當(dāng)前全國很多地方都開啟了對義務(wù)教育公辦學(xué)校集團化辦學(xué)的探索,集團化辦學(xué)的領(lǐng)域也從中小學(xué)幼兒園,擴展到職業(yè)學(xué)校、高校,說明這種辦學(xué)模式是一種教育是新趨勢。下面是三篇集團辦學(xué)的意見和建議，我們一起來看一看吧。
對集團化辦學(xué)的建議篇一：
新時代背景下，隨著教育發(fā)展改革的需要，人民對優(yōu)質(zhì)教育資源的需求不斷增強，同個區(qū)域中，不管是優(yōu)質(zhì)資源短缺的學(xué)校，還是優(yōu)質(zhì)資源較好的學(xué)校在當(dāng)前面臨一些辦學(xué)困境的實際問題下，想要突破困境重獲新生，唯有改革！而“集團化辦學(xué)”如同春風(fēng)，將給我們帶來美好的期待。集團化辦學(xué)是以一個區(qū)域內(nèi)的一所名?；蛘咭凰哂袃?yōu)質(zhì)教育資源的學(xué)校為龍頭牽動區(qū)域內(nèi)的若干學(xué)校，訂立共同的教育發(fā)展目標(biāo)，利用組建教育集團的形式進行運作，以期達到優(yōu)質(zhì)教育資源最大限度地共享和均衡發(fā)展的辦學(xué)模式與組織管理模式。作為基層學(xué)校的一名校長結(jié)合自己學(xué)校管理實踐以及有幸到北京參觀學(xué)習(xí)的經(jīng)歷，對此有自己的一些不夠成熟的思考！
第一、校長是關(guān)鍵。優(yōu)質(zhì)學(xué)校敢不敢輸出，成員學(xué)校想不想介入，師生能不能實現(xiàn)深度參與，都考量著校長的膽識和智慧。校長是推動學(xué)校發(fā)展的第一動力，也是最強動力，在教育集團尤為如此。所以作為首席校長，成員校校長一定要有堅強的意志，有敢于面對困難的勇氣，要有使命擔(dān)當(dāng)?shù)木?。所以，在集團里，調(diào)動校長們的積極性十分必要。大家要建立起一個無障礙溝通的平臺，如“校長聯(lián)席會議”，確保校長之間的聯(lián)系常態(tài)化、交流開放化。同時要強化校長們的學(xué)習(xí)，無論是書本的還是現(xiàn)場的。每一次成功的學(xué)習(xí)對于校長們來說都是一次有效激發(fā)。其實，校長都有干事創(chuàng)業(yè)的愿望，校長的工作激情被點燃，一個學(xué)校才會被激活。校長們在這個集團里，大家都有一種使命感，有共同的價值觀，有超越了功利的想法，都想借助這個平臺干點事情——有共同的愿景，共享，共建，形成發(fā)展共同體。就是我們要求校長在更高的層面上去看待自己的工作，追求理想，順便做事。共同的愿景會讓我們都去積極地思考，都去主動干工作，盡力把工作做完美，成員學(xué)校之間就會有無限合作的平臺，共同激發(fā)智慧和潛能。從這個角度上說，共同愿景就是集團里最強的黏合劑！
第二，怎么把成員學(xué)校結(jié)合到一起。首先要有以套科學(xué)合理的考評制度，建立制度，把這些原本沒有關(guān)系的組織、單位整合成一個利害相關(guān)的共同體。但是，集團化辦學(xué)不是優(yōu)勢學(xué)校合并或者是兼并薄弱學(xué)校，大家都是獨立的法人單位，都有各自不同的愿景、主張、經(jīng)驗和閱歷，也都有不同的學(xué)情、校情和生情，但是大家因為共同愿景組合成一個大家庭，有了共同的利益，這些相對獨立的學(xué)?；蛟S都能夠在集團里有獲得感。
借著近幾年來創(chuàng)強、創(chuàng)均的東風(fēng)，首席學(xué)校和成員校學(xué)校硬件設(shè)施設(shè)備資源配置差距不大，實際上是在學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展水平之間的差距越來越大。這也是家長擇校的主要原因。集團化辦學(xué)正好通過盤活優(yōu)質(zhì)資源，資源共享，以期達到區(qū)域內(nèi)教育內(nèi)涵發(fā)展水平整體提升，縮小校際差距，向人民群眾提供更多優(yōu)質(zhì)學(xué)位。而學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展的核心點在于教師。集團內(nèi)教師的雙向流動，相互交流，相互促進；通過首席學(xué)校學(xué)科帶頭人示范引領(lǐng)，集團內(nèi)教研教學(xué)活動共同參與，帶動成員校學(xué)科建設(shè)，通過傳、幫、帶的方式共建科組文化，注入首席學(xué)校先進的辦學(xué)理念，促進教師專業(yè)發(fā)展?？傊?，要在上級領(lǐng)導(dǎo)鼎力指導(dǎo)與支持下，首席校長與成員校校長意志堅定，共守教育初心，共當(dāng)使命，共同發(fā)展；學(xué)校中層全力以赴，風(fēng)雨與共，上傳下達；骨干拔尖教師示范引領(lǐng)，積極配合驅(qū)動整個集團發(fā)展，形成“美美與共，和而不同”集團文化，推進區(qū)域真正教育的優(yōu)質(zhì)與均衡！
任何工作都會有困難，有障礙，困難是否能解決，則取決于自己是否真的想面對，是否努力在跨過。在教育的路上，哪怕我們現(xiàn)在還是一只蛹，但努力蛻變，總會破繭成蝶，在春天的花叢中自由飛翔！用心等待，定然花開滿園！
對集團化辦學(xué)的建議篇二：
新時代背景下，隨著教育發(fā)展改革的需要，人民對優(yōu)質(zhì)教育資源的需求不斷增強，同個區(qū)域中，不管是優(yōu)質(zhì)資源短缺的學(xué)校，還是優(yōu)質(zhì)資源較好的學(xué)校在當(dāng)前面臨一些辦學(xué)困境的實際問題下，想要突破困境重獲新生，唯有改革！而“集團化辦學(xué)”如同春風(fēng)，將給我們帶來美好的期待。集團化辦學(xué)是以一個區(qū)域內(nèi)的一所名?；蛘咭凰哂袃?yōu)質(zhì)教育資源的學(xué)校為龍頭牽動區(qū)域內(nèi)的若干學(xué)校，訂立共同的教育發(fā)展目標(biāo)，利用組建教育集團的形式進行運作，以期達到優(yōu)質(zhì)教育資源最大限度地共享和均衡發(fā)展的辦學(xué)模式與組織管理模式。作為基層學(xué)校的一名校長結(jié)合自己學(xué)校管理實踐以及有幸到北京參觀學(xué)習(xí)的經(jīng)歷，對此有自己的一些不夠成熟的思考！
第一、校長是關(guān)鍵。優(yōu)質(zhì)學(xué)校敢不敢輸出，成員學(xué)校想不想介入，師生能不能實現(xiàn)深度參與，都考量著校長的膽識和智慧。校長是推動學(xué)校發(fā)展的第一動力，也是最強動力，在教育集團尤為如此。所以作為首席校長，成員校校長一定要有堅強的意志，有敢于面對困難的勇氣，要有使命擔(dān)當(dāng)?shù)木?。所以，在集團里，調(diào)動校長們的積極性十分必要。大家要建立起一個無障礙溝通的平臺，如“校長聯(lián)席會議”，確保校長之間的聯(lián)系常態(tài)化、交流開放化。同時要強化校長們的學(xué)習(xí)，無論是書本的還是現(xiàn)場的。每一次成功的學(xué)習(xí)對于校長們來說都是一次有效激發(fā)。其實，校長都有干事創(chuàng)業(yè)的愿望，校長的工作激情被點燃，一個學(xué)校才會被激活。校長們在這個集團里，大家都有一種使命感，有共同的價值觀，有超越了功利的想法，都想借助這個平臺干點事情——有共同的愿景，共享，共建，形成發(fā)展共同體。就是我們要求校長在更高的層面上去看待自己的工作，追求理想，順便做事。共同的愿景會讓我們都去積極地思考，都去主動干工作，盡力把工作做完美，成員學(xué)校之間就會有無限合作的平臺，共同激發(fā)智慧和潛能。從這個角度上說，共同愿景就是集團里最強的黏合劑！
第二，怎么把成員學(xué)校結(jié)合到一起。首先要有以套科學(xué)合理的考評制度，建立制度，把這些原本沒有關(guān)系的組織、單位整合成一個利害相關(guān)的共同體。但是，集團化辦學(xué)不是優(yōu)勢學(xué)校合并或者是兼并薄弱學(xué)校，大家都是獨立的法人單位，都有各自不同的愿景、主張、經(jīng)驗和閱歷，也都有不同的學(xué)情、校情和生情，但是大家因為共同愿景組合成一個大家庭，有了共同的利益，這些相對獨立的學(xué)?；蛟S都能夠在集團里有獲得感。
借著近幾年來創(chuàng)強、創(chuàng)均的東風(fēng)，首席學(xué)校和成員校學(xué)校硬件設(shè)施設(shè)備資源配置差距不大，實際上是在學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展水平之間的差距越來越大。這也是家長擇校的主要原因。集團化辦學(xué)正好通過盤活優(yōu)質(zhì)資源，資源共享，以期達到區(qū)域內(nèi)教育內(nèi)涵發(fā)展水平整體提升，縮小校際差距，向人民群眾提供更多優(yōu)質(zhì)學(xué)位。而學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展的核心點在于教師。集團內(nèi)教師的雙向流動，相互交流，相互促進；通過首席學(xué)校學(xué)科帶頭人示范引領(lǐng)，集團內(nèi)教研教學(xué)活動共同參與，帶動成員校學(xué)科建設(shè)，通過傳、幫、帶的方式共建科組文化，注入首席學(xué)校先進的辦學(xué)理念，促進教師專業(yè)發(fā)展?？傊?，要在上級領(lǐng)導(dǎo)鼎力指導(dǎo)與支持下，首席校長與成員校校長意志堅定，共守教育初心，共當(dāng)使命，共同發(fā)展；學(xué)校中層全力以赴，風(fēng)雨與共，上傳下達；骨干拔尖教師示范引領(lǐng)，積極配合驅(qū)動整個集團發(fā)展，形成“美美與共，和而不同”集團文化，推進區(qū)域真正教育的優(yōu)質(zhì)與均衡！
任何工作都會有困難，有障礙，困難是否能解決，則取決于自己是否真的想面對，是否努力在跨過。在教育的路上，哪怕我們現(xiàn)在還是一只蛹，但努力蛻變，總會破繭成蝶，在春天的花叢中自由飛翔！用心等待，定然花開滿園！
對集團化辦學(xué)的建議篇三：
世紀(jì)之初，黨和政府就明確提出，教育公平是社會公平的基礎(chǔ)，義務(wù)教育公平是教育公平的“重中之重”。中央和各地政府先后采取力口強農(nóng)村教育、改造薄弱學(xué)校、調(diào)整資源配置、實施教師流動、實行特崗教師計劃等多項措施來推進教育均衡發(fā)展。但我們也不難看到，這些措施對于縮小強校和弱校之間的辦學(xué)水平的差距，短期內(nèi)較難見效。
在這種情況下，為推進優(yōu)質(zhì)教育均衡、有質(zhì)量的公平，讓更多的孩子享受優(yōu)質(zhì)教育機會，在實踐中出現(xiàn)了一種新的組織形式――集團化辦學(xué)。推進教育均衡有很多辦法，集團化辦學(xué)是通過一種組織形式來力求實現(xiàn)教育公平。
為什么會出現(xiàn)集團化辦學(xué)？
我認(rèn)為，集團化辦學(xué)是我國基礎(chǔ)教育從“非均衡發(fā)展”向“均衡發(fā)展”轉(zhuǎn)變的一種策略選擇。集團化辦學(xué)的出現(xiàn)，很重要的一個原因是要解決城市學(xué)校的擇校問題。
改革開放之初，政府采取了“舉辦重點學(xué)校”的政策。當(dāng)然，“文革”之前也有重點學(xué)校。“文革”以后，由于人才的斷層，使得“多出人才，快出人才”的問題比較緊迫，因此鄧小平同志提出從小學(xué)開始辦重點學(xué)校。；教育資源向少數(shù)學(xué)校傾斜，舉辦了一批重點學(xué)校。
其實，學(xué)校之間的差異有的是歷史原因形成的，有的百年老校不僅在國內(nèi)有名，甚至在國際上都有名。而我們現(xiàn)在所講的“教育均衡”，主要針對的是政府行為造成的不均衡一 政府把原來稀缺的教育資源配置到了少數(shù)學(xué)校，人為拉大了學(xué)校之間的差距；另外，還有“越是優(yōu)質(zhì)教育資源，越能吸引更多的好生源和資金”等市場的原因。
由于政府和市場兩方面的原因，使得優(yōu)質(zhì)學(xué)校把薄弱學(xué)校遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，進而使得社會對教育產(chǎn)生了強烈不滿，認(rèn)為教育很不公平，甚至影響到了社會公平。
另外，由于城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)、歷史的、區(qū)位的、政府行為等方面原因，擴大了城鄉(xiāng)之間、地區(qū)之間和學(xué)校之間的辦學(xué)水平差距。我認(rèn)為這是最主要的原因。
此外，城市化進程正在改變城市的布局。城市向外擴張，老城區(qū)人口向新城區(qū)轉(zhuǎn)移，城市周邊興起了大量新的住宅小區(qū)，老城區(qū)人口大部分向城鄉(xiāng)接合部和新城區(qū)轉(zhuǎn)移，這在北京、上海等特大城市尤為明顯，而優(yōu)質(zhì)教育的學(xué)?；旧霞性诶铣菂^(qū)，使得教育資源配置與人口分布相互脫節(jié)。
這就需要在新區(qū)舉辦一些新學(xué)校。這些新的學(xué)校很多由老城區(qū)的名校到新城區(qū)辦分校，這實際上是“一種自然的合作關(guān)系”，甚至是母體和子體的關(guān)系。這也是出現(xiàn)集團化辦學(xué)不能忽視的一個重要因素。
集團化辦學(xué)的三個發(fā)展階段
集團化辦學(xué)雛形期。校際合作發(fā)源于世紀(jì)之交。其實，一開始并沒有“集團化辦學(xué)”的概念，而是一種“校際之間的合作”。
校際合作的出現(xiàn)是為了推進義務(wù)教育均衡發(fā)展。因此，在一些省市進行了“強校對弱校”的合作辦學(xué)的探索。如四川成都是國家城鄉(xiāng)教育一體化實驗區(qū)，出現(xiàn)了成都市武侯區(qū)的“捆綁式”辦學(xué)，成都市青羊區(qū)的“結(jié)對子”，成都市錦江區(qū)的“優(yōu)質(zhì)教育鏈”等探索和經(jīng)驗。
這些合作辦學(xué)主要在城鄉(xiāng)學(xué)校之間，是“一對一”的幫扶性質(zhì)。這些早期的實驗取得了顯著成效，得到教育界、社會和政府的認(rèn)可。國務(wù)院在成都還召開了全國城鄉(xiāng)教育一體化的現(xiàn)場會。全國其他地區(qū)和學(xué)校也進行了類似的探索和實驗。這可以看成是合作辦學(xué)的第一階段，也是集團化辦學(xué)的雛形。
集團化辦學(xué)格局形成期。隨著教育的改革發(fā)展，城市校際辦學(xué)水平差距帶來的擇校問題，成為社會關(guān)注的教育熱點問題。政府為此采取了諸如實施教師流動制度等一系列治理擇校的措施，也采取了學(xué)校之間一定程度的資源共享措施，如特級教師的多校共享等。但擇校問題始終沒有得到有效解決。
由于社會對教育公平的關(guān)注集中在義務(wù)教育階段，一些城市采取了一所強校帶若干弱校的辦法來促進義務(wù)教育均衡發(fā)展。這一時期已經(jīng)進入了“組團式辦學(xué)”階段，突破了城鄉(xiāng)學(xué)校之間“一對一”的幫扶辦學(xué)模式。這可以稱為合作辦學(xué)的第二階段，已形成了集團辦學(xué)的格局。
集團化辦學(xué)完善期。經(jīng)過一段時間的實踐積累，集團化辦學(xué)的影響進一步增強和擴大，形式更加多樣，架構(gòu)更加完善。一方面表現(xiàn)在集團的規(guī)模在擴大，其覆蓋面更大；另一方面集團的組織架構(gòu)進一步完善，效果也從多方面呈現(xiàn)出來。
如浙江省杭州市政府曾專門發(fā)文來促進教育集團化發(fā)展，如今杭州已經(jīng)有69個教育集團，覆蓋面比較大。這是合作辦學(xué)的第三階段，也是集團化辦學(xué)完善時期。
集團化辦學(xué)的組織和運行模式
盡管集團化辦學(xué)在各地已經(jīng)進行了一段時間的實踐，但總體上還處于探索和積累完善階段，因此在組織和運作模式上呈現(xiàn)出多樣化的特征。主要表現(xiàn)為以下四種形式。
松散型。實際上是“幫扶性”和“指導(dǎo)性”的校際合作，兩所合作學(xué)?？赡芘沙龈毙ｉL、教師進行交流，但沒有組織上的變化。
緊密型。有組織上的架構(gòu)，學(xué)校之問的資源是統(tǒng)一調(diào)配的，但參與集團化辦學(xué)的學(xué)校的法人是獨立的，各校資產(chǎn)分屬。有的集體建立學(xué)校理事會，是一個決策機構(gòu)。
一體型。集團是一個法人，參與學(xué)校只是實施教學(xué)的實體，人事、資產(chǎn)等都由集團統(tǒng)一調(diào)配，但不能說合并成一個學(xué)校了。總校的權(quán)力比較集中。如北京小學(xué)教育集團，實行主任委員會每月例會制度。
混合型。大概有三種類型。第一種混合型：有些學(xué)校小學(xué)和小學(xué)是一個集團，初中和初中是一個集團，高中和高中是一個集團。第二種混合型是公辦和民辦在一個集團里面。第三種混合型是北京現(xiàn)在做的，成立了教育集群。如北京方莊教育集群，是以北京十八中為龍頭的27個教育機構(gòu)，有理事會、監(jiān)事會。集團內(nèi)學(xué)校之間資源共享，學(xué)生學(xué)籍可以流動等，各個學(xué)校的特色可以在區(qū)域內(nèi)共享。
集團化辦學(xué)的思考
集團化辦學(xué)是現(xiàn)實的需要，也是在實踐探索中被認(rèn)為比較行之有效的一種組織形式。有幾個問題值得深入思考研究。
第一，相當(dāng)一批集團化辦學(xué)是由政府推動的，集團內(nèi)部學(xué)校之間的內(nèi)在需求是否得到了滿足，必須認(rèn)真關(guān)注。很多集團化辦學(xué)是政府提出，由優(yōu)質(zhì)學(xué)校來帶動發(fā)展的。如北京人大附中帶動30多所學(xué)校，但不給他們增加編制，也不給經(jīng)費，他們感到“很累”。我們不能忽視的是，參與學(xué)校的內(nèi)在需求究竟是什么？所以，既要有政府的推動，又要有學(xué)校的自愿 ――學(xué)校應(yīng)該根據(jù)內(nèi)在的需要來組成集團。
【2022集團化辦學(xué)的幾點建議 對集團化辦學(xué)的建議范文】相關(guān)推薦文章:
高中寫給同學(xué)的畢業(yè)寄語簡短-2022寫給同學(xué)的畢業(yè)贈言
2021街道辦法治政府創(chuàng)建工作匯報材料范文
畢業(yè)給同學(xué)的唯美贈言 給老同學(xué)的畢業(yè)贈言簡短
關(guān)于新學(xué)期開學(xué)的作文初中 新學(xué)期開學(xué)的第一天作文
寫給高三同學(xué)的一封信 給高三同學(xué)的一封信范文
2022關(guān)于疫情延遲開學(xué)的作文800字5篇
初一開學(xué)的感受作文 關(guān)于初一開學(xué)的感受作文500字
