心得體會是我們在經(jīng)歷一些事情后所得到的一種感悟和領(lǐng)悟。那么心得體會該怎么寫?想必這讓大家都很苦惱吧。下面是小編幫大家整理的優(yōu)秀心得體會范文,供大家參考借鑒,希望可以幫助到有需要的朋友。
全面預(yù)算管理心得體會篇一
__心得體會導(dǎo)讀:我根據(jù)大家的需要整理了一份關(guān)于《全面預(yù)算管理心得體會_心得體會》的內(nèi)容,具體內(nèi)容:全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營目標。接下來就跟著我的腳步一起去看一下關(guān)...全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營目標。接下來就跟著我的腳步一起去看一下關(guān)于全面預(yù)算管理心得體會吧。
全面預(yù)算管理心得體會篇1全面預(yù)算管理,成為了眼下最熱的話題,一個制度的執(zhí)行要靠基層人員執(zhí)行力和主觀能動性。什么是全面預(yù)算管理呢?我認為就是:有計劃,有目的花錢,避免損失,避免浪費,需要的地方和關(guān)鍵的地方多花,沒有必要的少花或不花。這就是我理解的預(yù)算化管理。這就要我們每一個人發(fā)揮自己的平時工作經(jīng)驗和對企業(yè)的忠誠度了,比如環(huán)節(jié)干部,對一些能夠預(yù)測到的支出和花銷做出規(guī)劃和計算,允許有一些余量和不符,是可以理解的,因為我們才剛剛開始做,失誤和錯誤是再所難免,這就要求把關(guān)的人和部門發(fā)揮積極的作用,運用獎懲制度,先獎后罰,把握尺度,做好開始的引領(lǐng)和指導(dǎo)作用,不能不溫不火,也不能一棒子打死,要把做的好的給機會。
總結(jié)。
經(jīng)驗,也要給做的不好的承認錯誤和認識錯誤的平臺,要給喘息,吸取經(jīng)驗教訓(xùn)時機,改過自新的機會,要掌握好尺度和力度。那么一線生產(chǎn)人員就是要根據(jù)平時的工作經(jīng)驗和多年的工作閱歷。給各個部門的相關(guān)窗口匯報,與錢有聯(lián)系的,不必要的開支、項目分別說明。說白了也就是為集團省錢,那么怎么省,不是一刀切,也不是大包干兒,是要把錢用在刀刃上,比如不必要的運行成本,不必要的維修成本,不必要的額外開支,不必要的物資,不必要的人員。從根本上把能夠看見的能夠省下來的錢更多的匯聚到能看見的數(shù)字上,而不是范圍。
管好,我覺得花錢的是人而不是設(shè)備或物資,我們只有讓每個人知道:如果你是一個檢修工,本來能一個小時干完的事情三個小時完工這就是浪費,就要考核或清退;如果本來能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責(zé);如果你是個重要崗位的人,卻是一杯清茶一根煙,一張報紙看一天,我想這個部門可以合并或取消掉;如果我們本來兩個人能干的事情,最后十個人干,造成人多不出活的結(jié)果,那么組織的人就要處罰;需要花一塊錢買的花了十塊錢的,要看必要性,有必要的多花可以獎勵,沒有必要的少花了都要懲罰;需要的一個備件卻買回了一百個最后當(dāng)垃圾扔掉。這樣的人和事在我的身邊每天都在發(fā)生,就像平常的工作一樣但沒人去管,沒人收到懲罰,反而那些干活的是累得夠嗆,反倒工資是一樣的,我想這些也能算作全面預(yù)算化管理的一部分,納入管理體系。
好的制度的執(zhí)行時要說真話辦實事才能見到效果的,如果我們每個人只是為了工作在工作,那么他一定不知道還有一些人是要為了"溫暖全世界"在奮斗著,這個問題的處理很棘手,也很難受,需要做出犧牲和表率,但還是要看我們企業(yè)的魄力,是否做好了壯士斷腕的準備。我們?nèi)狈θ瞬牛覀儾蝗卞X,我們?nèi)鄙贂ㄥX的人和會花錢的制度,我謹此發(fā)出我的呼聲,我真心的擁護我們的全面預(yù)算管理。
全面預(yù)算管理心得體會篇2全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑,對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司"總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實施"的總體要求,自上而下地組織推進全面預(yù)算管理,通過強化預(yù)算考核評價,推動了公司精細化管理,取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會。
一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥"全面預(yù)算管理"的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。
預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù),因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,要成立預(yù)算管理組織機構(gòu),確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人,切實加強領(lǐng)導(dǎo),明確責(zé)任,落實措施。
總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作,這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起,使"預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具"的理念成為現(xiàn)實。同時,公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)指標考核工作,這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展,也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。具體措施有:一是通過資金預(yù)算的編制,將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來,什么時候收回錢,什么時候該花錢、花多少錢,通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段,降低財務(wù)費用,實現(xiàn)經(jīng)濟效益,同時保障了資金流。2008年1~11月份共委貸2.3億元,節(jié)約財務(wù)費用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制,合理地開具,合理地支付,化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經(jīng)濟責(zé)任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金,加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),提前歸還貸款,降低財務(wù)費用。2008年,提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款,節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6000萬元,節(jié)約利息支出39萬元。2009年,用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元,節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元,節(jié)約利息支出39萬元。
三、
全面預(yù)算的核心在于"全面"全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,需要全員參與、共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。
按照"制度表格化,表格責(zé)任化"的預(yù)算管理模式,公司2009年全面預(yù)算中包含129張表格,內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等,覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及本公司的年度經(jīng)營目標,綜合考慮了各項因素,系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,便于做出準確的預(yù)算決策。
四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,預(yù)算就會流于形式,失去控制力;反之,如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),考核也是無的之矢,既無說服力也無效果。因此,預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。
財務(wù)報表的編制完成,始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及公司的年度經(jīng)營目標,采用與先進企業(yè)的對標管理,考慮了各方面的綜合因素,是真正全面的預(yù)算;二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位,從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用,資料齊全,內(nèi)容詳盡,使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標,能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,各基層單位均有闡述的機會,便于確定合理的考核指標。
五、全面預(yù)算應(yīng)"剛""柔"并濟隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復(fù)雜化,現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào),為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來。
算數(shù)字模型,按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng),提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力。如此一來,在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整,剛?cè)岵?,才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施,保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。
六、將民品合同作為項目管理從去年開始,以原材料為代表的商品價格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大,而各生產(chǎn)廠家為保市場占有率,銷售價格并未相應(yīng)提高,能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏得市場的關(guān)鍵。為此,公司要求"既要保市場,又不做虧本買賣",提出了"民品合同當(dāng)作項目管理"的新思路,采用"變動成本毛利法",在全面預(yù)算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎(chǔ)上,快速啟動預(yù)算體系,以市場為導(dǎo)向,采用倒推成本,逐項核實預(yù)算。公司成立了六個部門組成的快速反應(yīng)小組,提高決策層次,以民品項目預(yù)算管理為載體,合理平衡"市場、價格、利潤"的關(guān)系,牽動成本核心要素,推動精細化管理。這項工作的基本流程為:經(jīng)營單位從市場上取得合同意向或訂單財務(wù)部填表立項確定項目負責(zé)人了解訂單基本情況六部門專項小組成員按照變動成本毛利法,在全面預(yù)算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎(chǔ)上,分別進行成本預(yù)算財務(wù)部匯總報價意見向經(jīng)營單位出具報價意見簽訂合同確定預(yù)算目標成本跟蹤合同發(fā)生的實際成本實際發(fā)生成本與預(yù)算目標成本對比分析得出合同與預(yù)算盈虧結(jié)論及客戶信用評價提出激勵建議納入經(jīng)濟責(zé)任制考核并兌現(xiàn)。
度好的合同;公司從價格效益、回款、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對客戶進行梳理,為后續(xù)簽訂合同、價格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據(jù);預(yù)算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源,推動了各部門的基礎(chǔ)管理,提升了公司的民品管控能力。
全面預(yù)算管理心得體會篇二
最近我在閱讀一本名為《全面預(yù)算管理》的書籍,書籍內(nèi)容探討了企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程,從而實現(xiàn)企業(yè)管理的高效性和經(jīng)濟效益的最大化。在閱讀這本書籍的過程中,我發(fā)現(xiàn)了許多值得思考的問題,同時也獲得了一些心得和體會。
首先,我認識到了全面預(yù)算管理對于企業(yè)管理的重要性。在經(jīng)濟趨勢快速發(fā)展的當(dāng)下,企業(yè)如何進行有序、高效的管理是必須面對的問題。而全面預(yù)算管理不僅可以幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益,還可以提高企業(yè)成員的管理能力,從而為企業(yè)未來的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
其次,在書籍中,我了解到了很多實踐案例。例如在預(yù)算編制過程中,企業(yè)需要考慮到多方面的因素,包括市場需求、經(jīng)濟環(huán)境、競爭對手等等。而企業(yè)對這些因素的觀察和分析,可以幫助企業(yè)做出更為合理和準確的預(yù)算,從而成為市場上的競爭者。這讓我感受到管理是一個極具挑戰(zhàn)性的工作。
再者,全面預(yù)算管理還需要人們的創(chuàng)新和思考。許多企業(yè)在實踐中會遇到多方面的問題,例如資源的利用、成本的控制以及市場狀況的波動等等。而在這些問題面前,企業(yè)應(yīng)該有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力,設(shè)計出最合理、有效的管理方案,從而應(yīng)對未來的競爭和挑戰(zhàn)。我們作為未來的企業(yè)管理人員,應(yīng)該具備創(chuàng)新思維,學(xué)會勇敢嘗試,不斷尋求和探索新的解決方案。
最后,全面預(yù)算管理是一個需要團隊支持的事業(yè)。在實踐過程中,需要各部門之間的協(xié)作,需要企業(yè)成員之間的支持和配合。團隊精神和團隊合作是企業(yè)成功的重要保障,沒有團隊協(xié)作的支持,企業(yè)是很難獲得成功的。因此,做好全面預(yù)算管理,團隊精神更為重要。
總而言之,通過閱讀這本書籍,我深刻認識到了全面預(yù)算管理對于企業(yè)管理的重要性和必要性,也獲得了一些實踐經(jīng)驗和思考啟示。當(dāng)我將來步入職場,我會將這些經(jīng)驗和觀念貫穿到我的工作當(dāng)中,同時也不斷完善自我,努力成為一個優(yōu)秀的企業(yè)管理人員。
全面預(yù)算管理心得體會篇三
中華會計的網(wǎng)校于10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預(yù)算管理實戰(zhàn)進階,由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司xx名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓(xùn),本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會計學(xué)專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓(xùn)人員有200余人,其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人,還有其他行業(yè),許多學(xué)員是上市公司財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者,她培養(yǎng)很多負責(zé)海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家,具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷,此次培訓(xùn)內(nèi)容非常適用,授課深入淺出,循循善誘,氣氛活躍,視角獨特,內(nèi)容飽滿縝密,透徹講解理論和生動分析真實案例,了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗,受益很大,是我增加對財務(wù)工作思路,真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力,倡導(dǎo)綱舉目張,抓好重點、抓大放小、掌握核心,多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步,戰(zhàn)略是默默的,是軟著陸,一是計劃管理,預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理,就無法經(jīng)營管理,戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責(zé)人簡單地把全面預(yù)算定位為財務(wù)預(yù)算,甚至定位為財務(wù)部門的預(yù)算甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的'計劃和措施,事實上,盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。預(yù)算是公司大家的事,財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合、整合,把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進行匯總和分析,從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮,公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作,各個部門工程部、技術(shù)部、運維部、市場部、人力資源部、財務(wù)部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調(diào)研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下,從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預(yù)算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行,必須成立預(yù)算編制委員會,財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位,預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則,先保障預(yù)算內(nèi),再保障預(yù)算外,項目預(yù)算一定大于項目實際預(yù)算成本,預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循剛性而不僵化,靈活而不失控,如果資金有剩余,多了要理財,少了要融資,所有資金調(diào)度都必須有序的,預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果。
撰寫預(yù)算分析報告時要有側(cè)重點,要看結(jié)構(gòu),會解讀數(shù)據(jù),應(yīng)講經(jīng)營后的原因,一定要深挖下去,要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議,財務(wù)人員要與管理層互動,知道他要什么,主動了解他要什么,通過學(xué)習(xí)使我對預(yù)算真正的全面認識,全面預(yù)算管理是個管理工作。
培訓(xùn)開闊了我的視野,提高了對全面預(yù)算的認識,讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個體系,具有挑戰(zhàn)性。做好全面預(yù)算需要全員參與,需要總經(jīng)理的高度重視,需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機全面提升預(yù)算實戰(zhàn)水平,把預(yù)算工作做細、做實、做好,做全面,為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。
全面預(yù)算管理心得體會篇四
某公司實行預(yù)算管理,幾乎是年年利潤達不成目標,費用控不住,出現(xiàn)了所謂“預(yù)算年年編,費用成倍長;利潤上不去,年年編預(yù)算”的怪現(xiàn)象。
二、病原。
這家公司預(yù)算不長進的原因如下:
1.公司原為國有企業(yè),按上級要求編制預(yù)算上報主管部門——上級所迫,不編制預(yù)算不行,只能敷衍了事。
2.母子公司討價還價,養(yǎng)成費用預(yù)算空而大習(xí)慣,花國家/大股東的錢,控制不了成本費用。
3.戰(zhàn)略成空談,經(jīng)營計劃不與預(yù)算掛鉤,兩者形同陌生;。
4.中高層無預(yù)算管理理念,培訓(xùn)又不到位,管理手段貧乏,整個預(yù)算管理就是:制度是滿漢全席——都有,編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白,考核是和尚撞鐘——得過且過。
5.后來公司實行改制,但缺乏激勵機制,基層無能力,中層無動力,高層無定力。預(yù)算出來了,費用報銷是第一個月嚴格執(zhí)行,第二個能行就行,第三月不行也行。中層不管預(yù)算,預(yù)算外費用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算,有單照簽;財務(wù)能力有限,認字付款。
結(jié)果是:年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳,中層偷偷笑,基層嗷嗷叫。
三、藥方。
企業(yè)享受國家政策,暫時以高毛利為代價承擔(dān)高成本增長。但因金融危機影響、國家政策、市場因素變化以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營環(huán)境變化,勢必造成市場競爭加劇、毛利率下降,如成本增長得不到抑制,跌倒的不僅是公司,而且還有改制后成千小股民。因此,針對公司預(yù)算管理相關(guān)病因,開出如下藥方:
1.中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念:一是思想觀念,從國有變民營,需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念,以公司利潤為中心,堅決消除部門利益最大化;三是經(jīng)營觀念,降低成本,才能盈利;四是用人觀念,選聘民營管理人才,激活中高層管理干部;五是考核觀念,制定利潤考核辦法,下放管理權(quán)限;六是激勵觀念,責(zé)權(quán)利對等,獎懲兌現(xiàn)。
2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系,以經(jīng)營計劃為其實施護航,以年度預(yù)算為其實施保障。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營計劃,經(jīng)營計劃緊密結(jié)合嵌入預(yù)算管理。
3.強化年度預(yù)算執(zhí)行個體責(zé)任。根據(jù)經(jīng)營計劃將預(yù)算指標層層分解到相關(guān)單位,“縱向到底、橫向到邊”,從而落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位,由其制定相應(yīng)的具體實施計劃,構(gòu)建“千斤重擔(dān)眾人挑,人人肩上有指標”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
4.實行“由上而下、由下而上、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的預(yù)算編制程序,從而調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行單位的編制積極性、控制積極性。
5.建立全面預(yù)算一把手負責(zé)制,并在其下設(shè)立一個智囊團,尋找一個或一批具有良好預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核理念與經(jīng)驗的預(yù)算舵手,打好預(yù)算編制基礎(chǔ),建立預(yù)算執(zhí)行的檢查、分析、考核體系,使公司部門工作保持協(xié)同一致、資源得到最優(yōu)配置、資金使用創(chuàng)造最大價值。
6.加強預(yù)算編制、控制培訓(xùn),做到人人懂預(yù)算,個個會控制,實現(xiàn)公司利潤最大化管理目標。
7.制定切實可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細則,明確預(yù)算調(diào)整、追加概念與流程,使全面預(yù)算編制全面、合理,強化預(yù)算指標的剛性,杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算。但同時也保留部分空間(預(yù)算委員會保留機動額度),保障突發(fā)事件、重大經(jīng)營活動預(yù)算金額不足的預(yù)算外費用支出。
8.設(shè)置一套全面、好用、自動匯總與分析的預(yù)算的表格,降低非財務(wù)人員編制難度,同時可對照檢查預(yù)算指標是否符合公司經(jīng)營計劃與預(yù)算目標。
9.建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門負責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人,承擔(dān)利潤指標達成、各部門成本費用控制責(zé)任的控制機制。對習(xí)慣國有企業(yè)大手大腳劃錢,無節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費用由個人承擔(dān)。
10.根據(jù)實際情況,實施月度滾動預(yù)算,根據(jù)滾動預(yù)算,結(jié)合收支兩條線管理,以備用金撥付形式控制支出。同時對收入配比預(yù)算單位,可實行預(yù)借支備用金,保證正常生產(chǎn)經(jīng)營進行。
11.設(shè)立專職檢查、分析崗位,發(fā)現(xiàn)問題,及時糾正,發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用。
12.圍繞預(yù)算管理,結(jié)合正??己耍⒔⒇摷顧C制,做到經(jīng)濟責(zé)任與行政責(zé)任共擔(dān)。并且營造“能者上、庸者下”的良性經(jīng)營管理環(huán)境。
13.建立預(yù)算決算與審計機制,總結(jié)經(jīng)驗,不斷優(yōu)化、更新、推廣。
四、感悟。
全面預(yù)算管理雖然有其局限性,即無法預(yù)測編制后的經(jīng)營環(huán)境變化帶來的經(jīng)營成果影響,也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”的經(jīng)營管理理念,將公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃貫徹到公司每一個基層細胞,使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營目標,工作有方向,同時促進了公司部門管理協(xié)同、相互合作。全面預(yù)算管理也實行了它另一個企業(yè)管理的重要意義,那就是加強了公司日常信息化管理,提高了公司企業(yè)管理水平。
全面預(yù)算是一個系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營過程管理,需要公司內(nèi)部較強的凝聚力、工作方向一致,管理協(xié)同、資源整合耐力持久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升,也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán),每一個員工參與全面預(yù)算的實施,無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神,把股東價值最大化理念移植到這種經(jīng)國有企業(yè)改制的民營企業(yè)中,同時也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承,如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會進一步促進了全面預(yù)算管理成功。
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全面預(yù)算管理心得體會篇五
按照xx集團公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實施”的總體要求,自上而下地組織推進全面預(yù)算管理,通過強化預(yù)算考核評價,推動了公司精細化管理,取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會。
一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提。
董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。
預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù),因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,要成立預(yù)算管理組織機構(gòu),確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人,切實加強領(lǐng)導(dǎo),明確責(zé)任,落實措施。
總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作,這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起,使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時,公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)指標考核工作,這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展,也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),20xx年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理,對各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報,使有限的資金合理有序地流動,控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表,并納入經(jīng)濟責(zé)任制考核,實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。具體措施有:一是通過資金預(yù)算的編制,將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來,什么時候收回錢,什么時候該花錢、花多少錢,通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段,降低財務(wù)費用,實現(xiàn)經(jīng)濟效益,同時保障了資金流。20xx年1~11月份共委貸2.3億元,節(jié)約財務(wù)費用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制,合理地開具,合理地支付,化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經(jīng)濟責(zé)任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金,加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),提前歸還貸款,降低財務(wù)費用。20xx年,提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款,節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6000萬元,節(jié)約利息支出39萬元。20xx年,用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元,節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元,節(jié)約利息支出39萬元。
全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,需要全員參與、共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。
按照“制度表格化,表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式,公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格,內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等,覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及本公司的年度經(jīng)營目標,綜合考慮了各項因素,系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,便于做出準確的預(yù)算決策。
四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具。
為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,預(yù)算就會流于形式,失去控制力;反之,如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),考核也是無的之矢,既無說服力也無效果。因此,預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經(jīng)濟運行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi),在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額,以確定未來一定期間的預(yù)算。這樣做的弊端有:一是考慮不到公司的'整體運營情況,造成“以點帶面”的不足;二是基礎(chǔ)資料的匱乏,只能使用有限的資料,無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一,且一般一次就確定指標,被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確,難以評價考核的結(jié)果,無法準確地實施獎罰,造成考核乏力。因此,公司20xx年經(jīng)濟運行責(zé)任制各項財務(wù)考核指標全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定。這樣做有以下優(yōu)點:一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算,從各基層單位的成本、費用確定,到財務(wù)報表的編制完成,始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及公司的年度經(jīng)營目標,采用與先進企業(yè)的對標管理,考慮了各方面的綜合因素,是真正全面的預(yù)算;二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位,從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用,資料齊全,內(nèi)容詳盡,使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標,能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,各基層單位均有闡述的機會,便于確定合理的考核指標。
五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟。
隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復(fù)雜化,現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào),為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來。
對于全面預(yù)算管理而言,過度強調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,致使預(yù)算脫離實際,失去應(yīng)有的效力;過度強調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,應(yīng)在年度預(yù)算目標、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性,增強預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,確保全面預(yù)算方案的有效實施;同時在預(yù)算的整體制訂、預(yù)算編制、預(yù)算指標的分解以及預(yù)算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性,季度預(yù)算、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化,在編制預(yù)算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用,并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型,按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng),提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力。如此一來,在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整,剛?cè)岵拍芡苿尤骖A(yù)算制度在企業(yè)的順利實施,保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。
全面預(yù)算管理心得體會篇六
中華會計的校于20xx年10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預(yù)算管理實戰(zhàn)進階,由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司xx名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓(xùn),本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會計學(xué)專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓(xùn)人員有200余人,其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人,還有其他行業(yè),許多學(xué)員是上市公司財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者,她培養(yǎng)很多負責(zé)海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家,具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷,此次培訓(xùn)內(nèi)容非常適用,授課深入淺出,循循善誘,氣氛活躍,視角獨特,內(nèi)容飽滿縝密,透徹講解理論和生動分析真實案例,了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗,受益很大,是我增加對財務(wù)工作思路,真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力,倡導(dǎo)綱舉目張,抓好重點、抓大放小、掌握核心,多次贏得參會人員的熱烈掌聲。通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步,戰(zhàn)略是默默的,是軟著陸,一是計劃管理,預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理,就無法經(jīng)營管理,戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責(zé)人簡單地把全面預(yù)算定位為財務(wù)預(yù)算,甚至定位為財務(wù)部門的預(yù)算甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施,事實上,盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。預(yù)算是公司大家的.事,財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合、整合,把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進行匯總和分析,從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮,公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作,各個部門工程部、技術(shù)部、運維部、市場部、人力資源部、財務(wù)部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調(diào)研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下,從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預(yù)算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行,必須成立預(yù)算編制委員會,財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位,預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則,先保障預(yù)算內(nèi),再保障預(yù)算外,項目預(yù)算一定大于項目實際預(yù)算成本,預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循剛性而不僵化,靈活而不失控,如果資金有剩余,多了要理財,少了要融資,所有資金調(diào)度都必須有序的,預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果。
撰寫預(yù)算分析報告時要有側(cè)重點,要看結(jié)構(gòu),會解讀數(shù)據(jù),應(yīng)講經(jīng)營后的原因,一定要深挖下去,要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議,財務(wù)人員要與管理層互動,知道他要什么,主動了解他要什么,通過學(xué)習(xí)使我對預(yù)算真正的全面認識,全面預(yù)算管理是個管理工作。
培訓(xùn)開闊了我的視野,提高了對全面預(yù)算的認識,讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個體系,具有挑戰(zhàn)性。做好全面預(yù)算需要全員參與,需要總經(jīng)理的高度重視,需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機全面提升預(yù)算實戰(zhàn)水平,把20xx年預(yù)算工作做細、做實、做好,做全面,為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。
全面預(yù)算管理心得體會篇七
隨著改革開放的深入,中國企業(yè)在引入外國資本的同時,也引進了西方先進的管理理念和技術(shù),全面預(yù)算管理也是如此,并且成為我國許多優(yōu)秀企業(yè)首選的創(chuàng)造企業(yè)核心價值的管理控制方法和工具。但大量事實表明,全面預(yù)算管理并沒有給那些急切盼望提升全面競爭力的中國企業(yè)帶來預(yù)期效果。據(jù)廣西大學(xué)商學(xué)院教授韋德洪所作一次面對全國的全面預(yù)算管理問卷調(diào)查統(tǒng)計,64%的國有獨資企業(yè)認為實施全面預(yù)算管理給自己企業(yè)所帶來的最顯著的變化是費用下降,排在其次才是成本降低。由此可見在西方一種先進的系統(tǒng)管理思想和方法,在中國近乎淪為一種費用開支管理方法的地步。很多國內(nèi)企業(yè)在付出大量的人力、物力、財力后,卻發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理并沒有發(fā)揮預(yù)算的核心作用,到最后企業(yè)全面預(yù)算只能是流于形勢,疲于編制,或成為雞肋,到最后不了了之。我認為,問題主要有以下原因:
2.是因為沒有與其他系統(tǒng)管理方法相結(jié)合,把全面預(yù)算管理錯誤地定位于財務(wù)管理框架和財務(wù)管理方法,把預(yù)算管理最主要的工作僅僅看成是預(yù)算編制;忽視了全面預(yù)算管理是代表企業(yè)決策人思想的企業(yè)系統(tǒng)管理方法,沒有更多的在全面預(yù)算管理中體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略實施和業(yè)績管理等特點,與公司戰(zhàn)略和全面績效考核往往相背離,局限于財務(wù)管理層面。
3.公司治理層次不高和組織管理架構(gòu)不知應(yīng)。任何一種管理方法都要與組織架構(gòu)和技術(shù)相適應(yīng)。很難想象那些管理權(quán)限無制約,一言堂的企業(yè)能推廣好預(yù)算管理。
中國企業(yè)從來不缺各種先進的理念和管理方法,缺乏的是對這些管理方法的整合。全面預(yù)算管理是公認的集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理方法,通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合,明確、適度的分權(quán)、授權(quán),戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等,來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增長的目標。全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理模式,將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并使之得以實現(xiàn)。全面預(yù)算管理具有“全面、全額、全員”的特征,是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程、全方位的管理模式,也是一種整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營指標體系。
全面預(yù)算管理又是一個實施難度很大的一種管理方法。由于當(dāng)前全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)的普及和對企業(yè)核心競爭管理能力的提升作用,造成了國內(nèi)較普遍的一種浮噪觀點,認為現(xiàn)在的企業(yè)如果不實施預(yù)算管理,似乎就是管理上不了層次;如果財務(wù)負責(zé)人不推行全面預(yù)算,就有可能被認為水平有限。但是在中國,全面預(yù)算管理還不能在企業(yè)中很好的發(fā)揮作用,我認為只有正確理解全面預(yù)算管理的本質(zhì)與概念,才能談得上如何正確開展全面預(yù)算管理。
全面預(yù)算管理心得體會篇八
中華會計網(wǎng)校于10月15日-16日在濟南舉辦“實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預(yù)算管理實戰(zhàn)進階”,由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司17名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓(xùn),本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會計學(xué)專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓(xùn)人員有200余人,其中本系統(tǒng)有臨沂分公司17人、萊蕪分公司1人,還有其他行業(yè),許多學(xué)員是上市公司財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者,她培養(yǎng)很多負責(zé)海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家,具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷,此次培訓(xùn)內(nèi)容非常適用,授課深入淺出,循循善誘,氣氛活躍,視角獨特,內(nèi)容飽滿縝密,透徹講解理論和生動分析真實案例,了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗,受益很大,是我增加對財務(wù)工作思路,真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力,倡導(dǎo)綱舉目張,抓好重點、抓大放小、掌握核心,多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步,戰(zhàn)略是默默的,是軟著陸,一是計劃管理,預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理,就無法經(jīng)營管理,戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財務(wù)預(yù)算”,甚至定位為“財務(wù)部門的預(yù)算”甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施,事實上,盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。預(yù)算是公司大家的事,財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合、整合,把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進行匯總和分析,從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮,公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作,各個部門工程部、技術(shù)部、運維部、市場部、人力資源部、財務(wù)部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調(diào)研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下,從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預(yù)算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行,必須成立“預(yù)算編制委員會”,財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位,預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則,先保障預(yù)算內(nèi),再保障預(yù)算外,項目預(yù)算一定大于項目實際預(yù)算成本,預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循“剛性而不僵化,靈活而不失控”,如果資金有剩余,多了要理財,少了要融資,所有資金調(diào)度都必須有序的,預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果。
撰寫預(yù)算分析報告時要有側(cè)重點,要看結(jié)構(gòu),會解讀數(shù)據(jù),應(yīng)講經(jīng)營后的原因,一定要深挖下去,要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議,財務(wù)人員要與管理層互動,知道他要什么,主動了解他要什么,通過學(xué)習(xí)使我對預(yù)算真正的全面認識,全面預(yù)算管理是個“管理工作”。
培訓(xùn)開闊了我的視野,提高了對全面預(yù)算的認識,讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個體系,具有挑戰(zhàn)性。做好全面預(yù)算需要全員參與,需要總經(jīng)理的高度重視,需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機全面提升預(yù)算實戰(zhàn)水平,把20預(yù)算工作做細、做實、做好,做全面,為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。
全面預(yù)算管理心得體會篇九
我之前做了的財務(wù),之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售,之后我又出來下海了,現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn)。今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗跟大家分享一下,我主要討論的是財務(wù)預(yù)算跟績效的關(guān)系。我說的這個績效比較廣泛,不是僅僅把績效指標如何做成考核指標這么狹義。
在這之前,我想先說說我對全面預(yù)算的理解。什么是全面預(yù)算?在過去工作過程之中,我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家,“各位有沒有人做過不全面預(yù)算?”不全面預(yù)算是什么樣的?前,我在國營企業(yè)財務(wù)處工作,我們那時候做預(yù)算非常簡單,領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算,我們財務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后,每個數(shù)乘以1.2就行了。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準,再發(fā)到下面去,管你各部門經(jīng)理同意不同意,你按照這個執(zhí)行吧。我認為那個時候做預(yù)算就是不全面預(yù)算。
雖然那時候我們預(yù)算做得比較全,包括生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)量,包括產(chǎn)供銷,研發(fā)各個環(huán)節(jié),但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算。我們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡單理解是這樣的——當(dāng)一個企業(yè)里面,各個部門經(jīng)理,各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者,使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績的時候,這時候我們就可以說一個企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了,這時候才叫全面預(yù)算。不是簡簡單單“全”的問題,而是誰在使用預(yù)算的問題。如果只是財務(wù)部使用預(yù)算,那么可以狹義定義成財務(wù)預(yù)算。
預(yù)算讓人踏實。
我用我自己過去的工作經(jīng)驗簡單跟大家介紹一下。我剛?cè)ブZ基亞做財務(wù)經(jīng)理時候,看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發(fā),到哪里都不敢吱聲,因為下面的人不是cpa就是曾經(jīng)在原來公司做財務(wù)經(jīng)理。
在三個月熟悉環(huán)境之后,某個月我拿著我的報表去找我們總經(jīng)理,他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少,銷量是多少,費用是多少等等。當(dāng)我把這件事情介紹完之后,我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想,“這怎么回事兒?是我英語不好,還是怎么了?”。一會,他問我一句話,“下個月怎么樣?”。當(dāng)時,即便像諾基亞這樣大的跨國公司,也沒有做全面預(yù)算,所以我不知道怎么樣回答,只能下個月再準備。
下個月的報表做出來之后,這時候我就帶著下個月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報告。同樣,當(dāng)我給他匯報完本月的數(shù)據(jù)之后,他還是沒什么表情,接著還是問了一句,“下個月會怎么樣?”。這時我就很高興的拿出下個月的數(shù)據(jù)來,跟他說下個月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了,我自己心里也很高興。就在這時,他又問了我一句話,“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起,我不知道。
這次我回去之后,就又開始做全面的預(yù)算。全年的預(yù)算沒那么簡單,所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格,包括收入,利潤,成本,費用等等,然后拿著這東西到各個部門拜訪,像銷售部、采購部、生產(chǎn)部等等。這次在我親自操辦的情況下,把全年的主要數(shù)據(jù)要來了,這就是全面預(yù)算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了,這回他就心花怒放了。
這件事給我留下了很深的印象,我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設(shè)計諾基亞的手機里頭,你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來,就我個人的理解來說,這體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維,他們對未來很關(guān)心。如果你問一個中國人,說“5月4日下午4點半開個會,你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查,說不一定有時間,改成5點半吧,而且他跟你約好了這個時間,他就算在歐洲他都坐飛機過來。
有一次一個南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流,他首先問,你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則,信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“schedule”,也就是日程表。
后來我就知道了,作為企業(yè)家,作為老板,作為總經(jīng)理,如果不知道明天會發(fā)生什么,不知道明年發(fā)生什么,那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天,為下個月,為未來一年而著想的。在這種情況下,你僅僅告訴我,昨天是什么,這事兒一點不重要,你必須得告訴我,明天可能會怎么樣?我心里才踏實。你告訴我明天好,我高興,如果不好,我提前做準備,提前做準備照樣讓我心里踏實。這是預(yù)算的第一個作用,對未來的預(yù)見性能讓人過得舒服,過得踏實。
費用控制——ibm和諾基亞的啟示。
預(yù)算的第二個作用是費用控制。有的老板對預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制。這實際上包括兩方面的,一方面是收入,一方面是費用。這兩方面我分別說一下。
先說收入。其實做預(yù)算,是給我們畫了一條基準線,收入是繞著它波動的,但是因為你有了基準線了,你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度。當(dāng)你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度,結(jié)果你事實上沒有做到那兒的時候,或者做得跟它有偏差的時候,你就會校準它。這個校準的過程,也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程,實際上是一種控制,就是我們在控制收入,朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說,“你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準,這收入預(yù)算一不準,其他所有東西跟著不準了這預(yù)算就沒有用了”,其實并不是這樣的,預(yù)算做不準是在所難免的,是常事兒,誰都做不準,最關(guān)鍵的是你要理解一點——預(yù)算起多大的作用,不是與它做的準不準直接掛鉤,而是與你怎么做這個預(yù)算相關(guān)的。
艾森豪威爾說過,預(yù)算本身什么都不是,制定預(yù)算的過程就是一切,為什么呢?因為我們做預(yù)算并不是說通過預(yù)算把收入和利潤控制在某一個點上,我們希望的是通過預(yù)算不斷地校準我們的基準線,把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當(dāng)中,這就夠了。誰把預(yù)算做那么準肯定是蒙的。不管準和不準,你都得做,只有有了比較,你才能去分析,做改善管理。
第二個是費用。我們得這么理解,預(yù)算僅僅是眾多費用控制的手段之一,你還有那么多的手段呢,你有授權(quán),你有報銷制度,審批制度,都寫的一清二楚,而預(yù)算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套,公司的組織架構(gòu),授權(quán),制度都是不完善的,不合理的,光有預(yù)算有什么用。
大家可以想象一下,在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會有節(jié)余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化,所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下,公司費用照樣能控制住,像這種百年老店管理穩(wěn)健,做這個也相對靠譜。
那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反,諾基亞是科技以人為本,所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單,在諾基亞公司不看預(yù)算,我們是現(xiàn)場判斷,我認為這錢該花我該花,我認為不該花我就不花,所以在諾基亞公司簽字的時候,碰到說no的概率非常高。
有一個非常重要的現(xiàn)象,諾基亞有無數(shù)的sop,也就是標準操作流程,制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全。當(dāng)一個單子擺在我面前時已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)了,離出事兒很遠了,通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。
有一件事讓我印象很深,有一年我們?nèi)静脝T,這時候我找總經(jīng)理,我說報告總經(jīng)理,我認識一個非常厲害的銷售,現(xiàn)在剛從國外回來,能不能招到咱公司來?本來正常應(yīng)聘是ok的,但是因為是全裁員,這時候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說了一句話,“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧?!边@我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置,他照樣招來,他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。
在他們這種文化中,第一,政策配套的相關(guān)制度必須健全,第二,這些人在執(zhí)行制度的時候,很認真。我們有的時候說北歐人士直線思維,缺少靈活性,好處是保證費用控制住了。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高,因為你對這件事兒得懂。當(dāng)一個月月底結(jié)完賬了,開經(jīng)營分析會的時候,實際花40萬,結(jié)果花了43萬,你得給人家解釋為什么超3萬。
其實絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡,所以做預(yù)算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點,既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì),又要適合企業(yè)的文化。
預(yù)算與考核的關(guān)系。
第三個是與考核相關(guān)的。預(yù)算通常會被用來做考核,如果做得不準,你考核就會有問題,一定會造成不公或者激勵效果會不好,這就涉及到博弈的問題。
博弈不只是簡簡單單的費用往下砍,收入往上提。在外企里面,誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的,而是占有最多資源的。但是在國營企業(yè)了是能推就推了,中國乒乓球為什么打得好,推擋技術(shù)號。在外企是相反的,如果這事兒不是你的,那么好,這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干,我就能當(dāng)常務(wù)副總了。
不管怎么著,這種博弈一定會存在,這種情況下,預(yù)算只用于考核的時候,得慎用,因為這個事兒要用不好,那兩個更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預(yù)算對于考核來講,切忌一個事兒——直接拿那個數(shù)對應(yīng)到考核指標。這樣不是特別好的方法。考核一定是系統(tǒng)化的、全面的,跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。
績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒,如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系,預(yù)算一定邊緣化;如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系,這時候預(yù)算變得非常重要了,預(yù)算有時候會成為博弈的把柄,讓預(yù)算成為問題所在,這是不行的。
在企業(yè)里面,做預(yù)算這個事兒麻煩嗎?財務(wù)的人會覺得不麻煩,麻煩的地方在于填數(shù)據(jù),好多銷售經(jīng)理做得不合格。做預(yù)算的時候最大的困難是這個銷售經(jīng)理第一次,第二次,第三次接觸全面預(yù)算的時候,他什么都不明白。所以當(dāng)我們使用預(yù)算這個工具的時候,第一年會不準的,第二年也不準的,但是只要他用了,當(dāng)他對預(yù)算的工具了解了,對未來有預(yù)見性的時候,這數(shù)就是不填,你企業(yè)其實也是可以的。這些人對自己的業(yè)務(wù)沒有很強的掌控能力是不行的,你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經(jīng)理,作為部門經(jīng)理,必須對未來有預(yù)見力和掌控力,這時候他心里有盤算的,他腦子里不斷地盤算,他會有一個輪廓,會有畫面感,對預(yù)算工具不斷地使用,雖然他在使用的時候不太明白,但是慢慢他就會理解了。
企業(yè)的三個檔次。
我們過去把企業(yè)分成三個檔次。
第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業(yè)要做全面預(yù)算了,那些領(lǐng)導(dǎo)就整天做動員,講預(yù)算很重要,今年培訓(xùn),明年培訓(xùn),但是大家又都不愿意,嚷嚷來嚷去,不明白為什么替財務(wù)部填那么多表,這就是心中無劍手中也無劍。
第二個檔次叫“心中有劍,手中也有劍”。當(dāng)企業(yè)人員對于預(yù)算有初步的了解了,腦子里有點印象了,開始使用財務(wù)工具了,一般干到兩到三年,這時候到第二個狀態(tài)了,手中有劍,心中有劍。
第三個檔次叫“手中無劍,心中有劍”。在這樣的公司中,你會發(fā)現(xiàn)預(yù)算這個詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份,有人就會說什么時候做預(yù)算?怎么還不做?他自己該著急了,主動使用預(yù)算了。這是后期也就達到了第三個檔次。
很多企業(yè)處于初級,預(yù)算會遇到很多的阻力,但是一定要堅持。我從19進入諾基亞,到,四年的時間,在由好的管理基礎(chǔ)情況下,才接受了預(yù)算這件事。正常的企業(yè)沒有三五年,想把預(yù)算做得井井有條是不可能的。
三個作用間的矛盾。
剛才前面說預(yù)算有預(yù)見性,控制、考核三個作用,其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預(yù)算的時候,想同時實現(xiàn)所有這些目標,是做不到的,眾多目標里只能挑一個,你要用來考核就考核,你要用來控制就控制,你要用控制來考核指標就成了問題了。
舉個例子,杰克韋爾奇是反對預(yù)算的代表人物,他說“預(yù)算就讓人們追求最差的目標,連我的司機都知道,讓他控制油費的時候,只要不超過預(yù)算就行了”。所以大家都在追求最高點,而不能引導(dǎo)盡可能節(jié)省。預(yù)算的控制作用是讓人們達到合格的水平,而不是追求卓越的。你要理解這件事兒,這跟你績效的追求不是一樣的。
全面預(yù)算管理心得體會篇十
7月27日上午,集團公司組織召開全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會議。通過參加全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會議,受益良多。要做好全面預(yù)算管理這件工作,首先我們應(yīng)該了解什么是預(yù)算、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理。預(yù)算是為實現(xiàn)預(yù)算單位中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排,是預(yù)算單位明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法,通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度,控制費用支出,并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預(yù)算管理。
我感覺全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作,我們應(yīng)該早做準備,按集團總部的要求認真做好全面預(yù)算的每一項工作。在此就推行全面預(yù)算管理提出自己的一些想法與大家探討。
1、遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”預(yù)算管理思想前提。設(shè)計建立一套統(tǒng)一、規(guī)范、有序和有效運行的全面預(yù)算管理體系。
2、全面預(yù)算管理不是哪個部門的事情,而是全員參與,重在全面。單位應(yīng)該成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算工作小組。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機構(gòu),工作小組為管理機構(gòu),單位各職能部門則為執(zhí)行機構(gòu)。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預(yù)算,指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核。
3、全面預(yù)算制定后要指定專門部門負責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核,使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式,與集團實行全面預(yù)算管理的目的不符。
4、預(yù)算工作小組要定期召開預(yù)算分析會,對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見及改進措施,及時糾正工作中出現(xiàn)的問題,確保年度經(jīng)營目標的完成。
全面預(yù)算管理心得體會篇十一
在近期的管理培訓(xùn)中,我們學(xué)習(xí)了《李強說管理》課程,其中啟迪不少,主要總結(jié)如下:
1、管理者要具備良好的態(tài)度。通過學(xué)習(xí),我懂得了“態(tài)度=報酬=態(tài)度”這一影響人一生的鎖鏈模式,同時也讓我更加清楚地認識到工作態(tài)度的重要。正如李強老師所說:如果你對你的報酬不滿意,你應(yīng)該看看你的態(tài)度,你滿意嗎?如果你的態(tài)度,是讓你滿意的,你的報酬一定是讓你滿意的。
2、管理者的職責(zé):領(lǐng)導(dǎo)的高參;工作的落實和監(jiān)督者;匯報工作;問題的終結(jié)者。這句話讓我明白了作為一個中層管理者的職責(zé)所在,那就是:發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。要做一名好的管理者,就必須到現(xiàn)場去,對制度的執(zhí)行進行檢查落實,形成改進措施,更好地為公司、為領(lǐng)導(dǎo)做好決策服務(wù)。
3、領(lǐng)導(dǎo)者不能做到百分之百正確,但要避免犯錯誤,避免產(chǎn)生矛盾,避免去傷害。這是給每一個管理者的警示。要明白,一個領(lǐng)導(dǎo)的決策是沒有絕對正確的,要學(xué)會在實踐中去傾聽和完善,取得基層員工的理解和支持,確保政策執(zhí)行上獲得最佳效果。
4、努力做事只能把事做對,用心做事才能把事做好。工作流于形式,原因在于沒有檢查。仔細想想,真的是這樣。努力了,只能是按照領(lǐng)導(dǎo)的要求做了該做的事情,但要把事情最好,達到最理想的效果,卻需要我們加倍的用心,只有這樣,我們才能自覺地到現(xiàn)場去檢查,許多問題的枝節(jié)和瓶頸才能被發(fā)現(xiàn),執(zhí)行才能更理想,確保不被流于形式。
承擔(dān)責(zé)任,尤其在關(guān)鍵時刻更要起到關(guān)鍵的作用,把當(dāng)初的對上級的承諾履行到位,這樣才不失作為一名管理人員的基本準則。
6、一個經(jīng)常把理由跟借口掛在嘴上的人,理由和借口將成為抹殺自己意志最可怕的無形殺手。為自己的過失需找借口,這是一個正常人的基本反應(yīng)。但是這在管理者身上卻是隱形殺手,因為借口的成功會增加你投機的欲望,會使你在不知不覺中失去前進的動力,最終落后于公司管理被淘汰。
7、“聽到了、想到了,就馬上做,當(dāng)下做、立刻做”。這應(yīng)該是對執(zhí)行力最基本的解釋了?;叵胍幌?,有些問題我們并不是沒有發(fā)現(xiàn),也曾經(jīng)想去解決,當(dāng)最終卻是不了了之了。為什么,其中重要原因就是“拖”,也就是沒有“馬上做、立刻做”!
8、定其高得其中,定其中得其下。這句話道出了做一個卓越中層的最基本訣竅,那就是要時刻保持高目標、高追求。這是人的惰性使然,要想成功,就必須克服惰性,用高目標督促自己和團隊。
全面預(yù)算管理心得體會篇十二
隨著改革開放的深入,中國企業(yè)在引入外國資本的同時,也引進了西方先進的管理理念和技術(shù),全面預(yù)算管理也是如此,并且成為我國許多優(yōu)秀企業(yè)首選的創(chuàng)造企業(yè)核心價值的管理控制方法和工具。但大量事實表明,全面預(yù)算管理并沒有給那些急切盼望提升全面競爭力的中國企業(yè)帶來預(yù)期效果。據(jù)廣西大學(xué)商學(xué)院教授韋德洪2007年所作一次面對全國的全面預(yù)算管理問卷調(diào)查統(tǒng)計,64%的國有獨資企業(yè)認為實施全面預(yù)算管理給自己企業(yè)所帶來的最顯著的變化是費用下降,排在其次才是成本降低。由此可見在西方一種先進的系統(tǒng)管理思想和方法,在中國近乎淪為一種費用開支管理方法的地步。很多國內(nèi)企業(yè)在付出大量的人力、物力、財力后,卻發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理并沒有發(fā)揮預(yù)算的核心作用,到最后企業(yè)全面預(yù)算只能是流于形勢,疲于編制,或成為雞肋,到最后不了了之。我認為,問題主要有以下原因:
2.是因為沒有與其他系統(tǒng)管理方法相結(jié)合,把全面預(yù)算管理錯誤地定位于財務(wù)管理框架和財務(wù)管理方法,把預(yù)算管理最主要的工作僅僅看成是預(yù)算編制;忽視了全面預(yù)算管理是代表企業(yè)決策人思想的企業(yè)系統(tǒng)管理方法,沒有更多的在全面預(yù)算管理中體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略實施和業(yè)績管理等特點,與公司戰(zhàn)略和全面績效考核往往相背離,局限于財務(wù)管理層面。
3.公司治理層次不高和組織管理架構(gòu)不知應(yīng)。任何一種管理方法都要與組織架構(gòu)和技術(shù)相適應(yīng)。很難想象那些管理權(quán)限無制約,一言堂的企業(yè)能推廣好預(yù)算管理。
中國企業(yè)從來不缺各種先進的理念和管理方法,缺乏的是對這些管理方法的整合。全面預(yù)算管理是公認的集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理方法,通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合,明確、適度的分權(quán)、授權(quán),戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等,來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增長的目標。全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理模式,將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并使之得以實現(xiàn)。全面預(yù)算管理具有“全面、全額、全員”的特征,是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程、全方位的管理模式,也是一種整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營指標體系。
全面預(yù)算管理又是一個實施難度很大的一種管理方法。由于當(dāng)前全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)的普及和對企業(yè)核心競爭管理能力的提升作用,造成了國內(nèi)較普遍的一種浮噪觀點,認為現(xiàn)在的企業(yè)如果不實施預(yù)算管理,似乎就是管理上不了層次;如果財務(wù)負責(zé)人不推行全面預(yù)算,就有可能被認為水平有限。但是在中國,全面預(yù)算管理還不能在企業(yè)中很好的發(fā)揮作用,我認為只有正確理解全面預(yù)算管理的本質(zhì)與概念,才能談得上如何正確開展全面預(yù)算管理。
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