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人力資源績效管理論文篇一

世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位。企業(yè)，淺談人力資源管理中的績效管理。

關(guān)鍵詞：人力資源管理，績效管理，企業(yè)

一、問題的提出

目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項(xiàng)對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實(shí)施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強(qiáng)這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動(dòng)的雞肋呢？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進(jìn)行分析。

二、績效管理的基本內(nèi)涵

績效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動(dòng)的最終效果和效率。管理是指通過計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整來促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效管理就是通過績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個(gè)人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。

ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個(gè)方面：用及時(shí)有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟(jì)環(huán)境；在績效計(jì)劃階段中讓每個(gè)員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個(gè)組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價(jià)的過程與體系是公平、準(zhǔn)確及可靠的。在績效管理中，一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個(gè)員工在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個(gè)體的目標(biāo)與其實(shí)際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個(gè)員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價(jià)值。

三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1. 把績效考核等同于績效管理

在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的`其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計(jì)劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵(lì)創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。

2.績效考核

績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時(shí)才使用的懲罰工具，而是一種激勵(lì)型的管理工具，是為了獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個(gè)員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計(jì)、確定考核指標(biāo)時(shí)，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標(biāo)。“如果你無法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標(biāo)的過程，是上下級進(jìn)行面對面溝通，就某項(xiàng)工作如何開展、什么時(shí)間進(jìn)展到什么程度，達(dá)成共識的過程。避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進(jìn)個(gè)人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。

考核方法的選取方面，近年來，平衡計(jì)分卡和360 度考核法在中國很流行，受到一些組織高層的追捧。平衡計(jì)分卡源自哈佛大學(xué)教授robert kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長david norton 在上世紀(jì)90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價(jià)體系，平衡計(jì)分卡這種先進(jìn)的績效考核方法的運(yùn)用需要組織在其他方面的配合【4】。首先，應(yīng)用平衡計(jì)分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標(biāo)跟蹤和衡量；第三，平衡計(jì)分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實(shí)踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個(gè)剛剛實(shí)施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。

360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強(qiáng)的缺點(diǎn)。通常，360 度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開發(fā)、績效改進(jìn)等方面。但是，不少事業(yè)單位把360 度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時(shí)“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導(dǎo)致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時(shí)要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。

3.績效反饋

營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機(jī)制。績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴?？己私Y(jié)果出來后，針對績效結(jié)果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責(zé)他，要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助?？冃Ч芾硎且匀藶楸镜墓芾?，在管理實(shí)踐中要讓員工參與管理，尊重員工，愛護(hù)員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應(yīng)得的報(bào)酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會(huì)從內(nèi)心接受績效考核【5】。

4. 創(chuàng)新績效激勵(lì)體系，應(yīng)用績效結(jié)果

激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵(lì)機(jī)制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。創(chuàng)新績效激勵(lì)體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價(jià)值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計(jì)能配合實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)。戰(zhàn)略性激勵(lì)立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價(jià)值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計(jì)與晉升、責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵(lì)方案，它注重團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，有助于實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。

四．小結(jié)

以績效為綱，企業(yè)才能做大做強(qiáng)。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報(bào)率最高的一項(xiàng)投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進(jìn)中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運(yùn)用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強(qiáng)。

人力資源績效管理論文篇二

電力企業(yè)的主要職責(zé)就是需要在遵循相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，合理調(diào)度區(qū)域內(nèi)的電力資源，做好地區(qū)的用電規(guī)劃，并且積極參與輸變電工程和網(wǎng)路建設(shè)工程的投資、計(jì)劃和經(jīng)營。要保證電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提高，就需要采取有效措施不斷提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理。人力資源績效管理制度是進(jìn)行員工考核的重要途徑。

一、電力企業(yè)進(jìn)行績效管理的重要作用分析

加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工績效考核管理，是保證企業(yè)內(nèi)部競爭的公平性、平等性的關(guān)鍵舉措。在電力企業(yè)中的績效管理工作，主要是為了全面提高員工工作的積極性，培養(yǎng)其職業(yè)意識和責(zé)任意識，提升員工工作質(zhì)效，提升企業(yè)管理水平，是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有效途徑，也是提升員工工作技能和水平的重要方法。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行人力資源績效考核管理效果顯著，使得現(xiàn)今越來越多的電力企業(yè)中都開始進(jìn)行績效管理工作，以期促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。電力企業(yè)的績效管理工作得到創(chuàng)新，更加符合電力企業(yè)實(shí)際發(fā)展的需要。

二、電力企業(yè)開展績效管理中存在的問題分析

1.目標(biāo)不夠明確

在一些電力企業(yè)中，很多的領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行企業(yè)管理的時(shí)候都存在明顯的思維定勢問題，對于管理方法以及管理觀念都沒有進(jìn)行及時(shí)創(chuàng)新，導(dǎo)致在進(jìn)行績效管理的時(shí)候，對該項(xiàng)工作的重心沒有充分把握。甚至于一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為績效管理工作的主要任務(wù)就是對員工實(shí)施必要的監(jiān)督以及控制，一些領(lǐng)導(dǎo)還將績效考核所得到的結(jié)果與績效工資進(jìn)行的比例分配相掛鉤?，F(xiàn)今，我國的很多電力企業(yè)在很長時(shí)期內(nèi)都對指標(biāo)考核的相關(guān)制度進(jìn)行關(guān)聯(lián)，只要員工在工作過程中沒有犯下錯(cuò)誤，就可以依據(jù)自身崗位換取相應(yīng)的獎(jiǎng)金金額。這種績效管理工作顯然只是一種形式，只能算是一種考核，還算不上績效管理，難以取得實(shí)質(zhì)性的效果。電力企業(yè)中實(shí)施的績效管理工作，特別是對于績效過程中的相關(guān)管理工作以及績效評價(jià)工作進(jìn)行注重，可使得原先存在的績效評價(jià)體系打破形式化的模式，既體現(xiàn)績效考核的短期效應(yīng)，又實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部競爭的真正平等性。在電力企業(yè)內(nèi)部對員工施行人力資源績效考核的主要目的是強(qiáng)化員工的工作態(tài)度和工作目標(biāo)，促進(jìn)員工提升自己的專業(yè)技能和專業(yè)水平，為企業(yè)內(nèi)部效益提升做出努力，實(shí)現(xiàn)自我和企業(yè)共同成長與進(jìn)步。

2.績效管理工作的考核標(biāo)準(zhǔn)不具體

電力企業(yè)中如果設(shè)置的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠明確的話，或標(biāo)準(zhǔn)中涉及的軟指標(biāo)較多，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)中工種不同的部門在進(jìn)行績效評價(jià)的時(shí)候存在較大的差異性。另外，一些電力企業(yè)中牽扯到的指標(biāo)外工作也很多，因此，在進(jìn)行績效考核的時(shí)候缺乏一個(gè)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。這樣的情況下，電力企業(yè)的績效管理工作也很難對各部門中的員工實(shí)際工作情況進(jìn)行科學(xué)有效的評價(jià)?？冃Ч芾砉ぷ骺己藰?biāo)準(zhǔn)的不具體性，導(dǎo)致了電力企業(yè)中績效考核的平等性以及科學(xué)性。在電力企業(yè)進(jìn)行任林資源管理，需要對較小考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)制定詳細(xì)的準(zhǔn)則，使有據(jù)可靠，保證考核管理制度的科學(xué)有效實(shí)施。

3.績效考核工作落實(shí)難度大

由于在進(jìn)行績效考核工作的時(shí)候，其中涉及到的標(biāo)準(zhǔn)原則不夠具體，導(dǎo)致實(shí)際的考核工作也存在諸多的問題，如所牽扯到的考核方法以及所進(jìn)行的具體考核人員不能被準(zhǔn)確確定。因此，考核工作具有主觀性強(qiáng)以及不夠明確的考核周期等等問題。若在進(jìn)行考核的時(shí)期，出現(xiàn)考核打分不嚴(yán)謹(jǐn)、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不嚴(yán)格等等問題，也會(huì)對考核的最終結(jié)果產(chǎn)生相應(yīng)的影響。在實(shí)際的工作開展中，由于一些領(lǐng)導(dǎo)層對員工績效考核管理制度認(rèn)識不夠深刻，沒有足夠重視績效考核工作的實(shí)施，導(dǎo)致員工內(nèi)部對這種人力資源管理模式支持力度不夠，無法促進(jìn)考核工作有效開展。

三、電力企業(yè)提升人力資源績效管理工作的途徑

1.對于績效管理的理念進(jìn)行更新

在電力企業(yè)中進(jìn)行的績效管理工作之所以可能不能得到有效的實(shí)施，究其根本就是由于領(lǐng)導(dǎo)者的管理理念沒有進(jìn)行及時(shí)更新，且對于所進(jìn)行的績效管理工作沒有理解透徹，導(dǎo)致電力企業(yè)內(nèi)部所開展的績效管理工作效果很難取得。在這種情況下，要想促使管理者對于績效管理工作更好地開展，就需要統(tǒng)一企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)層的觀念以及認(rèn)識，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙向發(fā)展。而企業(yè)中開展績效管理工作，實(shí)現(xiàn)員工薪酬上升只是其中的一個(gè)目的。在人力資源管理工作中，需要對員工績效考核主要細(xì)則和內(nèi)容要求作出更加深刻的總結(jié)，全面更新績效管理理念。一方面可以是對員工績效考核的要素進(jìn)行細(xì)化和量化，保證考核標(biāo)準(zhǔn)客觀、公正；另一方面，需要對具體的考核標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)體系進(jìn)行精確的等級規(guī)定，對不同的崗位、不同的工齡進(jìn)行不同的考核標(biāo)準(zhǔn)制定，促進(jìn)績效管理理念在實(shí)踐工作中結(jié)合實(shí)際、與時(shí)俱進(jìn)。

2.對于電力企業(yè)開展績效管理的.目的進(jìn)行明確

在績效管理過程中，評估績效管理工作以及對績效管理結(jié)果做出反饋是其中難度較大的部分。而其中的工作計(jì)劃的制定以及績效工作目標(biāo)的制定都難度較小。且對于績效工作過程進(jìn)行管理時(shí)，其難度也較小。但是，在進(jìn)行績效管理的時(shí)候，真正有難度的是將績效考核的結(jié)果如實(shí)反映給員工，且通過績效考核的結(jié)果，對于員工將會(huì)產(chǎn)生實(shí)際的激勵(lì)效果，在工作實(shí)踐中，需要首先對績效管理的目的進(jìn)行明確，并根據(jù)目的進(jìn)行績效考核的實(shí)際工作。任何一項(xiàng)工作的開展都需要具有明確的實(shí)施目標(biāo)，明確在電力企業(yè)內(nèi)部實(shí)行員工績效考核管理是為了進(jìn)一步讓員工認(rèn)識到自己在工作中的地位以及在崗位操作中的優(yōu)勢和不足。

3.對于績效管理體系進(jìn)行完善

在電力企業(yè)中開展的績效管理工作主要包括績效工作開展的計(jì)劃、績效工作的具體實(shí)施以及績效結(jié)果的反饋、績效考核程序的改善等。從本質(zhì)上來說，其屬于一種閉合循環(huán)系統(tǒng)。一般來說，一個(gè)完善的績效管理體系主要是以上述四個(gè)部分為基礎(chǔ)，在對績效考核體系制定完成后，還需要保證其具有一定的穩(wěn)定性，從而使得考核工作的權(quán)威性得到保證。

四、結(jié)語

綜上所述，績效管理也是激勵(lì)手段的一種，是電力企業(yè)中進(jìn)行評優(yōu)爭先的主要評判標(biāo)準(zhǔn)。另外，績效管理工作也是電力企業(yè)中，對員工實(shí)施培訓(xùn)的主要依據(jù)，且也是對員工的勞動(dòng)報(bào)酬進(jìn)行確定的主要依據(jù)。全面應(yīng)用目標(biāo)任務(wù)管理、全員實(shí)行量考核管理、全面推行績效經(jīng)理人管理、全員實(shí)施績效合約管理，形成績效管理的長效機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]李慧，和峰.優(yōu)化電力人力資源管理績效評價(jià)的有效途徑探析[j].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，，（11）：30.

[2]田雷.試析提升人力資源績效管理的途徑[j].商業(yè)文化（上半月），2012，（3）：32.

人力資源績效管理論文篇三

績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進(jìn)行評價(jià)，對人的工作結(jié)果，通過評價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價(jià)。其中：

一、績效考評意義：1、從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評價(jià)，并使評價(jià)和評價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評價(jià)。3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)。

二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認(rèn)同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進(jìn)。5、公司整體工作績效的改進(jìn)和提升。

三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進(jìn)。2、員工培訓(xùn)。3、激勵(lì)。4、人事調(diào)整。5、薪酬調(diào)整。6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。

(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)。6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。

(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)。4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況。5、了解自己的發(fā)展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

四、績效考評種類：1、年度考核2、平時(shí)考核3、專項(xiàng)考核

五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

六、短期績效考評效果評估的主要指標(biāo)有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動(dòng)方案3、考核結(jié)果的書面報(bào)告的質(zhì)量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識。5公平性。

七、長期效果的評估的主要指標(biāo)：1、組織的績效2、員工的素質(zhì)3、員工的離職率4、員工對企業(yè)認(rèn)同率的增加。

八、給予員工考核反饋的注意事項(xiàng)：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設(shè)性的7、不要過多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)。

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人力資源績效管理論文篇四

近一段時(shí)間，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，為使得企業(yè)家對全面績效管理的操作流程有一個(gè)清晰的概念，下面以某電視機(jī)生產(chǎn)廠為例，大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業(yè)經(jīng)營過程的操作步驟與方法的：

20xx年，由于洗衣機(jī)場競爭變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí)，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不滿，置疑標(biāo)準(zhǔn)的合理性，普遍認(rèn)為營銷公司的績效標(biāo)準(zhǔn)高于生產(chǎn)部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨?fàn)I銷部門根本沒有預(yù)測到市場常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。

公司的高管層領(lǐng)導(dǎo)班子研究認(rèn)為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機(jī)制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強(qiáng)調(diào)業(yè)績增長的前提下，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。

具體方法如下：

第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財(cái)務(wù)等部門的負(fù)責(zé)人成立廠績效管理的專門部門，獨(dú)立負(fù)責(zé)制定與落實(shí)全廠績效管理方案，并報(bào)送集團(tuán)公司備案。

第三步：將所有考量指標(biāo)分解到各個(gè)部門或利潤中心，由其負(fù)責(zé)人按時(shí)（月度）報(bào)送績效報(bào)告：包括完成兩類績效目標(biāo)的具體推進(jìn)手段、目標(biāo)完成進(jìn)度圖，并及時(shí)反饋上期末達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)的原因與超越優(yōu)秀目標(biāo)的'經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，確定糾偏措施。

第四步：各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進(jìn)方案，銜接整個(gè)作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報(bào)送計(jì)劃中要明確對內(nèi)部小組與個(gè)人給予明確扶持的方案。

第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價(jià)由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。

第六步：根據(jù)市場變化情況，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)步驟，如在2009年底，廠部在高端洗衣機(jī)市場采用新型材料，走低價(jià)位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時(shí)進(jìn)行市場價(jià)格倒算的成本核算，并將成本控制指標(biāo)賦予采購、制造、營銷各部門的日?？荚u中。

7、特殊的市場以及行業(yè)出現(xiàn)情況的導(dǎo)致指標(biāo)的異常變動(dòng)，與績效管理部門協(xié)商，確定當(dāng)期修正評價(jià)指標(biāo)。

應(yīng)用全面績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想甚至全員參與戰(zhàn)略制定與實(shí)施，通過控制績效實(shí)施全部流程，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

人力資源績效管理論文篇五

摘要：績效，是衡量一個(gè)企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個(gè)五年計(jì)劃的新的歷史時(shí)期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價(jià)格，使得企業(yè)營銷的微利時(shí)代遠(yuǎn)遠(yuǎn)看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時(shí)期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè);績效管理;激勵(lì)效應(yīng)

1.企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。

企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動(dòng)成敗的關(guān)鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標(biāo);可以培養(yǎng)和增強(qiáng)員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務(wù)的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊(duì)伍;可以促進(jìn)企業(yè)員工對相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行有效地整合。通過將企業(yè)想要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導(dǎo)向作用，可以有效地促進(jìn)人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實(shí)力和競爭力。

2.企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標(biāo)，無論企業(yè)整體、某個(gè)團(tuán)隊(duì)和每個(gè)員工個(gè)體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計(jì)劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進(jìn)，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出利于企業(yè)總體目標(biāo)達(dá)成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。

3.針對問題的協(xié)調(diào)性。

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個(gè)部門、多個(gè)專業(yè)和多個(gè)過程。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進(jìn)各類問題的迎刃而解。

4.激發(fā)人力資源潛能的創(chuàng)造性。

績效管理是幫助個(gè)人與企業(yè)共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的活動(dòng)過程，可以促進(jìn)員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進(jìn)員工隊(duì)伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導(dǎo)能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進(jìn)行合理的分配與指導(dǎo)，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。

5.以人力資源管理為中心的系統(tǒng)性。

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當(dāng)作一個(gè)有計(jì)劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的系統(tǒng)工程，設(shè)計(jì)建立一套以人力資源管理為中心的目標(biāo)績效管理體系，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)合理對接，認(rèn)真對崗位分層分類，對任務(wù)指標(biāo)層層分解落實(shí)，強(qiáng)化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實(shí)，以系統(tǒng)的有效運(yùn)行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實(shí)際作用。

既然績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其運(yùn)行規(guī)律必定遵循一個(gè)pdca循環(huán)和提高的過程。

1.p(計(jì)劃)。

績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，計(jì)劃是管理的前提，制定績效計(jì)劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，要通過認(rèn)真平等的溝通來達(dá)成一致，確立出未來一段時(shí)間的工作計(jì)劃和任務(wù)目標(biāo)。

2.d(實(shí)施)。

績效管理的實(shí)施在于詳細(xì)的輔導(dǎo)和良好的溝通。輔導(dǎo)和溝通是將績效管理落到實(shí)處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過程。實(shí)現(xiàn)良好的溝通必須對目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)地輔導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。

3.c(檢查)。

對績效管理的過程進(jìn)行檢查考核和對管理效果的評價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個(gè)環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會(huì)對績效管理帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)完成組織目標(biāo)的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進(jìn)存在缺陷的工作方法，從而達(dá)到更高的個(gè)人和組織績效水平。

4.a(處置)。

績效管理循環(huán)的最后一個(gè)過程是績效反饋。無論是激勵(lì)型績效管理還是管控型績效管理，都不應(yīng)過于看重指標(biāo)得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，提升企業(yè)的整體績效水平。

為了實(shí)現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的`幾個(gè)因素。

1.員工技能。

員工技能是員工具備的知識水平、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個(gè)人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓(xùn)和潛能開發(fā)來提高的。

2.外部環(huán)境。

外部環(huán)境是指當(dāng)前所處的客觀存在的時(shí)空條件。包括面臨的國家和社會(huì)的政治和經(jīng)濟(jì)形勢，是不為組織和個(gè)人所左右和控制的因素。我們必須設(shè)法適應(yīng)它、利用它。

3.內(nèi)部條件。

內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。

4.激勵(lì)效應(yīng)。

激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性、能動(dòng)性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是可以改變和人為控制的。因?yàn)楫?dāng)人的主動(dòng)性和積極性提高后，就會(huì)主動(dòng)地學(xué)習(xí)和提高自身技能，積極地向領(lǐng)導(dǎo)爭取完成任務(wù)的內(nèi)部支持資源，并且主動(dòng)去適應(yīng)和利用外部環(huán)境，進(jìn)而提升個(gè)人和組織績效。

激勵(lì)效應(yīng)是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對績效低下者進(jìn)行鞭策，來提高激勵(lì)效應(yīng)是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。為此，提出以下對策：

1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵(lì)體系。

績效管理體系的設(shè)計(jì)，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進(jìn)行的，所以激勵(lì)內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能很好地提高激勵(lì)效應(yīng)。

2.績效激勵(lì)要有堅(jiān)實(shí)的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障。

產(chǎn)生理想的激勵(lì)效應(yīng)，需要以堅(jiān)實(shí)的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先，決策層應(yīng)當(dāng)重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。還有，要有先進(jìn)的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系公平、預(yù)算核算體系完備等等。

3.激勵(lì)內(nèi)容要符合員工需求。

針對目前經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵(lì)內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵(lì)內(nèi)容既要充分考慮社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個(gè)員工個(gè)體的實(shí)際需求。

4.激勵(lì)方式要有利于促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升。

在激勵(lì)方式上，要保持個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)高度一致，注重管理者和員工的互動(dòng)和責(zé)任共擔(dān)。鼓勵(lì)員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應(yīng)當(dāng)相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性來實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績效的最大化。

5.要慎重利用激勵(lì)手段。

要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵(lì)手段上既要有正激勵(lì)，也要有負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)皆大歡喜，而負(fù)激勵(lì)容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因?yàn)槲覀兗?lì)的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動(dòng)員工積極性和主動(dòng)性。

績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵(lì)人的積極性、開發(fā)人的主動(dòng)性角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理實(shí)踐活動(dòng)。因此，在實(shí)際操作中，要千方百計(jì)提高績效計(jì)劃的正確性、績效輔導(dǎo)和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵(lì)的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)組織和個(gè)人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

[1]熊小林,熊小平.新時(shí)代國有企業(yè)工會(huì)工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.

人力資源績效管理論文篇六

人力資源管理會(huì)將人的地位突顯出來，高于其他組織因素，并且將其作為重要資產(chǎn)，因而，人力資源也被稱之為第一位資源。其中，人力資源績效的高低關(guān)于組織整體績效。所以，需要針對組織內(nèi)部各成員的愿望以及能力予以全面開發(fā)與組織，以保證組織全體生產(chǎn)率的全面提升，進(jìn)一步增強(qiáng)組織的績效。

一、現(xiàn)階段公共部門人力資源績效管理問題解構(gòu)

（一）公共部門人力資源績效管理問題之領(lǐng)導(dǎo)部門

在公共部門中，部門的領(lǐng)導(dǎo)需要對該部門業(yè)務(wù)管理以及具體情況予以深入地了解并全面掌握，以保證能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的異常問題，同時(shí)要找到出現(xiàn)異常的根本原因，只有這樣，才能夠?qū)Σ块T的效益以及生產(chǎn)行為予以全面地控制。但是，現(xiàn)階段，領(lǐng)導(dǎo)部門對于各科室績效考核并未給予高度重視，依據(jù)嚴(yán)重缺乏，因而，一定要有諸多效率指標(biāo)作為有力支撐[1]。其中，公共部門績效管理的重點(diǎn)就是要最大化地配置資源，并強(qiáng)化資源運(yùn)行與管理的效果。然而，部門領(lǐng)導(dǎo)卻始終不具備基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)作為支持，且在調(diào)整策略方面也不具備相應(yīng)的依據(jù)。

（二）公共部門人力資源績效管理問題之業(yè)務(wù)部門

應(yīng)針對部門費(fèi)用的構(gòu)成予以深入地了解，這樣才能夠積極地開展成本核算工作，對生產(chǎn)成本予以相應(yīng)的控制。但是，目前業(yè)務(wù)部門所存在的問題就是沒有站在多個(gè)角度與較深層次對業(yè)務(wù)出現(xiàn)異常的原因予以分析，所以，問題得不到及時(shí)地處理與解決。另外，業(yè)務(wù)報(bào)表在共享途徑方面同樣存在問題，甚至仍然沿用手工與紙質(zhì)的方式。在這種情況下，信息的交互十分不便利，嚴(yán)重影響了工作效率，難以對異常情況予以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)，因此也無法提供相關(guān)性的數(shù)據(jù)。

（三）公共部門人力資源績效管理問題之信息部門

現(xiàn)階段，很多復(fù)雜性報(bào)表在傳統(tǒng)系統(tǒng)中的運(yùn)行時(shí)間并不長，而且存在超時(shí)的問題，因而會(huì)增加系統(tǒng)維護(hù)與運(yùn)行的難度，無法被應(yīng)用在實(shí)踐工作當(dāng)中。由于公共部門的報(bào)表需求較大，所以，如果變動(dòng)相對頻繁，很容易增加信息部門工作壓力，最終無法正確地應(yīng)對[2]。另外，當(dāng)前報(bào)表需要編程開發(fā)才能夠?qū)崿F(xiàn)，所以，可重用性以及靈活性的特點(diǎn)十分不明顯，還會(huì)占用一定的人力和物力。

二、不斷完善公共部門人力資源績效管理工作的策略

根據(jù)當(dāng)前現(xiàn)行考核模式，要想實(shí)現(xiàn)部門效益的全面提升，就必須要重視人力資源部門的績效管理工作，同時(shí)要貫徹并落實(shí)預(yù)算管理機(jī)制的改革，積極建立并健全現(xiàn)代化的財(cái)政機(jī)制。與此同時(shí)，增強(qiáng)重點(diǎn)工作的投入力度，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算績效管理質(zhì)量的有效提升。

（一）預(yù)算績效目標(biāo)管理的落實(shí)

在開展預(yù)算管理工作的過程中，應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算績效目標(biāo)管理的重要性，將其作為不可或缺的約束性條件。其中，只要申請了財(cái)政資金的預(yù)算支出都應(yīng)當(dāng)及時(shí)制定出績效目標(biāo)，與此同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行績效監(jiān)控。而針對已經(jīng)執(zhí)行的財(cái)政資金，則應(yīng)當(dāng)要求資金使用單位根據(jù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)進(jìn)行自主評價(jià)。另外，要將預(yù)算績效目標(biāo)的管理范圍拓展到全省各級的預(yù)算部門以及單位當(dāng)中，將全部財(cái)政資金覆蓋其中，以保證更好地貫徹并落實(shí)預(yù)算績效目標(biāo)管理工作。

（二）績效管理質(zhì)量的提升

應(yīng)積極創(chuàng)建分級分類的績效評價(jià)機(jī)制以及動(dòng)態(tài)化的考評指標(biāo)庫，與此同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立績效管理數(shù)據(jù)信息庫以及信息數(shù)據(jù)的交換平臺，這樣一來，才能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)政績效評價(jià)中介結(jié)構(gòu)與專家?guī)斓娜嫱晟疲冀K接受工作人員的有效監(jiān)督[3]。另外，確保預(yù)算績效管理工作的實(shí)效性得以充分發(fā)揮，將績效信息和預(yù)算有機(jī)結(jié)合，形成相應(yīng)的機(jī)制，并且對績效信息報(bào)告體系予以完善，對績效信息反饋機(jī)制予以嚴(yán)格地規(guī)范。基于此，還需要對績效信息公開機(jī)制進(jìn)行健全，以績效為基礎(chǔ)創(chuàng)建獎(jiǎng)懲機(jī)制，重視績效評價(jià)結(jié)果的有效應(yīng)用。最后，將績效評價(jià)結(jié)果作為重點(diǎn)，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整各個(gè)部門并對支出結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面優(yōu)化，對預(yù)算展開合理地安排，最終實(shí)現(xiàn)資金使用率的全面提升。

（三）基于數(shù)據(jù)挖掘的績效管理模式運(yùn)用

數(shù)據(jù)挖掘與業(yè)務(wù)分析平臺的構(gòu)建能夠?yàn)楣膊块T提供所需服務(wù)，使其可以有效地改進(jìn)績效管理工作，由洞察力逐漸轉(zhuǎn)向執(zhí)行力。具體來講，就是根據(jù)數(shù)據(jù)信息的分析對問題進(jìn)行及時(shí)地發(fā)現(xiàn)，并且通過采取具有針對性的措施修正業(yè)務(wù)，對最終的修正效果進(jìn)行觀測，以保證問題得以處理和解決，與此同時(shí)，績效管理模式的應(yīng)用還能夠給予公共部門信息系統(tǒng)一定的幫助，使其能夠由信息系統(tǒng)的提供者轉(zhuǎn)變成為決策的輔助者，在公共部門的經(jīng)營決策當(dāng)中發(fā)揮更加重要的作用。另外，在公共部門當(dāng)中，各層次管理人員對于數(shù)據(jù)分析的需求存在一定的差異，部門的領(lǐng)導(dǎo)主要是希望對業(yè)務(wù)狀況以及設(shè)備使用率進(jìn)行實(shí)時(shí)地監(jiān)控，同時(shí)，也希望商業(yè)智能平臺可以將數(shù)據(jù)信息及時(shí)地傳遞，并通過數(shù)據(jù)來分析并預(yù)測部門未來的發(fā)展趨勢，為其他領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展策略的調(diào)整給予相應(yīng)的幫助[4]。部門的領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)地獲得更加準(zhǔn)確的信息報(bào)表，并且公共部門要通過對信息系統(tǒng)的應(yīng)用全面優(yōu)化流程斌去給實(shí)現(xiàn)流程的再造。所以，應(yīng)當(dāng)重視數(shù)據(jù)倉庫的基礎(chǔ)性作用，構(gòu)建部門決策支持系統(tǒng)，進(jìn)一步推動(dòng)部門的數(shù)字化建設(shè)。而公共部門數(shù)據(jù)挖掘以及應(yīng)用平臺則是以績效管理循環(huán)為基礎(chǔ)，采用諸多考核方法，有效地考核并評估組織和工作人員的績效，進(jìn)而更好地開展績效目標(biāo)管理與過程管理工作。實(shí)現(xiàn)公共部門戰(zhàn)略和績效管理的完美銜接，合理地運(yùn)用流程，對管理者予以正確地指導(dǎo)，使其不斷完善公共部門的內(nèi)部運(yùn)營，使得運(yùn)營工作更具規(guī)范化的特征。這樣一來，公共部門的運(yùn)營策略以及激勵(lì)政策的制定也將更具綜合性。同樣，還能夠?qū)崿F(xiàn)行動(dòng)計(jì)劃和監(jiān)管指標(biāo)的相互聯(lián)系，積極創(chuàng)建溝通反饋機(jī)制，涵蓋管理層到工作人員，以保證計(jì)劃與指標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)。最后，還應(yīng)當(dāng)深入地分析運(yùn)營效率以及質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的分析和監(jiān)控，另外，還需要對公共部門的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)與滯后點(diǎn)展開全面分析，對公共部門的資源配置狀況予以深入地掌握，為資源調(diào)配的合理性提供有力保障，節(jié)省資金的投入，全面調(diào)整并優(yōu)化績效考核內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)

人力資源績效管理論文篇七

所謂績效獎(jiǎng)勵(lì)管理，是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。企業(yè)通過績效獎(jiǎng)勵(lì)管理，使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化而有所升降，以此達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、強(qiáng)化組織規(guī)范、激勵(lì)績效以及認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)的目的。

2.1 分配中存在不公平性

在生產(chǎn)部門的績效額度分配中，未考慮崗位責(zé)任、勞動(dòng)技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素，只根據(jù)人數(shù)、職務(wù)數(shù)和獲中級職稱人數(shù)、崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行額度分配，即單位中聘任行政職務(wù)多、人數(shù)多、獲聘中級職稱人數(shù)多的單位，則績效獎(jiǎng)勵(lì)額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。

2.2 缺乏科學(xué)合理的分配依據(jù)

由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系，使得行政部門和生產(chǎn)部門管理人員在分配績效獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)缺乏依據(jù)，不能客觀公正的評價(jià)員工的績效，因此也不能將這一結(jié)果與最終的報(bào)酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎(jiǎng)勵(lì)超過績效不佳的員工。同時(shí)由管理者決定包括管理者在內(nèi)的部門績效獎(jiǎng)勵(lì)的分配，惡化了管理者和員工之間的關(guān)系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現(xiàn)象。

2.3 績效獎(jiǎng)勵(lì)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果脫鉤

目前績效獎(jiǎng)勵(lì)仍未實(shí)現(xiàn)浮動(dòng)管理，使得績效獎(jiǎng)勵(lì)未與企業(yè)的經(jīng)營成果掛鉤，沒有形成員工的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)的統(tǒng)一。使得績效獎(jiǎng)勵(lì)缺乏針對性，意圖不明確，不能發(fā)揮績效獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整行為，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用。

3.1 確定適度的績效獎(jiǎng)勵(lì)總額額度

績效獎(jiǎng)勵(lì)額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵(lì)越強(qiáng)但是

安全

3.2 制定績效獎(jiǎng)勵(lì)總額的分配依據(jù)，消除總額分配上的不公平感

薪酬的公平性對于員工的績效激勵(lì)有很大的影響，如果企業(yè)所提供的報(bào)酬沒有達(dá)到員工公平性的要求，則員工會(huì)采取對企業(yè)不利的負(fù)面行為來試圖找回公平，這對企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的。因此無論是企業(yè)的基本薪酬的確定，還是績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。

由于企業(yè)剛改制，人力資源管理基礎(chǔ)還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績效管理體系，因而無法得出與員工實(shí)際績效較合理的績效評價(jià)結(jié)果，績效獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放也無法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下，為盡可能確?？冃И?jiǎng)勵(lì)分配的公平性，應(yīng)客觀看待企業(yè)注重資歷和職務(wù)的`現(xiàn)實(shí)，采用目前員工較為認(rèn)可的崗位薪級工資做為基礎(chǔ)進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)總額上分配的主要依據(jù)，較為合理。

從整個(gè)薪酬體系上看，目前企業(yè)的薪級工資已在靜態(tài)上從崗位責(zé)任、勞動(dòng)技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認(rèn)可的、對各崗位之間的價(jià)值評價(jià)。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產(chǎn)單位與機(jī)關(guān)、各生產(chǎn)單位間的不公平感，同時(shí)也基本解決了人員的調(diào)動(dòng)，職務(wù)職稱變化引起的額度變化問題。

3.3 各部門績效額度的具體分配方法

在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評價(jià)員工的績效，為確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎(jiǎng)勵(lì)超過績效不佳的員工，現(xiàn)階段，企業(yè)的各部門應(yīng)以此為方向，結(jié)合單位實(shí)際，逐步開展績效考核，把握好實(shí)施要點(diǎn)，探索完善績效獎(jiǎng)勵(lì)分配的方式。

企業(yè)在當(dāng)前階段，各部門應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和落實(shí)到各部門的各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)，制定適合本部門的管理細(xì)則，在相關(guān)政策、崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上制定盡可能詳細(xì)的考勤和考核等相關(guān)規(guī)定，并明確獎(jiǎng)勵(lì)懲罰的標(biāo)準(zhǔn)，使員工明確相關(guān)管理政策和分配政策，做到公開和透明，以規(guī)范員工的行為，強(qiáng)化員工的工作動(dòng)機(jī)，達(dá)到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績效的目的。除了各部門直接進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)分配外，對于業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的部門，可以采取將績效獎(jiǎng)勵(lì)包干額劃分到班組的方式，由各

班級

由于企業(yè)由于考核體系不成熟，較為實(shí)際的動(dòng)態(tài)管理績效獎(jiǎng)勵(lì)的辦法是，首先探索與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤和與個(gè)人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)中選取較為具體、及時(shí)、可衡量且覆蓋面較大的指標(biāo)，在可分配的總額范圍內(nèi)，依據(jù)上年生產(chǎn)情況，對各部門的績效獎(jiǎng)勵(lì)包干額制定相應(yīng)的浮動(dòng)管理的方案；各部門在每月績效獎(jiǎng)勵(lì)包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績效獎(jiǎng)勵(lì)與員工業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的方法，以此實(shí)現(xiàn)績效獎(jiǎng)勵(lì)的浮動(dòng)管理，并不斷加以完善。

績效考核與分配制度是國有企業(yè)體制機(jī)制創(chuàng)新的重要內(nèi)容，是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效執(zhí)行的制度保障。戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核和分配激勵(lì)約束構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部良性循環(huán)體系。為提高企業(yè)的競爭力，探索建立科學(xué)、實(shí)效、可操作的有效績考核和分配制度，是長期持久的任務(wù)，因此企業(yè)在進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)管理改革的過程中，不應(yīng)急于求成和盲目追求過高目標(biāo)，要循序漸進(jìn)，標(biāo)本兼治。目前，企業(yè)應(yīng)盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系，同時(shí)完善人力資源管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié)，在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，確保公平、公正，采取過渡性績效獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法，積極探索把合適的獎(jiǎng)勵(lì)用于合適的業(yè)績、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發(fā)揮分配制度強(qiáng)化企業(yè)規(guī)范、激勵(lì)員工調(diào)整行為、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的作用。

[1]唐現(xiàn)杰，孫偉明.國有資本運(yùn)營績效評價(jià)研究[j].黑龍江對外經(jīng)貿(mào)，2015（1）.

[2]康秀梅，孫多嬌.經(jīng)營管理者績效評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[j].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2013（7）.

人力資源績效管理論文篇八

編前語：企業(yè)管理的一切工作，最終目的都是為了提高員工和組織的績效，中國企業(yè)在績效管理方面也曾經(jīng)學(xué)習(xí)和引進(jìn)過西方發(fā)達(dá)國家尤其是美國的理論經(jīng)驗(yàn)，但是在實(shí)踐中遭遇到許多失敗和困境。深受中國傳統(tǒng)文化影響的日本，同樣吸收和引進(jìn)過西方的管理模式和經(jīng)驗(yàn)，卻創(chuàng)造了令世人驚嘆的績效奇跡。日本企業(yè)在績效管理方面與中國企業(yè)的績效管理存在哪些異同？日本企業(yè)績效管理的狀況對中國企業(yè)以及日本在中國的三資企業(yè)具有哪些啟示？是否具有中國企業(yè)值得借鑒的有效方法？讓我們通過比較來尋找答案。

一、中日企業(yè)對績效管理理論的認(rèn)識

1.對“績效”的理解?！翱冃А钡暮x是非常廣泛的，在企業(yè)不同的發(fā)展階段、對不同的對象，績效有著不同的含義。調(diào)查顯示：絕大部分中國與日本企業(yè)的高層經(jīng)理和員工普遍認(rèn)為績效是：結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）和做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）。但是中日企業(yè)在這兩項(xiàng)中的選擇又有差別：43.9%的日本企業(yè)更傾向于將績效定義為后者，57.5%的中國企業(yè)更偏向于將績效定義為前者?？梢?，中國企業(yè)偏向于對直接的結(jié)果的關(guān)注，而日本企業(yè)卻更看重于對個(gè)人素質(zhì)和預(yù)期收益的評價(jià)和培養(yǎng)。

2.績效考核與績效管理的區(qū)別。很多人對績效考核的概念非常熟悉，但對于什么是績效管理卻不是很清楚，甚至很多人認(rèn)為績效管理就是績效考核。績效管理是從績效考核發(fā)展而來的，但它又不同于績效考核。而現(xiàn)代的績效管理是一個(gè)完整連貫的過程、它不僅關(guān)注事后的考核，而且注重事前、事中的計(jì)劃和控制，是由事前計(jì)劃、事中管理和事后考核組成的三位一體的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)過程管理，其核心部分是績效考核。調(diào)查顯示：絕大多數(shù)中日企業(yè)高層經(jīng)理均能認(rèn)識到“績效考核是績效管理的一個(gè)部分”和“績效管理是一個(gè)不斷循環(huán)的管理系統(tǒng)，績效考核是一種考核手段”.66.7%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理對績效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)比較了解。同時(shí)可看出，90%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理都認(rèn)為“績效計(jì)劃（目標(biāo)）制定”對績效管理的非常重要和必要。

2.績效管理對組織戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的意義和作用?？冃Ч芾韺τ诮M織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，將績效管理與戰(zhàn)略相結(jié)合，是近年來企業(yè)績效管理發(fā)展的顯著特點(diǎn)，績效管理已成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認(rèn)為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，認(rèn)識到了績效管理對于組織持續(xù)發(fā)展具有重要意義，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理不可缺少的一部分。

據(jù)調(diào)查顯示，中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認(rèn)為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，各占到86.1%和91.7%.

在被問到企業(yè)的績效管理與組織戰(zhàn)略的結(jié)合度時(shí)，有58.3%的日本企業(yè)高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)的績效管理體系“與戰(zhàn)略結(jié)合很緊密”，而中國企業(yè)高層經(jīng)理中認(rèn)為本企業(yè)績效管理體系“與戰(zhàn)略脫節(jié)”的占到50%.

二、中日企業(yè)對如何開展績效管理的看法

公司的高層經(jīng)理和hr經(jīng)理對如何開展績效管理的看法非常重要，直接關(guān)系到績效管理體系的有效推行。

1.企業(yè)開展績效管理的必要性。58.3%的日本企業(yè)認(rèn)為“迫切需要”在本企業(yè)開展績效管理，雖然有50%的中國企業(yè)同樣認(rèn)為，但還是有36.1%的中國企業(yè)認(rèn)為“需要，但時(shí)機(jī)尚未成熟”，這可能是跟中國企業(yè)發(fā)展較晚有關(guān)。在關(guān)于績效管理制度的制定方面，中日企業(yè)高層經(jīng)理均認(rèn)為“高層管理人員”、“人力資源部”、“中層管理人員”必須參加，只有少數(shù)企業(yè)認(rèn)為“一般員工”必須參加進(jìn)來。可見，中日企業(yè)均應(yīng)普遍強(qiáng)化讓“一般員工”參與到績效管理的實(shí)施與推進(jìn)中來的觀念，讓“員工”這一績效的生產(chǎn)者真正發(fā)揮積極作用。

2.開展績效管理的培訓(xùn)很重要。中日企業(yè)各有80.6%和91.7%的管理者認(rèn)為非常“有必要”在實(shí)施績效管理前，對企業(yè)高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。在具體實(shí)施培訓(xùn)時(shí)，日本企業(yè)更偏向于聘請“外部培訓(xùn)/咨詢機(jī)構(gòu)”來實(shí)施，而中國企業(yè)更偏向于請自己企業(yè)“人力資源部”的人員來實(shí)施。

3.完善績效管理制度周期。中日企業(yè)高層經(jīng)理的觀點(diǎn)不盡相同，日本企業(yè)看重制度的穩(wěn)定性，認(rèn)為應(yīng)一年完善一次；而中國企業(yè)更趨于靈活多變一些，多數(shù)管理者認(rèn)為半年比較合適，對于一個(gè)季度和一年的選擇也各占一定比例。

4.績效管理的推行和實(shí)施。中日企業(yè)的高層經(jīng)理普遍持謹(jǐn)慎態(tài)度，認(rèn)為可采取相應(yīng)的措施來提前避免一些不良影響，分階段推進(jìn)，逐步完善受到較多認(rèn)同，而且均認(rèn)為可同時(shí)采取多種措施。如：小范圍試驗(yàn)后逐步推廣，對直線經(jīng)理、高層進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，對績效管理系統(tǒng)實(shí)施的效果應(yīng)及時(shí)進(jìn)行評價(jià)，績效與獎(jiǎng)懲應(yīng)逐步掛鉤等。

5.實(shí)行績效管理應(yīng)遵循的原則。日本企業(yè)員工最在乎公正原則，其次是公開透明、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、發(fā)展和持續(xù)溝通；中國企業(yè)員工最看重公開透明、其次是持續(xù)溝通、公正、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和績效導(dǎo)向。

三、中日企業(yè)績效管理開展的基本情況

日本企業(yè)和中國企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)工作，比如工作分析，都比較薄弱。日本企業(yè)的工作分析比中國企業(yè)的更薄弱：有35.7%的日本企業(yè)員工對“我在工作中有明確的工作職責(zé)”表示感覺“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中國企業(yè)員工對此感覺“一般”或“不同意”.

日本企業(yè)主要集中采用“目標(biāo)管理”（41.7%）和“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”（33.3%）為工具進(jìn)行績效管理，中國企業(yè)則采取各種方法為工具的情況都有，采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為工具的企業(yè)稍多一些，也有相當(dāng)一部分企業(yè)將多種方法結(jié)合運(yùn)用。同時(shí)，還有36.1%的中國企業(yè)準(zhǔn)備引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為工具進(jìn)行績效管理。

績效計(jì)劃制定好后，并不意味著后面的績效計(jì)劃執(zhí)行過程就會(huì)完全順利、不再需要溝通。持續(xù)的績效溝通能讓管理者與員工構(gòu)建績效伙伴的關(guān)系。中日企業(yè)在績效實(shí)施過程中，一半左右的企業(yè)管理者與員工均能保持“定期的績效溝通”，但只是“偶爾溝通與輔導(dǎo)員工績效”的企業(yè)也不少，中日企業(yè)各占到26.7%和34.1%.在這方面，中日企業(yè)的情況不相上下，基本相當(dāng)。

績效考核是對被評估者在某個(gè)階段的工作和行為進(jìn)行總結(jié)，管理者要依據(jù)績效計(jì)劃階段所確定的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施階段收集的數(shù)據(jù)和信息來對被管理者在考核期內(nèi)的績效進(jìn)行評價(jià)。中日企業(yè)在績效考核實(shí)施方面的具體情況如下：

1.績效考核表。日本企業(yè)和中國企業(yè)在開展績效考核時(shí)都做到了對“不同類別的崗位采用不同”的考核表。但是中國企業(yè)員工中有25%認(rèn)為企業(yè)在績效考核中對“所有員工都使用一樣的表”.

2.績效考核指標(biāo)體系。中國企業(yè)和日本企業(yè)認(rèn)為企業(yè)目前的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企業(yè)員工認(rèn)為“少部分合理”的比例高于中國企業(yè)，還有一部分員工認(rèn)為“不合理”，這說明中國企業(yè)員工對績效考核指標(biāo)體系的評價(jià)高于日本企業(yè)。

3.績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)收集。日本企業(yè)和中國企業(yè)都認(rèn)為企業(yè)目前的績效考核數(shù)據(jù)收集“有一定難度”，但認(rèn)為“基本沒有難度”的比例也都不少。這類“有一定難度”的指標(biāo)可能主要集中在無法量化的指標(biāo)上，而“基本沒有難度”的指標(biāo)主要集中在財(cái)務(wù)類等可量化的指標(biāo)上。

四、中日企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋及運(yùn)用情況

中日企業(yè)在開展績效考核后，大部分企業(yè)均能將考核情況用面談的方式反饋給員工，但能做書面記錄的中國企業(yè)比日本企業(yè)多，沒有面談的日本企業(yè)也多于中國企業(yè)。中日企業(yè)將績效考核的結(jié)果主要運(yùn)用在“發(fā)放獎(jiǎng)金”和“薪資調(diào)整”上，而用于“確定培訓(xùn)需求”和“職業(yè)生涯規(guī)劃”方面的只有少數(shù)企業(yè)，但同時(shí)，用于“上述全部”的中國企業(yè)要稍多于日本企業(yè)。中日企業(yè)的員工普遍認(rèn)為如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晉升”等方式來獎(jiǎng)勵(lì)自己。除了期望物質(zhì)激勵(lì)以外，中日企業(yè)各有38.1%和34.5%的員工希望獲得“公費(fèi)培訓(xùn)”的機(jī)會(huì)。如此看來，中日企業(yè)對績效結(jié)果的運(yùn)用并不多元，沒有完全滿足員工的期望和需求。

五、中日企業(yè)對績效管理運(yùn)行效果的總體評價(jià)

1.對績效管理體系運(yùn)行效果的評價(jià)。中日企業(yè)各有近一半的員工對本企業(yè)績效管理體系運(yùn)行效果評價(jià)“一般”，但中國企業(yè)員工感到“滿意”和“十分滿意”的比例明顯高于日本企業(yè)，達(dá)到43.3%.

2.對績效管理有效性的評價(jià)。中日企業(yè)的員工雖然大多數(shù)均認(rèn)為本企業(yè)開展的績效管理對提高工作績效“比較有效”，但其中，中國企業(yè)員工認(rèn)為“很有效”和“比較有效”的比例明顯高于日本企業(yè)。

3.對績效管理簡便性的評價(jià)。日本企業(yè)83.3%的高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，中國企業(yè)中半數(shù)高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，還有27.8%的經(jīng)理認(rèn)為“不煩瑣”.

4.對影響績效管理成功推行原因的理解。造成企業(yè)績效管理運(yùn)行不暢的原因有多種多樣，在眾多因素中，日本企業(yè)認(rèn)為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務(wù)流程、管理流程的合理性，以及職責(zé)的清晰性；中國企業(yè)認(rèn)為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務(wù)流程、管理流程的合理性，以及員工對績效管理的理解程度。中國企業(yè)員工對工作中的績效管理情況滿意度比日本企業(yè)員工的滿意度稍好些。

綜上可以看到，中國企業(yè)管理人員對績效管理的認(rèn)識與了解程度和日本企業(yè)管理人員不相上下，中日企業(yè)高層管理人員和人力資源經(jīng)理對績效管理的認(rèn)識以及如何開展績效管理等方面都有很相似的看法，比如，對績效、對績效管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié)、對績效管理與績效考核的差異以及如何具體開展等方面都很相似。日本企業(yè)人力資源績效管理運(yùn)行的現(xiàn)狀和效果沒有明顯比中國企業(yè)的好，相反，中國企業(yè)員工對績效管理運(yùn)行效果的總體評價(jià)和滿意度卻高于日本企業(yè)員工。比如，在對企業(yè)績效管理系統(tǒng)運(yùn)行效果、對提高員工績效的有效性的評價(jià)以及員工對企業(yè)績效管理的感受方面，中國企業(yè)員工的評價(jià)反而比日本企業(yè)員工的評價(jià)高。之所以出現(xiàn)這種情況，一方面可能與我們調(diào)查數(shù)據(jù)的局限性有關(guān)，另一方面可能與中日企業(yè)員工的認(rèn)知和表達(dá)差異有關(guān)。但是無論如何，日本企業(yè)和中國企業(yè)的績效管理大多還停留在績效考核層面上，并未系統(tǒng)、循環(huán)地開展。從中日企業(yè)對績效管理的目的認(rèn)識、對績效考核結(jié)果的運(yùn)用情況等方面可以看出，中日企業(yè)的績效管理大多還停留在評價(jià)員工、調(diào)薪獎(jiǎng)勵(lì)等考核層面上。

也許，日本企業(yè)人力資源管理中的終身雇傭文化和年功序列制等特點(diǎn)直接影響了日本企業(yè)績效考核和績效管理的實(shí)施及其結(jié)果的運(yùn)用，從而影響了績效管理的有效性。但是盡管如此，日本企業(yè)的人力資源績效管理仍有不少值得中國企業(yè)借鑒和移植的經(jīng)驗(yàn)。比如日本企業(yè)在績效管理方面，重視能力、資歷和適應(yīng)性三者之間的平衡，晉升機(jī)會(huì)平等，同時(shí)特別注重制度的規(guī)范作用，看重員工的自覺行為。日本企業(yè)績效管理的一個(gè)鮮明特征就是以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效益為中心的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理，由此產(chǎn)生的凝聚力和強(qiáng)大的群體效應(yīng)，是日本企業(yè)在長期競爭中取勝的法寶。因此，企業(yè)把管理活動(dòng)的另一個(gè)中心放在了員工的工作責(zé)任心、勞動(dòng)積極性和企業(yè)使命感的培養(yǎng)上，鼓勵(lì)每一個(gè)員工創(chuàng)造一流的工作業(yè)績，形成了具有日本特色的企業(yè)績效管理模式。也就是說，日本企業(yè)并不是依靠20世紀(jì)80年代產(chǎn)生的美國式績效管理理念和方法獲取了員工的績效及企業(yè)的發(fā)展，更重要的是它們獨(dú)特的績效文化。

日本企業(yè)的績效管理體系運(yùn)行主要是受日本人強(qiáng)烈的集體主義、團(tuán)隊(duì)思想影響，在績效上強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績效和團(tuán)隊(duì)力量，不突出個(gè)人的貢獻(xiàn)，更重要的是整個(gè)社會(huì)對終身雇傭文化的認(rèn)同與接受，組織的績效來自于員工的忠誠、勤奮和團(tuán)隊(duì)的努力，員工的動(dòng)力來自于：努力工作后，將獲得未來的高工資和企業(yè)照顧、培養(yǎng)一生的心理契約。所以說，建立在雙向選擇基礎(chǔ)上的終身雇傭文化是日本企業(yè)績效管理體系運(yùn)行最主要的影響因素。這些因素既有局限性，也有值得我們深入思考和借鑒的地方。

人力資源績效管理論文篇九

摘要:

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人才競爭越來越激烈，企業(yè)為了加強(qiáng)自身的市場競爭力，對人力資源管理提出了更高的重視，事業(yè)單位也順應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，加強(qiáng)了對人力資源管理的力度，在人力資源管理中加強(qiáng)了績效考核的管理?？冃Э己嗽谌肆Y源管理中具有非常重要的作用，是事業(yè)單位發(fā)展的先決條件。

關(guān)鍵詞:

人力資源績效管理論文篇十

在當(dāng)今這個(gè)市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各個(gè)企業(yè)之間的競爭越來越激烈，人力資源管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，其中績效考核是人力資源管理的重要組成部分，與企業(yè)的命運(yùn)有著緊密的聯(lián)系。本文首先闡述人力資源管理中績效考核存在的問題，并在此基礎(chǔ)上探究如何完善人力資源管理績效考核的方法。

在人力資源管理中，績效考核對企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用，一個(gè)適合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的績效考核機(jī)制能激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)和員工共同受益，在企業(yè)在發(fā)展中共同進(jìn)步。但是，一個(gè)不合理的績效考核體制不但使員工沒有工作的動(dòng)力，失去工作熱情，還會(huì)使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，這是人力資源管理不當(dāng)?shù)闹饕憩F(xiàn)形式之一。

(一)不夠完善的激勵(lì)機(jī)制

在很多企業(yè)中，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制缺乏科學(xué)的考核方法和合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的壓制和公司體制的限制下，部分企業(yè)內(nèi)的激勵(lì)機(jī)制主要按照“平均主義”分配原則，即在一定的限度內(nèi)，按照同樣的激勵(lì)方式來激勵(lì)員工的工作積極性。例如，有的公司在年終獎(jiǎng)金方面按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)給員工發(fā)放獎(jiǎng)金，只要員工在一年內(nèi)無明顯的過錯(cuò)都可得到與其他員工同樣多的年終獎(jiǎng)金，而那些對公司有杰出貢獻(xiàn)的人，如為公司提出了具有建設(shè)性的建議或者為公司的利潤做出了很大的努力等，公司沒有予以特別的獎(jiǎng)勵(lì)，這不利于優(yōu)秀員工的發(fā)展，在很大程度上打擊了員工的工作積極性，使公司的發(fā)展停滯不前。

(二)考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)，不利于未來績效的發(fā)展

一直以來，我國的很多公司都以公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來制定具體的績效考核方法。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和發(fā)展，雖然各個(gè)企業(yè)的績效考核機(jī)制有所完善，但是績效考核中的財(cái)務(wù)指標(biāo)并沒有包括公司的運(yùn)營情況、客戶與員工發(fā)展在內(nèi)的完整的績效考核體制，導(dǎo)致員工的發(fā)展?fàn)顩r與公司的發(fā)展相脫離，這體現(xiàn)了部分公司財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的滯后性，不利于公司未來績效的發(fā)展。在這種以財(cái)務(wù)作為績效考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)的體系下，公司的發(fā)展只能以利潤作為發(fā)展的引導(dǎo)，不能從客戶的角度出發(fā)考慮公司的發(fā)展前景，不利于公司與客戶建立穩(wěn)定而長期的合作關(guān)系。

(三)反饋體系不健全，領(lǐng)導(dǎo)與員工間缺乏溝通

目前，部分企業(yè)的評價(jià)反饋體系相對滯后，評估者與被評估者之間缺乏有效的溝通，導(dǎo)致企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在不同程度上的問題。在績效評估的過程中，首先員工要明確自己取得的成果與公司所設(shè)定的目標(biāo)之間的差距，但是有的員工對自己的工作表現(xiàn)沒有客觀的評價(jià)，不能把自己的實(shí)際工作情況與公司的目標(biāo)聯(lián)系在一起，不全面的工作信息，就會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)在接收反饋信息之后無法給出一個(gè)有針對性的建議或評價(jià)，使員工的行為與企業(yè)目標(biāo)不一致，不利于公司的長期發(fā)展。

(一)建立科學(xué)的績效管理體系

建立科學(xué)有效的績效管理體系是保證績效考核有效進(jìn)行的重要基礎(chǔ)，對企業(yè)的整個(gè)績效考核機(jī)制起著關(guān)鍵性的作用。一個(gè)有效的績效管理體系應(yīng)當(dāng)包括以下五個(gè)方面：績效規(guī)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效評價(jià)、績效反省，這五個(gè)部分是績效考核的整體過程，相互之間具有承前啟后的作用，缺一不可，是企業(yè)績效考核順利進(jìn)行的必經(jīng)步驟。其中，在績效實(shí)施的過程中，要注意對員工進(jìn)行監(jiān)督、提醒，鼓勵(lì)員工積極工作以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還要多關(guān)心員工的工作狀態(tài)和生活狀況，對員工給予鼓勵(lì)和支持?？冃Х词∈菍φ麄€(gè)績效考核機(jī)制的總體評價(jià)，企業(yè)要把企業(yè)的經(jīng)營成果與員工的績效相比較，以反省該績效管理體系是否適合公司的發(fā)展，并對績效管理體系及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整和完善。在這五個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)助下，管理者要與員工進(jìn)行溝通，把公司的目標(biāo)與員工的行為緊密聯(lián)系起來，才能使該績效管理體系更加有效、科學(xué)。

(二)合理分配人才，設(shè)定績效目標(biāo)

企業(yè)管理者要善于發(fā)現(xiàn)人才、管理人才，把專業(yè)人才分配到相應(yīng)的工作崗位上，并為能力不同的員工設(shè)定不同的績效目標(biāo)，使員工充分發(fā)揮其專業(yè)技能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。首先，企業(yè)要設(shè)定一個(gè)合理的人才配置結(jié)構(gòu)。充分了解本企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，再結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需要在企業(yè)內(nèi)部合理設(shè)定人才配置結(jié)構(gòu)。其次，企業(yè)要結(jié)合人才的專業(yè)技能和個(gè)人特長為員工安排合適的崗位，使其能在崗位上充分發(fā)揮自己的才能。例如，有的員工善于人際交往，那么就應(yīng)當(dāng)把他們安排到人力資源的管理部分;有的員工腦子靈活、善于創(chuàng)新，那么就應(yīng)當(dāng)讓這些員工向營銷策劃方向發(fā)展。對于以上員工的安排，公司要把員工劃分高中低的層次，為不同能力的員工設(shè)定不同的績效目標(biāo)，這有利于企業(yè)內(nèi)部的員工競爭，也有利于企業(yè)的健康成長。

(三)建立有效的激勵(lì)機(jī)制

有效的激勵(lì)機(jī)制能激發(fā)員工的工作積極性，使員工在工作的過程有動(dòng)力，促使員工為公司做出更多的`貢獻(xiàn)。一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)包括員工工資福利、晉升機(jī)會(huì)、進(jìn)修機(jī)會(huì)等，這種激勵(lì)機(jī)制才具有實(shí)際意義，對促進(jìn)員工的工作積極性有積極的影響。不同的員工對自身的未來發(fā)展定位不一樣，有的員工希望通過自己的努力獲得豐厚的報(bào)酬;有的員工則看重發(fā)展前景，認(rèn)為有效的培訓(xùn)對自身的發(fā)展有著重要的作用等。企業(yè)要為員工的工作創(chuàng)造動(dòng)力，只有這樣才能留住人才，從而促進(jìn)公司的長期發(fā)展。要特別注意的是，在激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施過程中，管理者要對員工的績效做出客觀的評價(jià)，對于表現(xiàn)出色的員工除了給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)之外，還要對他們進(jìn)行言語上的鼓勵(lì)，使他們在思想上更加容易接受這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，而對于表現(xiàn)欠佳的員工則更要鼓勵(lì)他們，促使他們改進(jìn)工作方式提高工作效率。

(四)建立健全的績效反饋體系

績效反饋體系是對企業(yè)績效的一種有效反饋，能使企業(yè)的績效管理體制更加完善，促進(jìn)企業(yè)與員工的和諧發(fā)展。在績效反饋體系中，最好采用面對面的交談方式，這樣有利于降低信息傳遞的失真風(fēng)險(xiǎn)，提高信息的可靠性，使員工在與管理者面對面的溝通交流過程中能更加誠懇地對待問題，被評估者能及時(shí)把自身的工作狀況反映給評估者，同時(shí)評估者也能迅速對被評估者的表現(xiàn)及時(shí)做出評價(jià)，并指導(dǎo)他們應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)。此外，還應(yīng)當(dāng)建立績效反饋的監(jiān)督機(jī)制，允許員工對評價(jià)不公平的管理者進(jìn)行申訴，相應(yīng)的管理部門能對員工的申訴進(jìn)行調(diào)查，并在一定的期限內(nèi)給予員工合理的答復(fù)。建立健全的績效反饋體系能夠促進(jìn)員工與管理者的溝通，使員工的行為更加符合公司的目標(biāo)要求，同時(shí)使管理者能對員工的表現(xiàn)做出更加科學(xué)和合理的評價(jià)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

我國部分企業(yè)的人力資源管理中的績效考核存在一些問題，其中激勵(lì)機(jī)制和績效反饋機(jī)制不夠完善，大大打擊了員工的工作積極性。為了使績效考核更加適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的發(fā)展?fàn)顩r，以人為本，根據(jù)員工自身的特長和發(fā)展?fàn)顩r，對員工進(jìn)行合理的分配，并有針對性地設(shè)定績效目標(biāo)，有利于員工更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)還要設(shè)立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制和反饋體系，為員工提供更好的工作環(huán)境。

人力資源績效管理論文篇十一

人力資源管理是一個(gè)總的概念，企業(yè)中員工的心理和行為活動(dòng)情況、影響員工業(yè)績的企業(yè)的各種規(guī)章制度和其他外界因素等都包含于這個(gè)概念之內(nèi)。人力資源管理最大的作用就是與人力資源管理績效直接掛鉤，進(jìn)而與企業(yè)的績效相聯(lián)系，甚至在整個(gè)宏觀環(huán)境下會(huì)影響到市場的績效。目前，人力資源管理影響企業(yè)的績效這方面的研究，主要集中于微觀方面單獨(dú)的人力資源管理和宏觀方面人力資源管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的企業(yè)績效影響。在當(dāng)前我國市場競爭環(huán)境下，仍有許多企業(yè)的人力資源管理的定位較為模糊，人力資源管理部門的地位沒有得到相應(yīng)的重視，仍然是作為企業(yè)的一個(gè)小小分支存在于企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)部，其職能并未得到充分發(fā)揮。很多企業(yè)因?yàn)闆]有意識到人力資源管理的重要作用，人力資源管理體系不夠堅(jiān)實(shí)，最終導(dǎo)致績效管理僅僅和薪資產(chǎn)生聯(lián)系，如此，績效管理理論的核心被扭曲，即將績效管理原本應(yīng)存在的管理與被管理者之間的關(guān)系，變?yōu)榛突ブ⑾嗷ケO(jiān)督的關(guān)系，績效管理作用并沒有得到很好的發(fā)揮，因此，在國內(nèi)很多企業(yè)中，很難實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略化。

1、人性化管理是大勢所趨

人力資源管理并非是其相關(guān)理論在企業(yè)中的生搬硬套，相反地，它是對人與人之間的關(guān)系的優(yōu)化、對人自身潛力的進(jìn)一步挖掘，通過合理優(yōu)化配置人力資源，能夠充分調(diào)動(dòng)其積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值的同時(shí)也為員工更好地發(fā)揮自己的才能提供一個(gè)優(yōu)良的系統(tǒng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的局面。另一方面，科技是第一生產(chǎn)力，科技的不斷進(jìn)步勢必會(huì)為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來更多奇跡式的飛躍，智能技術(shù)的開發(fā)、機(jī)器化大生產(chǎn)將使得社會(huì)更加注重人腦資源的開發(fā)利用，其巨大的創(chuàng)造力是經(jīng)濟(jì)飛躍的鑰匙。而要實(shí)現(xiàn)人力資源的充分挖掘，就必須相應(yīng)地增強(qiáng)以人為本的理念，為企業(yè)員工發(fā)揮創(chuàng)造力提供更大的空間，使其在工作中更具積極性和創(chuàng)造活力。

2、科學(xué)化系統(tǒng)化管理將成為管理的有效手段

科技的力量是不可小覷的，人力資源管理亦需要更為科學(xué)高效的手段來充實(shí)其內(nèi)容。當(dāng)前，知識經(jīng)濟(jì)被各行各業(yè)普遍提出，人們逐漸意識到知識的無窮力量，不僅是個(gè)人，企業(yè)也需要緊跟時(shí)代步伐，不斷更新知識，為迎接各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)做好充分準(zhǔn)備。創(chuàng)新是企業(yè)取得不斷發(fā)展進(jìn)步的不竭源泉，企業(yè)要想擁有更大的創(chuàng)新活力，就需要對企業(yè)人力資源管理的手段做出完善，加強(qiáng)員工的知識培訓(xùn)就是其中一個(gè)有效方式，其也將成為人力資源管理的一個(gè)主要內(nèi)容。只有對員工進(jìn)行系統(tǒng)化的科學(xué)有效的培訓(xùn)，不斷更新員工的知識和相關(guān)技能，才能夠增強(qiáng)企業(yè)的造血功能，使企業(yè)在市場競爭中更具活力。

人力資源管理和企業(yè)績效之間聯(lián)系較為緊密，可以說，人力資源管理對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵作用，這些作用主要體現(xiàn)在多個(gè)方面，如一個(gè)企業(yè)的人才隊(duì)伍的建設(shè)是否高質(zhì)保量，人才的價(jià)值是否能夠得到有效發(fā)揮，人才優(yōu)勢是否明顯，人力資源配置是否合理等。

1、將科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)用于實(shí)踐

科學(xué)發(fā)展觀被提出多年，但由于各方面綜合因素的作用，并未能全面覆蓋于各個(gè)企業(yè)中，而通過人力資源管理提升企業(yè)績效，是科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐活動(dòng)的具體體現(xiàn)。運(yùn)用科學(xué)合理的人力資源管理手段，將人才的價(jià)值充分發(fā)揮出來，保障人力資源與企業(yè)其他各項(xiàng)資源之間協(xié)調(diào)分工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)作，為企業(yè)的科學(xué)發(fā)展開辟新路。同時(shí)，這種科學(xué)的管理方式，將使得個(gè)人利益和企業(yè)利益實(shí)現(xiàn)最大化，發(fā)揮個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，也保證企業(yè)的競爭力和生產(chǎn)力。

2、增強(qiáng)企業(yè)員工的綜合素質(zhì)

通過人力資源管理，對企業(yè)員工實(shí)行系統(tǒng)的管理和培訓(xùn)，就能夠在保證企業(yè)員工充分發(fā)揮其原本的價(jià)值和創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的人才競爭力，更好的實(shí)現(xiàn)人才儲(chǔ)備計(jì)劃。它不僅能夠?qū)T工自身的潛力挖掘出來，還能夠開發(fā)員工新的工作能力，這是企業(yè)在市場競爭中立足長遠(yuǎn)所做的良好規(guī)劃。

3、減少內(nèi)耗，實(shí)現(xiàn)效益最大化

高品質(zhì)的人才隊(duì)伍才能夠?yàn)槠髽I(yè)增加競爭的砝碼，企業(yè)通過有效的人力資源管理，能夠明顯提高企業(yè)績效，并且是企業(yè)提高績效的最好的方式。通過人力資源管理，企業(yè)能夠合理分配資源，并借助各種方式化解企業(yè)績效中的矛盾，與企業(yè)員工之間達(dá)成良好的溝通，與此同時(shí)，通過人力資源管理能夠巧妙地處理企業(yè)各方的利益糾紛，為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造和諧的氛圍。

人力資源績效管理論文篇十二

近年來，人力資源績效管理得到了快速發(fā)展和廣泛關(guān)注，研究其相關(guān)問題及對策有著重要意義。本文首先對人力資源績效管理相關(guān)內(nèi)容做了概述，分析了人力資源績效管理中存在的多方面問題，并結(jié)合相關(guān)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以國有企業(yè)為背景，從多方面提出了人力資源績效管理的完善對策。

人力資源；績效管理；問題；對策

作為人力資源管理中的重要方面，其績效管理過程中難免會(huì)出現(xiàn)多方面問題，這些問題的存在將會(huì)對人力資源管理的最終效果產(chǎn)生不同程度的影響。通過對該項(xiàng)課題的研究，將有助于掌控這些問題，并通過合理對策對其進(jìn)行優(yōu)化解決。

1、人力資源管理特征。第一，人力資源在企業(yè)中具有公開競爭、優(yōu)勝劣汰、機(jī)會(huì)平均以及擇優(yōu)錄取的特征，其中公平公正以及工作效率已經(jīng)逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中重要思想。第二，人力資源管在企業(yè)中能夠調(diào)動(dòng)員工工作積極性，對企業(yè)資源能夠?qū)崿F(xiàn)合理的開發(fā)與利用，能夠在工作人員中間實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)勵(lì)，是企業(yè)管理中一項(xiàng)比較核心的任務(wù)。第三，企業(yè)中人力資源在立法上比較完備，相關(guān)的管理制度比較完善，加上高素質(zhì)的管理者能夠使得人力資源管理體制更加的合理。

2、績效管理含義。企業(yè)中的績效管理是指，為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，通過對企業(yè)管理過程進(jìn)行持續(xù)性的開發(fā)，進(jìn)而使得企業(yè)能夠達(dá)到一定的預(yù)期計(jì)劃，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益產(chǎn)出?？冃Ч芾聿皇菃我恍问降墓芾恚且环N循環(huán)式的動(dòng)態(tài)過程。首先在企業(yè)制定相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，將目標(biāo)分配給各個(gè)執(zhí)行部門中，也就是將企業(yè)管理目標(biāo)進(jìn)行量化，并針對不同的部門制定績效制度，在績效管理循環(huán)下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)部門與不同工作任務(wù)之間的績效全過程管理。然后由人事部門來提出具有人事決策的績效評估實(shí)施。最后階段就是進(jìn)行績效面談。

3、績效管理的原則。績效考核只有在平常的每件工作中事無巨細(xì)，才能實(shí)現(xiàn)其存在的意義。因此，績效管理應(yīng)遵循以下“三重一輕”的原則：重積累：勿以事小而不為，從每件工作中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，才能不斷豐富自己；重成果：成功能讓人得到自信，適當(dāng)?shù)淖孕艜?huì)促進(jìn)人的成功，如此便成為一個(gè)良性循環(huán)，因此好的成果帶來的激勵(lì)必不可少；重時(shí)效：績效管理的核心部分就是時(shí)效，提高時(shí)效不僅節(jié)省員工精力提高工作效率，也能提高企業(yè)的績效；輕便快捷：如果有了相關(guān)知識豐富的人員來指導(dǎo)績效管理工作，那么任務(wù)將變得輕便快捷。企業(yè)更加注重輕便快捷地為領(lǐng)導(dǎo)層提供和積累經(jīng)驗(yàn)。此外，還要有明確的目標(biāo)，這是達(dá)成目標(biāo)不可或缺的重要因素；清晰的管理標(biāo)準(zhǔn)，模棱兩可是不可容忍的管理缺陷；挑選優(yōu)質(zhì)的員工也是績效管理原則之一；獎(jiǎng)罰分明的制度可以激勵(lì)企業(yè)上下各司其職；企業(yè)的績效管理必須有對全局發(fā)展的掌控能力。

4、績效管理的中心思想?？冃Ч芾碇贫ǖ哪繕?biāo)要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略計(jì)劃保持一致，并能達(dá)到促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。績效管理的評價(jià)體系也不是單純的實(shí)行打分制度，而是從多方面對員工進(jìn)行公平公正的評價(jià)。企業(yè)實(shí)行績效管理，其主要目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，不能扭曲了績效評價(jià)的本質(zhì)，使其成為企業(yè)成長及員工工作的負(fù)擔(dān)。企業(yè)管理者實(shí)行績效管理是其基本的職責(zé)所在，而不是單純的歸為人力資源部門的責(zé)任。管理者也要注重與下級工作人員的溝通交流，不斷完善績效管理制度。

1、績效計(jì)劃。它是績效管理過程的起點(diǎn)，部門的戰(zhàn)略要落地，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)成目標(biāo)管理，落實(shí)到各個(gè)崗位，然后再對各個(gè)崗位進(jìn)行相應(yīng)的職位分析、工作分析、人員資格條件分析，然后領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)本崗位的工作目標(biāo)和工作職責(zé)來討論，搞清楚在績效計(jì)劃周期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項(xiàng)工作，何時(shí)應(yīng)做完，以及員工權(quán)利大小和決策權(quán)限等。

2、績效實(shí)施。制定了績效計(jì)劃后，被評估者就開始按照計(jì)劃開展工作，在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整?？冃в?jì)劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展，會(huì)不斷調(diào)整，在整個(gè)績效計(jì)劃期間內(nèi)，都需要管理者不斷對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，即進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，這種溝通是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況。

3、績效考核。工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月、季、半年和年度考核。工作績效考核是一個(gè)按事先確定的目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)、考察員工實(shí)際完成績效情況的過程，在績效實(shí)施過程中，所收集的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為被估者是否達(dá)到高潮關(guān)鍵，績效指標(biāo)要求的證據(jù)。

4、績效反饋與面談?？冃Ч芾淼倪^程并不是為績效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級的指導(dǎo)幫助。

5、績效改進(jìn)與導(dǎo)入?？冃Ц倪M(jìn)是績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬，獎(jiǎng)懲、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn)，而現(xiàn)代績效管理的目的不限開此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)性改進(jìn)和發(fā)展才是其根本目的，所以，績效改進(jìn)工作的成功與否，是績效管理是否發(fā)揮效用的關(guān)鍵。

6、績效結(jié)果應(yīng)用?？冃Э己送瓿芍螅u估結(jié)果不應(yīng)被束之高閣，置之不理，要與相應(yīng)的其他管理環(huán)節(jié)相銜接。如招聘和選擇，薪酬及獎(jiǎng)金的分配、職務(wù)調(diào)整、通過溝通改進(jìn)工作，培訓(xùn)與再教育、人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)等。

1、目的認(rèn)識不明確。人力資源績效管理包括績效計(jì)劃、績效分析、績效溝通、績效考評以及績效改進(jìn)等，目前，企業(yè)存在片面地將績效管理停留在績效考核層面的現(xiàn)象，缺乏將績效管理的關(guān)鍵要素績效計(jì)劃和績效改進(jìn)提高到戰(zhàn)略高度的正確導(dǎo)向，更缺乏將員工業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的有計(jì)劃、有組織的協(xié)調(diào)方法和控制手段。具體表現(xiàn)為，企業(yè)績效管理的實(shí)施，既沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行宣傳和分解，細(xì)化為各項(xiàng)規(guī)章制度，使員工明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人工作方向；也沒有依據(jù)崗位戰(zhàn)略目標(biāo)編制崗位說明書，明確工作職責(zé)和對工作質(zhì)量提出要求以及對員工進(jìn)行監(jiān)督考核。

2、績效管理體系不健全。企業(yè)普遍存在因缺乏科學(xué)的績效管理理論指導(dǎo)，沒有從戰(zhàn)略的高度深刻理解和全面設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系，尚未構(gòu)建符合企業(yè)自身行業(yè)特點(diǎn)的人力資源績效管理體系等問題，企業(yè)缺乏可以借鑒的科學(xué)的績效管理指標(biāo)分解工具，難以形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、目標(biāo)一致、可對企業(yè)整體發(fā)展產(chǎn)生根本性影響并獲取競爭優(yōu)勢的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。由于績效管理體系缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性、科學(xué)性和有效性，無法準(zhǔn)確定位企業(yè)的發(fā)展方向，甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)或指標(biāo)之間邏輯支持不夠，致使企業(yè)各部門考核指標(biāo)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)有效的承接。

3、指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)。目前，企業(yè)對績效管理認(rèn)識的偏差，使得企業(yè)設(shè)立績效目標(biāo)時(shí)，沒有站在戰(zhàn)略管理、改善企業(yè)績效的高度，指標(biāo)的設(shè)立不僅缺乏科學(xué)性和合理性，而且對員工培訓(xùn)不到位或溝通不足，會(huì)導(dǎo)致績效管理各項(xiàng)指標(biāo)與基層嚴(yán)重脫節(jié)。當(dāng)員工對績效的不理解或產(chǎn)生情緒上的抵觸時(shí)，不但使企業(yè)的績效管理實(shí)施效果不明顯，而且由于員工職業(yè)規(guī)劃得不到支持，對企業(yè)的歸屬感和工作的創(chuàng)造性、積極性也會(huì)嚴(yán)重挫傷，大大影響了自身潛能的發(fā)揮。

1、充分認(rèn)識績效管理豐富內(nèi)涵。國有企業(yè)應(yīng)該引導(dǎo)管理者正確認(rèn)識績效管理的思想和方法，并憑借它促進(jìn)員工個(gè)人素質(zhì)的不斷完善，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工績效與整體績效的同步提升。績效考核僅是績效管理構(gòu)成的一部分，不能將績效管理僅作為績效管理部門所考慮的事情，或者人力資源部門的工作，應(yīng)將其作為企業(yè)管理過程中的普適性的工具，涉及企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、生產(chǎn)、經(jīng)營等各個(gè)層面。國有企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到績效管理是項(xiàng)系統(tǒng)工程，有層次性、集合性與相關(guān)性等特點(diǎn)，明確企業(yè)績效管理目的，加大宣傳力度，樹立競爭意識，實(shí)施寬泛、彈性的激勵(lì)制度，轉(zhuǎn)變企業(yè)員工的工作觀念、提升員工的工作品質(zhì)，從而提高國有企業(yè)的績效管理水平。

2、合理制定薪酬體系。人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分。這種新的績效改善方法強(qiáng)調(diào)不使用懲罰，取消了警告、訓(xùn)斥、無薪停職，著眼于要求個(gè)人承擔(dān)責(zé)任和決策。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結(jié)束時(shí)回來做出決定，要么解決當(dāng)前問題并完全承諾在各方面工作中達(dá)到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。公司負(fù)擔(dān)那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯(cuò)就會(huì)遭到解雇。薪酬不僅是對企業(yè)員工的認(rèn)可，還有效地將個(gè)人追求與組織目標(biāo)相聯(lián)系，激發(fā)了員工的工作熱情，國有企業(yè)想讓薪酬體系更有效，需要注意下列方面：一是滿足企業(yè)員工的基本需要；二是組織內(nèi)部相對公平；三是企業(yè)內(nèi)部與外部勞動(dòng)市場相比是公平的；四是充分考慮每位員工待遇的個(gè)人需要。在薪酬體系構(gòu)成當(dāng)中，員工的基本生活要求應(yīng)充分體現(xiàn)，而薪酬各部分組成要和員工勞動(dòng)質(zhì)量與數(shù)量相對應(yīng)，并與企業(yè)的質(zhì)量及效率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，充分體現(xiàn)薪酬的合理公平性，可有效改善員工的工作投入程度，確保企業(yè)員工工作的穩(wěn)定性，激發(fā)員工工作熱情。

3、科學(xué)設(shè)定績效管理評價(jià)指標(biāo)。人力資源績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要輔助手段，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定支撐性的年度經(jīng)營計(jì)劃及績效指標(biāo)，把企業(yè)各指標(biāo)在企業(yè)、部門及個(gè)人進(jìn)行層層分解，并依據(jù)員工個(gè)人年度的工作目標(biāo)與崗位工作的性質(zhì)內(nèi)容，確定崗位績效考核要素，進(jìn)而全面考慮員工個(gè)人所扮演角色、上下游關(guān)系與責(zé)任，并據(jù)此確定企業(yè)各崗位績效指標(biāo)，對于不同層次、不同崗位人員要制定目標(biāo)明確、各有側(cè)重、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的績效評價(jià)指標(biāo)。

4、健全完善績效監(jiān)督反饋機(jī)制。國有企業(yè)應(yīng)建立透明公開的績效結(jié)果監(jiān)督、反饋機(jī)制，完善的監(jiān)督、反饋機(jī)制應(yīng)配套系統(tǒng)的公示制度與申訴制度，公示制度可讓員工經(jīng)過正確渠道了解績效評價(jià)的結(jié)果，提高績效管理的公信力與員工積極性，績效反饋是需要通過雙向溝通來引導(dǎo)、促進(jìn)員工的績效提升。在實(shí)際工作當(dāng)中，隨著客觀環(huán)境的變化發(fā)展，不可避免產(chǎn)生一些非客觀與不公正的考核評價(jià)結(jié)果，為此，需建立上下聯(lián)動(dòng)、順暢有效溝通反饋渠道，不斷完善人力資源績效管理體系。

通過對人力資源績效管理問題及其對策的研究分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)前各種條件下，人力資源績效管理工作中依舊存在著多方面的問題，有關(guān)人員應(yīng)該從其客觀實(shí)際需求出發(fā)，研究制定最為符合實(shí)際的問題應(yīng)對實(shí)施策略。

人力資源績效管理論文篇十三

1.1劃分績效考核的標(biāo)準(zhǔn)

績效考核是實(shí)行績效管理的基礎(chǔ)，因此制定績效考核的計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)就顯得尤為重要，績效考核的主要目的是使員工明確了解考核的目的與意義，充分掌握考核的標(biāo)準(zhǔn)要求、權(quán)值分配、內(nèi)容方式、參與考核的人員等有關(guān)內(nèi)容。企業(yè)普遍在崗位說明的基礎(chǔ)上，通過建立績效指標(biāo)管理卡來補(bǔ)充實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，具體明確到某一階段、某一團(tuán)隊(duì)或部門或是個(gè)體需要完成的任務(wù)，對已完成或未完成的工作進(jìn)行考核審查?？冃Э己擞?jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)的合理制定有助于績效管理可以做到有章可循、有法可依，從而充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，對企業(yè)良性發(fā)展起推動(dòng)作用。

1.2進(jìn)行績效輔導(dǎo)

以企業(yè)利益角度出發(fā)，作為管理者必須符合一定的要求并定期進(jìn)行考核，因此，就需要對管理者進(jìn)行績效管理方面的輔導(dǎo)。在實(shí)行人力資源績效管理的過程中，管理者需要在和員工建立良好的溝通關(guān)系的基礎(chǔ)上才能對員工的工作進(jìn)度、工作內(nèi)容等進(jìn)行具體的監(jiān)控、測定與記錄，實(shí)時(shí)監(jiān)測整體工作情況的進(jìn)展，當(dāng)遇到意外情況發(fā)生時(shí)，第一時(shí)間采取合理有效的應(yīng)急措施；當(dāng)績效管理方案不合理時(shí)，及時(shí)向上級匯報(bào)，并依據(jù)相關(guān)的規(guī)章制度進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整，積極消除員工對績效管理的抵觸情緒與誤解，有助于促進(jìn)員工對績效考核的理解，同步提升員工與企業(yè)的共同利益。

1.3實(shí)行績效考核

績效考核既是績效管理的核心部分，也是績效管理的重要目的，績效考核的方法非常豐富，如關(guān)鍵事件法是根據(jù)員工對企業(yè)整體發(fā)展的利害損害程度或是關(guān)鍵貢獻(xiàn)程度進(jìn)行績效考核，360度考核法是對考核對象的上級領(lǐng)導(dǎo)、平級同事、下級員工、客戶等相關(guān)人員進(jìn)行考核對象工作態(tài)度、工作業(yè)績、綜合素質(zhì)等績效考核內(nèi)容的采訪與分析，平衡計(jì)分法則是指對企業(yè)員工采取平衡計(jì)分規(guī)則，對其教育培訓(xùn)、資薪福利、崗位晉升等相關(guān)內(nèi)容記錄于卡并密切管理，以此形成一套較為成熟的績效管理體系，對于平衡計(jì)分卡完成程度較高的員工實(shí)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

1.4績效考核的反饋

績效管理的最終效果是由績效考核結(jié)果的反饋得以確定的，以結(jié)果為考核的多為企業(yè)中的銷售部門，其原因是業(yè)績可以進(jìn)行量化處理，然而不同區(qū)域市場開發(fā)度與成熟度不盡相同，業(yè)績也會(huì)隨之相應(yīng)改變，因此績效考核的最終結(jié)果需要綜合各個(gè)方面的影響。而針對非銷售部門，績效考核側(cè)重于其工作過程，由于非銷售部門工作的影響因素繁多且更為復(fù)雜，所以非銷售部門的考核是在部門經(jīng)理對員工的日常考核的基礎(chǔ)上，再綜合評估其他項(xiàng)目，且在考核時(shí)，必須做到公平、公正和客觀。

在構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系時(shí)，應(yīng)遵循以下幾項(xiàng)原則：首先，明確規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源績效管理體系的構(gòu)建是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，績效管理是自下而上從各部門到個(gè)體員工進(jìn)行分解，確保不同部門的員工都可以對企業(yè)發(fā)展有一個(gè)統(tǒng)一的了解與目標(biāo)；其次，績效管理的平衡實(shí)施也是十分重要的，保證績效管理在不同項(xiàng)目上的考核都可以考慮到各個(gè)方面的項(xiàng)目指標(biāo)，確?？冃Ч芾淼目陀^性與明確性，同時(shí)也能確保衡量崗位的績效是可以結(jié)構(gòu)化或是量化處理的。此外，績效管理應(yīng)和薪酬激勵(lì)體系掛鉤，績效管理不但可以使員工有一定的發(fā)展空間，并使其在經(jīng)濟(jì)方面也獲取相應(yīng)的利益，這一關(guān)系的建立有助于對不同層次的員工制定不同的績效管理目標(biāo)。

績效考核的有效實(shí)行對人力資源的有效管理與發(fā)展有一定指導(dǎo)性作用，通過對不同員工工作情況的評估與分析，績效考核成績較優(yōu)秀的員工可以得到更好的薪資待遇與更廣闊的發(fā)展空間，而對于績效考核成績不理想的員工則可以采取降級、轉(zhuǎn)崗或是辭退的處理方式?？冃Э己藢ζ髽I(yè)培訓(xùn)也有直接影響，因?yàn)榭冃Э己藢θw員工在日常工作上的優(yōu)缺點(diǎn)有一個(gè)大致的了解，從而制定與之相適應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)劃，使員工得以更加充實(shí)自己，得到較好的提升。企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建應(yīng)注意優(yōu)選科學(xué)合理的考核工具與評價(jià)方法，目前較常用的方法有以下幾種：

3.1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法是指設(shè)置企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部某一特定流程輸入端與輸出端的關(guān)鍵參數(shù)信息，從而使量化后的績效相互平衡，該績效考核評價(jià)方法多適用于經(jīng)營單位，不太適用于生產(chǎn)服務(wù)性員工。

3.2平衡業(yè)績考核

在現(xiàn)代化企業(yè)人力資源績效考核思想的構(gòu)建基礎(chǔ)上對客戶指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和內(nèi)部流程指標(biāo)進(jìn)行周期性的績效考核，將績效考核與員工的薪資待遇掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情與積極性。而作為績效考核的管理者與制定者，要樹立正確的現(xiàn)代化的績效考核觀念，促進(jìn)管理者與員工之間的良性溝通，幫助與輔導(dǎo)下屬克服工作中的難題，不但使員工工作業(yè)績得到有效提高，也促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。

當(dāng)今市場環(huán)境復(fù)雜，企業(yè)競爭日趨白熱化，因此構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源績效管理體系具有十分重要的作用，實(shí)踐證明，人力資源績效管理體系的科學(xué)有效建立對于促進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平與質(zhì)量有明顯提高，還可以促進(jìn)企業(yè)綜合競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。