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人力資源管理師一級(jí)題型篇一

(1)組成要素：①考評(píng)者與被考評(píng)者，是績(jī)效管理系統(tǒng)中的主體因素，主要體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的制定階段和績(jī)效考評(píng)階段。在考評(píng)階段，考評(píng)者是實(shí)施考評(píng)的主體，被考評(píng)者是客體，是考評(píng)的對(duì)象。②績(jī)效指標(biāo)，是考評(píng)的內(nèi)容，是被考評(píng)者承擔(dān)的工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化標(biāo)的?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)定與考評(píng)充分體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，即績(jī)效指標(biāo)是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出來(lái)的。③考評(píng)程序與考評(píng)方法，是將績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)者、被考評(píng)者以及考評(píng)結(jié)果連接起來(lái)的紐帶，不同的考評(píng)程序與考評(píng)方法的設(shè)計(jì)，使績(jī)效管理體現(xiàn)出了不同的工作效率和管理風(fēng)格。④考評(píng)結(jié)果，是對(duì)被考評(píng)者的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)所取得的結(jié)果，反映了被考評(píng)者對(duì)績(jī)效指標(biāo)的完成情況，體現(xiàn)出被考評(píng)者的能力高低，是績(jī)效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。

(2)運(yùn)行方式：績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行方式是橫向分工和縱向分解。橫向分工是指績(jī)效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)分內(nèi)的工作;縱向分解是由層層落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)所決定的。

(3)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容：①績(jī)效指標(biāo)體系。按照不同的維度可以分為不同的類別，按照指標(biāo)的來(lái)源，可以分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)、否決指標(biāo)等;按照企業(yè)層級(jí)的分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位指標(biāo)等。②考評(píng)運(yùn)作體系。包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)者與被考評(píng)者的確定、考評(píng)方式方法和考評(píng)程序的確立、考評(píng)信息數(shù)據(jù)的收集與管理，以及績(jī)效管理制度的建立與運(yùn)行等內(nèi)容。③結(jié)果反饋體系。結(jié)果反饋體系是績(jī)效管理體系的收尾部分，也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果開展各項(xiàng)管理工作。

(4)設(shè)計(jì)步驟：①前期準(zhǔn)備工作。包括明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說(shuō)明書，在工作說(shuō)明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)。②績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。③績(jī)效考評(píng)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)。④績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)。⑤制定績(jī)效管理制度。

(1)內(nèi)涵及特點(diǎn)：

1)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的內(nèi)涵：具體而言，戰(zhàn)略性績(jī)效管理是指對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定實(shí)施過(guò)程及其結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并輔以相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的一種管理制度。戰(zhàn)略績(jī)效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)，并促使企業(yè)在計(jì)劃、組織、控制等所有管理活動(dòng)中全方位地發(fā)生聯(lián)系并適時(shí)進(jìn)行監(jiān)控的體系。其活動(dòng)內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng);二是依據(jù)相關(guān)績(jī)效管理制度，對(duì)每一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行價(jià)值分配。

2)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的特點(diǎn)：①體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性;②戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核的協(xié)同性;③組織內(nèi)績(jī)效目標(biāo)的一致性;④完整的績(jī)效管理過(guò)程。

(2)構(gòu)建戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)模型的方法：①組織架構(gòu)。組織管理是一個(gè)系統(tǒng)的概念，戰(zhàn)略性績(jī)效管理作為整個(gè)管理系統(tǒng)的一部分，若要使其能夠有序運(yùn)行，就必須具備與之相適應(yīng)的管理基礎(chǔ)。②組織文化。為了確保戰(zhàn)略性績(jī)效管理能夠在組織內(nèi)部落地生根、發(fā)揮作用，組織必須打造通過(guò)以績(jī)效為導(dǎo)向的組織文化，利用績(jī)效文化的激勵(lì)約束作用，使整個(gè)組織認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略性績(jī)效管理既是幫助組織實(shí)現(xiàn)高水平績(jī)效、提供高質(zhì)量績(jī)效的有效工具，又是為員工提供公平、健康的工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會(huì)的合理方式，從而認(rèn)同并接受戰(zhàn)略性績(jī)效管理。③戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng)。戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng)是指與戰(zhàn)略相關(guān)的一系列要素的集合，具體包括組織的使命、核心價(jià)值觀、愿景以及戰(zhàn)略，各要素之間相互關(guān)聯(lián)、層層支撐，共同界定了組織的價(jià)值定位和發(fā)展方向，為組織的各項(xiàng)工作起到了清晰的導(dǎo)向作用。④績(jī)效管理子系統(tǒng)。為了使戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效地達(dá)成，組織必須采取有效的行為將戰(zhàn)略具體落實(shí)，而在戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)模型中，績(jī)效管理子系統(tǒng)正是作為戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng)的支持系統(tǒng)而存在的。⑤戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具。所謂戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具，是指通過(guò)對(duì)組織戰(zhàn)略的層層分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步轉(zhuǎn)化為組織各級(jí)的績(jī)效指標(biāo)體系的工具或方法。從目前來(lái)看，應(yīng)用得比較廣泛的戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具主要有目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡幾種。

(1)經(jīng)濟(jì)增加值(eva)：

1)概念：經(jīng)濟(jì)增加值(economicvalueadded，eva)是美國(guó)思騰思特管理顧問(wèn)公司創(chuàng)設(shè)的一項(xiàng)財(cái)務(wù)類績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，其含義是企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本之后

的剩余收益。思騰思特公司以eva為基礎(chǔ)建立了一套績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系，這一套體系被概括為“4m”，即考評(píng)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系。

2)eva的特點(diǎn)：

優(yōu)點(diǎn)：①eva評(píng)價(jià)的是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，而不是以往的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)表上的凈利潤(rùn)，它只是片面地考慮了債務(wù)資本成本，而沒有對(duì)權(quán)益資本成本進(jìn)行確認(rèn)和計(jì)量。②eva最大限度地緩解了企業(yè)利益相關(guān)者之間的矛盾，可以作為它們共同的目標(biāo)。③eva體系可以有效地控制管理者的短期行為，迫使其重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

缺點(diǎn)：①eva的概念、計(jì)算公式等尚未統(tǒng)一。②eva的調(diào)整比較復(fù)雜，難度較大。③eva指標(biāo)本身的局限性。

(2)績(jī)效棱鏡的概念：績(jī)效棱鏡是由英國(guó)大學(xué)研究人員提出的新的績(jī)效管理框架，它描述了績(jī)效測(cè)量棱鏡的五個(gè)棱面，即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。

特點(diǎn)：棱鏡的特點(diǎn)是能夠折射光線，它不僅能夠展示出事物暗藏的復(fù)雜性，而且能夠?qū)⑵浣鈽?gòu)成最基本元素。這些特性同樣適用于績(jī)效棱鏡?？?jī)效棱鏡能夠告訴我們組織內(nèi)部到底有多么復(fù)雜，組織績(jī)效不是單維的，要對(duì)組織績(jī)效有個(gè)全面的、深入的了解和考察，就必須要有績(jī)效棱鏡提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角。

(3)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)基本原理和基本方法：

1)原理：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中的“關(guān)鍵”兩字的含義既是指在某一階段某一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的主要的問(wèn)題，因此kpi，尤其是企業(yè)層面的kpi來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或企業(yè)的年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。

2)基本方法：①戰(zhàn)略地圖：它用來(lái)描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”，確切地說(shuō)，是描述組織如何通過(guò)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價(jià)值，戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)實(shí)際工作之間搭建了橋梁，也在企業(yè)的戰(zhàn)略和績(jī)效指標(biāo)之間建立了聯(lián)系。

②任務(wù)分工矩陣：戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度kpi的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到各個(gè)部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計(jì)的工具。根據(jù)企業(yè)各個(gè)部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目落實(shí)到各部門。

③目標(biāo)分解魚骨圖：魚骨圖是質(zhì)量管理中常用的方法，最早由日本質(zhì)量管理大師石川博士首先提出，所以也叫做“石川圖”，它表示達(dá)到目的、目標(biāo)的方法，因圖形像魚骨，所以叫魚骨圖。

在質(zhì)量管理中，魚骨圖還可以用來(lái)分析出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的原因，從管理、人、方法、物資、機(jī)械、環(huán)境六個(gè)方面(被稱為5mie)查找原因。

④關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的內(nèi)容和要求：完整的kpi包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。在企業(yè)所有的kpi設(shè)計(jì)完成后，可以把企業(yè)所有的kpi總在一起，組成kpi庫(kù)。

五原則：明確性原則，可測(cè)性原則，可達(dá)性原則，相關(guān)性原則，時(shí)限性原則。

(4)崗位職責(zé)指標(biāo)：主要是根據(jù)部門和崗位的工作說(shuō)明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與kpi指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃為kpi的范圍。

(5)工作態(tài)度指標(biāo)：工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的“中介”，但是，即使態(tài)度不錯(cuò)，能力未必全能發(fā)揮出來(lái)，并轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)。工作態(tài)度考評(píng)要剔除本人以外的因素和條件，這是態(tài)度考評(píng)與業(yè)績(jī)考評(píng)的不同之處。態(tài)度考評(píng)與其他考評(píng)項(xiàng)目的區(qū)別是，不管崗位高低、能力大小，態(tài)度考評(píng)的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度、工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。

(6)崗位勝任特征指標(biāo)：是針對(duì)員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)，這些考評(píng)指標(biāo)一般可以通過(guò)企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。

(7)否決指標(biāo)：是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果。

(1)績(jī)效考評(píng)管理機(jī)構(gòu)及其主要職責(zé)：①績(jī)效管理委員會(huì)。委員會(huì)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人組成。委員會(huì)作為企業(yè)績(jī)效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效管理工作;研究績(jī)效管理重大政策和事項(xiàng)，設(shè)計(jì)方案與實(shí)施控制;解釋現(xiàn)行績(jī)效管理方案的具體規(guī)定;處理涉及績(jī)效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項(xiàng)等。②績(jī)效日常管理小組。委員會(huì)下設(shè)績(jī)效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財(cái)務(wù)部組成。管理小組負(fù)責(zé)日常的績(jī)效管理工作。③績(jī)效考評(píng)管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)：考評(píng)模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的設(shè)計(jì);考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì);考評(píng)步驟、考評(píng)時(shí)間及考評(píng)資源的安排協(xié)調(diào);考評(píng)主體的選擇與培訓(xùn);績(jī)效信息的收集與整理;數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析和管理;考評(píng)結(jié)果的管理。

(2)績(jī)效考評(píng)的組織實(shí)施規(guī)則：①橫向分工?？?jī)效管理依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行組織分工，按照生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、行政等分為幾組，每組按照組織機(jī)構(gòu)自然分級(jí)，分管副總為a級(jí)，部門為b級(jí)，班組單位為c級(jí)，各級(jí)主管即為績(jī)效管理負(fù)責(zé)人和考評(píng)者。②縱向組織。在縱向維度上，根據(jù)組織層級(jí)，可以按照上級(jí)考評(píng)的方式把考評(píng)關(guān)系分為a、b、c三個(gè)等級(jí)，每一級(jí)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為考評(píng)者，下屬單位或崗位為被考評(píng)者。

(3)績(jī)效考評(píng)主體的.選擇原則：績(jī)效考評(píng)主體是指對(duì)考評(píng)對(duì)象作出評(píng)價(jià)的人?？?jī)效考評(píng)主體選擇的一般原則有以下三個(gè)：績(jī)效考評(píng)主體所考評(píng)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況;績(jī)效考評(píng)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解;有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。

(4)不同類型指標(biāo)的考評(píng)方法：①kpi與pr!考評(píng)。企業(yè)kpi的考評(píng)是通過(guò)整體核算的形式進(jìn)行的，由相關(guān)核算部門根據(jù)考評(píng)周期的不同核算整個(gè)企業(yè)kpi的完成情況。②pci考評(píng)。對(duì)員工pci考評(píng)可以分為以下幾個(gè)步驟：測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線;考察員工與其所在崗位的匹配程度。③nni考評(píng)。企業(yè)nni考評(píng)是由績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)否決考評(píng)來(lái)進(jìn)行的，根據(jù)相關(guān)部門提供的nni的異常數(shù)據(jù)，直接考評(píng)相關(guān)的組織和個(gè)人，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)直接減去相關(guān)分?jǐn)?shù)，并直接落實(shí)到當(dāng)事人和所在組織。

(1)概念

1)團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上，具有不同技能，相互依賴的、承諾共同的規(guī)則，具有共同愿景，愿意為共同的目標(biāo)而努力，為目標(biāo)的達(dá)成共同承擔(dān)責(zé)任，并具有互補(bǔ)技能的成員組成的群體，通過(guò)相互的溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個(gè)體成員績(jī)效總和大得多的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

2)團(tuán)隊(duì)績(jī)效一般指某一組織群體的整體績(jī)效。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)有機(jī)體，其整體績(jī)效大于每個(gè)成員個(gè)體績(jī)效的總和。個(gè)體績(jī)效是由個(gè)體素質(zhì)以及職業(yè)化行為決定的，團(tuán)隊(duì)績(jī)效則是由團(tuán)隊(duì)核心素質(zhì)以及團(tuán)隊(duì)合作的程度決定的。它們之間的連接點(diǎn)在于，如果組織能夠在全體成員內(nèi)共享價(jià)值觀并將個(gè)體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效有效結(jié)合在一起，那么組織的戰(zhàn)略目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)。

(2)團(tuán)隊(duì)績(jī)效與部門績(jī)效的異同：①傳統(tǒng)職能部門只對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核需要同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行考核。②傳統(tǒng)的部門考核更關(guān)注結(jié)果，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核則更關(guān)注過(guò)程。③傳統(tǒng)職能部門偏重于對(duì)個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)須同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。