。

一、集團公司內(nèi)部控制體系建設的基本情況

集團公司非常重視內(nèi)部控制制度的建設，這些制度的有效執(zhí)行對提高集團公司管理水平和各階段發(fā)展目標的實現(xiàn)起到了積極的促進作用。但是，從我們對股份公司、*公司等單位內(nèi)控體系建設調(diào)研的情況，以及國務院國資委對中央企業(yè)開展內(nèi)控體系建設的總體要求看，目前的各項管理制度還沒有真正融為一體，成為一套系統(tǒng)化的體系。由此導致了職能部門之間管理界面不清晰、管理責任不到位;下級單位對上級多頭匯報、多頭請示;同級業(yè)務單位之間業(yè)務交叉，工作標準參差不齊。這些問題和矛盾的存在，制約著集團公司整體科學管理水平的進一步提高，與集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標也不相適應，需要我們對現(xiàn)有的各項管理制度進行梳理并系統(tǒng)化，以形成一套科學、完整的制度化體系。

二、內(nèi)部控制體系建設的必要性

內(nèi)部控制是由企業(yè)決策層、管理層和其他人員實施的，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標提供合理保證的過程。建立健全和不斷完善內(nèi)部控制體系是國內(nèi)外企業(yè)長期管理實踐經(jīng)驗的結(jié)晶，有助于約束和規(guī)范企業(yè)管理行為的基本準則，有效規(guī)避風險。

(一)實施內(nèi)控體系建設是實現(xiàn)集團公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展目標的需要。

“”期間，集團公司將以保障國家油氣安全供應為己任，突出實施資源、市場和國際化戰(zhàn)略，率先建成一流的社會主義現(xiàn)代化和具有較強國際競爭力的跨國企業(yè)集團。隨著集團公司的發(fā)展，尤其是實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，客觀上需要集團公司理順內(nèi)部管理流程，針對關鍵的風險控制點，采取積極穩(wěn)妥可行的措施，建立起一套科學、有效的內(nèi)部控制體系，增強抵御內(nèi)外部風險的能力，為實現(xiàn)集團公司的整體協(xié)調(diào)發(fā)展目標創(chuàng)造適合的環(huán)境和氛圍。

(二)實施內(nèi)控體系建設是集團公司提升科學管理水平的需要。

內(nèi)部控制是企業(yè)科學管理的重要內(nèi)容，是實現(xiàn)企業(yè)目標的重要依托。建立并認真執(zhí)行一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內(nèi)控體系，將有助于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)和掌握經(jīng)營管理中的突出風險，有助于企業(yè)強化內(nèi)部管理控制措施，有助于用規(guī)范和制度約束管理行為，有助于企業(yè)整合優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提高資源的使用效率和效果。通過對內(nèi)控體系的長期有效執(zhí)行和不斷完善，將使集團公司各個層面的各項經(jīng)營活動處于受控狀態(tài)，全面提升集團公司的科學管理水平。

(三)實施內(nèi)控體系建設是集團公司履行出資人職責的需要。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)集團公司發(fā)展目標的重要組織保障。這就要求必須推行內(nèi)控體系建設，規(guī)范出資人與經(jīng)理人之間的代理關系和授權(quán)管理，明確各自的職責和權(quán)限，強化信息獲取、傳遞和溝通，促使被投資企業(yè)實現(xiàn)信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集團公司能夠從管理上、制度上形成一套規(guī)避風險的運行機制，及時獲取充分有效的信息用于分析和化解面臨的各種風險，實施有力監(jiān)督，增強有效防范風險的能力，防止出現(xiàn)內(nèi)部人控制或降低內(nèi)部人控制的程度，以維護集團公司作為出資人的權(quán)益。

(四)實施內(nèi)控體系建設是集團公司實施依法治企的需要。

二、當前企業(yè)內(nèi)部控制制度設計的誤區(qū)

近年來，越來越多的企業(yè)將內(nèi)部控制制度作為企業(yè)管理的主要手段，內(nèi)部控制制度的建設受到了廣大企業(yè)的高度重視，我國企業(yè)在內(nèi)部控制制度的設計領域開展了卓有成效的實踐，取得了長足的進步。但是由于經(jīng)驗不足、內(nèi)部控制制度設計人員素質(zhì)不高等原因，在現(xiàn)階段，我國企業(yè)的內(nèi)部控制制度設計從總體上看質(zhì)量不高，對內(nèi)部控制各要素的設計不系統(tǒng)、不科學，企業(yè)的內(nèi)部控制制度設計仍存在著諸多誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，企業(yè)在進行內(nèi)部控制制度設計時忽略了實施成本問題，雖然制定出了嚴謹?shù)膬?nèi)部控制制度，但是實行該制度所花費的成本超過了因此而產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，缺乏可操作性，得不償失。第二，企業(yè)在進行內(nèi)部控制制度設計時過于注重制度的文字編寫，忽略了制度的執(zhí)行和其作用的發(fā)揮，使制度流于形式，有的企業(yè)甚至將制定內(nèi)部控制制度作為應付相關部門檢查、審計的手段，沒有真正意識到企業(yè)內(nèi)部控制制度的重要性。第三，企業(yè)在進行內(nèi)部控制制度設計時對內(nèi)部控制監(jiān)督機制設計的重視程度不夠，導致對企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督薄弱，難以確保制度的執(zhí)行和其有效性。由于監(jiān)督的失效容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象，將影響全體企業(yè)員工的控制意識和行為，嚴重的甚至導致內(nèi)部控制的失敗。第四，對已經(jīng)制定的內(nèi)部控制制度，很多企業(yè)未能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況及時對內(nèi)部控制制度作出適當?shù)恼{(diào)整，致使內(nèi)部控制制度不適應企業(yè)的發(fā)展，難以對企業(yè)新的經(jīng)濟業(yè)務進行有效控制。第五，在內(nèi)部控制制度的設計中忽略了人的因素，須知無論如何完善的制度，最終還是需要人去執(zhí)行，如果內(nèi)部控制制度未得到員工的認同和理解，那么制度最終會淪為一紙空文。

三、企業(yè)內(nèi)部控制制度的設計要點

企業(yè)內(nèi)部控制制度設計的優(yōu)劣將直接影響內(nèi)部控制制度執(zhí)行的有效性，因此，在進行企業(yè)內(nèi)部控制制度的設計過程當中，應該避免走入設計誤區(qū)，并抓住設計要點進行制度設計，以確保企業(yè)內(nèi)部控制制度的科學合理。

1.控制目標設計

企業(yè)內(nèi)部控制制度首先需要有明確的控制目標?？刂颇繕耸枪芾斫?jīng)濟活動的基本要求、實施內(nèi)部控制的最終目的，同時也是評價內(nèi)部控制的最高標準。簡單來說，設置企業(yè)內(nèi)部控制目標解決了企業(yè)為什么要進行控制的問題，為內(nèi)部控制指明了努力的方向。在企業(yè)內(nèi)部控制制度的設計中，企業(yè)內(nèi)部控制目標的定位應該與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，應該把握控制目標的動態(tài)性、層次性和全面性的特征進行設計。眾所周知，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，由于發(fā)展戰(zhàn)略各異，其內(nèi)部控制的側(cè)重點有所不同，因此，企業(yè)內(nèi)部控制目標具有動態(tài)性，進行內(nèi)部控制目標設計應該隨企業(yè)的發(fā)展而變化，實行跟蹤控制;還應該針對企業(yè)的不同治理結(jié)構(gòu)層次、內(nèi)容對企業(yè)內(nèi)部控制目標進行分解，滿足內(nèi)部控制目標的層次性要求，做到目標明確、分而治之。同時，還要在制度上體現(xiàn)對內(nèi)部控制多個目標間的協(xié)調(diào)，使整體控制效果達到最佳狀態(tài)。

2.控制流程設計

控制流程是依次貫穿于某項業(yè)務活動始終的基本控制步驟及相應環(huán)節(jié)，控制流程往往是與業(yè)務流程相吻合的。在企業(yè)內(nèi)部控制制度設計中，控制流程的設計應該是與企業(yè)控制目標相適應的。控制流程的設計思路和方法很多，如按會計科目設計、按經(jīng)濟業(yè)務類型設計、按經(jīng)營單位或管理部門設計，等等。但是，無論使用哪種(或多種)設計思路，都需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，結(jié)合企業(yè)所制定的內(nèi)部控制目標進行權(quán)衡比對，從而選擇最適合的設計思路和方法。為了確保制度設計的科學合理，在進行流程設計之前應該對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)濟業(yè)務進行分類、整合和提煉，避免重復設計流程(如控制手段、控制過程相同的不同經(jīng)濟事項被重復進行設計)。另外，在進行控制流程設計時不可避免會出現(xiàn)交叉或重復的內(nèi)容，此時需要對這些內(nèi)容進行適當調(diào)整，否則將影響其客觀性。

3.控制點設計

控制流程是由控制點組成的，控制點又分為關鍵控制點和一般控制點兩種類型，對不同的控制點需要采用不同的控制方法進行管理。關鍵控制點與一般控制點在一定的條件下是可以相互轉(zhuǎn)化的。企業(yè)制定內(nèi)部控制措施的關鍵在于抓住關鍵控制點，企業(yè)管理者只有將注意力集中于業(yè)務處理過程當中發(fā)揮作用大、影響范圍廣、對保證整個業(yè)務活動的控制目標至關重要的關鍵控制點上，才能確保內(nèi)部控制的效率和效果。因此，控制點的設計非常重要，其中關鍵控制點的選擇更是重中之重。內(nèi)部控制關鍵控制點應該以選擇關鍵的成本項目、業(yè)務活動、業(yè)務環(huán)節(jié)、重要要素及重要資源為選擇依據(jù)，即將影響成本項目費用的主要因素，對企業(yè)競爭力、盈利能力有重大影響的活動、要素和資源及容易發(fā)生且可能造成重大損失的環(huán)節(jié)設定為內(nèi)部控制關鍵控制點。值得注意的是，不同的經(jīng)濟業(yè)務活動其關鍵控制點是不同的，某環(huán)節(jié)在某項業(yè)務中屬于內(nèi)部控制關鍵控制點并不意味著它永遠都是，也許在其他的業(yè)務活動中，該環(huán)節(jié)僅是一般控制點。因此，在進行內(nèi)部控制制度設計中，必須根據(jù)管理或內(nèi)部控制目標的具體要求、業(yè)務活動的類型及特點等來選擇和確定企業(yè)內(nèi)部控制的關鍵控制點。

4.控制權(quán)限設計

內(nèi)部控制權(quán)限的設計是企業(yè)建立內(nèi)部控制制度的精髓之一，控制權(quán)限是否設置合理，直接決定了內(nèi)部控制制度的客觀性和有效性。內(nèi)部控制要求企業(yè)必須建立合理的授權(quán)機制，對內(nèi)部控制的控制權(quán)限進行合理配置。筆者認為，對內(nèi)部控制權(quán)限進行設計要遵循重要性原則、責任明確原則，既要滿足控制目標的需要，又要兼顧工作效率。明確內(nèi)部控制的控制權(quán)限應從授權(quán)階段就開始進行控制。管理層在進行授權(quán)時，應該統(tǒng)籌考慮授權(quán)的范圍、層次與責任，將所有的經(jīng)營活動都納入授權(quán)范圍，把經(jīng)濟活動的重要性列為權(quán)限劃分的重要依據(jù)，防止出現(xiàn)權(quán)力重疊或責任真空的現(xiàn)象，做到權(quán)責明晰，為各中間管理層和全體員工以所授權(quán)限開展工作提供依據(jù)。管理者通過合理授權(quán)以保證經(jīng)營決策得以有效運行、管理制度有效貫徹，實現(xiàn)權(quán)力制衡。在設計中實現(xiàn)相互牽制也非常重要，若同一項經(jīng)濟業(yè)務由一個人(或一個部門)包辦，則難以實現(xiàn)管理控制的目標，必須要有相互牽制、相互制約和相互監(jiān)督，進行控制權(quán)限設計同樣需要考慮這方面的問題。

5.控制監(jiān)督設計

內(nèi)部控制監(jiān)督是經(jīng)營管理部門對內(nèi)部控制的管理監(jiān)督及內(nèi)審監(jiān)察部門對內(nèi)部控制的再監(jiān)督活動的總稱，是隨著時間的推移而評估制度執(zhí)行質(zhì)量的過程。在我國，很多企業(yè)并非沒有建立內(nèi)部控制制度，困擾企業(yè)的主要問題是所建立的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效果不佳，某些參與制定內(nèi)部控制制度的負責人內(nèi)部控制意識薄弱，致使內(nèi)部控制制度形同虛設或出現(xiàn)“對上不對下”的尷尬局面。造成這種不良現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因就是企業(yè)忽視了對內(nèi)部控制監(jiān)督的設計，監(jiān)督機制不完善。因此，要確保企業(yè)所建立的內(nèi)部控制制度被切實執(zhí)行并獲得良好的執(zhí)行效果，就必須對內(nèi)部控制過程施以恰當?shù)谋O(jiān)督，內(nèi)部控制監(jiān)督設計的重要性可見一斑。在進行內(nèi)部控制設計時，應該關注監(jiān)督評審程序的合理性、對內(nèi)部控制缺陷的報告和對政策程序的調(diào)整。要將內(nèi)部控制監(jiān)督工作列為企業(yè)日常工作之一，將內(nèi)部審計列為重點監(jiān)督手段，使內(nèi)部審計充分發(fā)揮監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營業(yè)務、提供完善內(nèi)部控制制度和糾錯的建議的作用。同時，暢通監(jiān)督信息反饋渠道可以使管理層或其他人員在發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制缺陷時，能及時向上反饋或提供建設性建議，使企業(yè)內(nèi)部控制的缺陷得以及時、果斷處理。

6.控制制度體例設計

企業(yè)內(nèi)部控制制度體例是內(nèi)部控制制度的基礎和骨架，除非遇到特殊情況或特殊需要，一般來說，內(nèi)部控制制度的體例是不需要作重大調(diào)整的。倘若內(nèi)部控制制度的體例設計不合理，企業(yè)對體例作出重大調(diào)整時，將會耗費大量的人力、物力。另外，頻繁地調(diào)整內(nèi)部控制制度的體例也不利于制度的執(zhí)行，同時也削弱了制度的權(quán)威性。因此，內(nèi)部控制制度體例的設計至關重要，在設計時，不但要考慮一般的設計問題，還要考慮到所設計的制度體例能夠適應今后修改完善的要求，預留一定的修訂、完善空間。例如，對內(nèi)部控制制度條目的排序可以用1.1、1.2、2.1等排序，能夠較好地解決對業(yè)務流程、控制步驟和控制點進行增補、修改或刪除的需要。而在文字編排方面，諸如基本原則、要求、一般規(guī)定等應該在制度大綱中描述，而不宜放在具體的業(yè)務流程當中?？偟膩碚f，就是內(nèi)部控制制度的體例設計要確保制度整體結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定，同時可以適應修訂和完善的需求。

四、結(jié)語

總之，建立健全企業(yè)的內(nèi)部控制制度是企業(yè)增強市場競爭力、迎接經(jīng)濟全球化挑戰(zhàn)的必然選擇。應該看到，我國的企業(yè)內(nèi)部控制尚不成熟，對內(nèi)部控制制度的設計仍存在缺陷，這就要求我們必須在實踐中繼續(xù)完善內(nèi)部控制制度的設計。企業(yè)內(nèi)部控制制度的設計是一個動態(tài)的過程，制度設計人員要在具體執(zhí)行、正確評價等實踐過程當中不斷完善內(nèi)部控制制度，才能真正確保企業(yè)控制目標的實現(xiàn)。

企業(yè)內(nèi)控建設工作方案模板 篇3

為規(guī)范學校內(nèi)部控制，提高學校管理水平，根據(jù)《財政部關于印發(fā)<行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)>的通知》(財會〔20xx〕21號)文件;睢寧縣教育局《關于認真學習貫徹《財政部關于印發(fā)<行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)>的通知》的通知》等文件精神要求。為了更好的做好學校內(nèi)部控制建設工作，特制訂本方案。

一、成立領導小組

組長：

副組長：

成員：

領導小組下設辦公室，由兼任辦公室主任、劉剛?cè)无k公室副主任，負責處理日常業(yè)務。

二、建立各項規(guī)章制度，設置相互監(jiān)督機制

1、建立學校開支預決算制度。

每年初由財務室、總務處做好學校的總的預算。交由學校班子會研究，決定學校各項開支的具體金額，最后得出最終的年初預算報告。再由學校監(jiān)督委員會負責監(jiān)督收支情況。

每年末進行學校開支決算制度，旨在總結(jié)每年收支情況，使用情況，總結(jié)工作得失，作為下年預決算工作的指導。

2、建立學校財務審批制度。

學校各項開支，均由處室提出方案，做好預算。然后提交給分管領導，再由分管領導提交學校班子會討論決定是否執(zhí)行。最后由學校監(jiān)督委員會負責監(jiān)督，嚴格按照預算執(zhí)行。

3、建立學校采購制度

成立學校采購小組，應由六人以上組成。需采購的物資，由學校各處室做出具體方案交由分管領導審核，再由分管領導提交班子會研究，決定是否采購。最后，由分管領導具體

負責到教育局相關部門報批，批準后交采購小組具體執(zhí)行。

4、建立學校工程管理及學校校舍、設備維護維修工作制度。

學校的工程管理由分管副校長負責：具體成立以校長為組長的工程管理小組，對工程質(zhì)量、安全、進度進行全程監(jiān)督，確保工程安全合格。

學校校舍的維護維修及設備維護工作：建立合同管控制度。嚴格執(zhí)行工程審批制度，杜絕少批多建或多批少建。

5、建立完善的民生資金管理制度。

民生資金包括營養(yǎng)餐、困難生生活補助。建立?？顚Ｓ弥贫?，及時辦理。建立督察制度，資金到位后及時打入學生賬戶，讓學生及時享受國家惠顧政策。

6、建立監(jiān)督機制，完善學校內(nèi)控機制的監(jiān)督。

(1)成立督查組

組長：

成員：

(2)公布監(jiān)督電話(0516-6**XXX36)。

7、建立校長“五不直接分管”制度。

學校校長總領全局，實行“五不直接分管”，實行副校長分管具體工作。

學校辦公室工作由校長戴輝直屬。

學校財務工作、總務工作、安全工作由副校長司范省分管。

學校黨務工作、工會工作、婦委會工作由副校長劉剛分管。

學校教務工作由副校長趙章紅分管。

學校政教工作、團隊工作、衛(wèi)生等工作由副校長王甫成分管。

三、展開部門協(xié)調(diào)、做好工作過程的監(jiān)督工作

1、學?；A建設及校舍維護維修工作：

由總務處提出方案，再由分管副校長提交學校一級班子會研究，得出最終方案。最后由所有班子簽名后，按照程序及規(guī)定超過20xx0元的上報教育局，得到批復后由總務處具體負責實施;不超過20xx0元的由總務處具體開始實施。工程結(jié)束后，由總務處做出付款清單，分管副校長負責提交一級班子會研究討論，最后簽名之后，分管副校長將相關材料交由學校財務室具體做付款工作。從而整個過程得到全程監(jiān)管，達到內(nèi)部控制的目的。

2、采購工作：

首先，學校成立以校長為組長的采購小組，具體負責采購工作。

各處室需要采購的物品：由處室提出方案，由分管副校長提交班子會研究，決定是否采購。再由采購小組根據(jù)政策具體實施采購事宜。采購之后由采購小組具體驗收合格后交由處室使用，資產(chǎn)由學校資產(chǎn)管理工作人員具體按照規(guī)定管理。

采購時，如果是政府采購項目，嚴格報送教育局采購辦。如果是自行采購項目，由采購小組按照詢價規(guī)定具體操作。從而達到內(nèi)部控制的目的。

3、經(jīng)費管理工作：

首先，學校除財務室之外的任何部門不得收取任何資金。

經(jīng)費支出工作上，做到專款專用，由財務室具體監(jiān)管。做到對學校的每一分錢的開支都能有效監(jiān)管。

四、工作安排

1、20xx年1月5日召開凌城鎮(zhèn)中心小學內(nèi)部控制工作啟動會。全面啟動內(nèi)控工作。

(1)成立內(nèi)部控制工作領導小組。

(2)安排部署具體工作，明確各處室的工作權(quán)限及職責。

(3)學習工作流程，杜絕出現(xiàn)越權(quán)及工作不到位情況。

(4)成立內(nèi)部控制工作督查小組，負責督查相關工作的執(zhí)行，對工作中的不足作出指導，對工作中出現(xiàn)的問題認真督促。

2、20xx年3月，召開全校教師會議，報告內(nèi)部工作的執(zhí)行、運行情況。

3、20xx年9月1日，召開二級班子正職以上班子會，對內(nèi)部控制工作作報告，對工作的不足作出檢討及批評，對下月工作作出具體安排。

4、20xx年11月，對內(nèi)部控制工作作報告，對工作的不足作出檢討及批評，對下月工作作出具體安排，安排督察組對20xx年度工作作出全面督查。

5、20xx年12月，安排領導小組對內(nèi)部控制工作作出年度報告，安排20xx年度工作。督察組對本年度內(nèi)部控制工作作出督察報告。

五、宣傳報道及相關信息報送

1、宣傳報道工作由學校辦公室負責，具體負責對該項工作的具體報道。

2、向上級部門的信息報送由內(nèi)部控制領導小組辦公室負責。