現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)篇三

一

知識(shí)經(jīng)濟(jì)與“懶管理”

大家也許對(duì)勤奮管理、勤勞管理比較熟悉,而對(duì)“懶管理”就比較陌生了。

第一個(gè)問題:“懶螞蟻”與“懶管理”

第一個(gè)特點(diǎn)是變化“快”?？茖W(xué)技術(shù)發(fā)展得快,企業(yè)的產(chǎn)品變化得快,市場(chǎng)也在不斷變化。20年前的世界100強(qiáng),今天排得上的也不過十幾家。大企業(yè)尚且如此,中小企業(yè)就更不用說了。每天都有新的企業(yè)建立,都有舊的企業(yè)破產(chǎn)、倒閉,因而變化非?？?。這些數(shù)字是近50年的數(shù)字,是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的數(shù)字。毫無疑問,在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,變化無疑將更快。

第二個(gè)特點(diǎn)是變化“大”。如果說“快”是指時(shí)間的話,那么“大”則是指空間。信息化社會(huì)的信息經(jīng)濟(jì)化就是全球化經(jīng)濟(jì),你所使用的電腦網(wǎng)絡(luò)上的interl網(wǎng)絡(luò)就是全球性的。過去,中國(guó)沒有進(jìn)行改革開放,可以將自己封閉起來,現(xiàn)在能封閉得住嗎？信息時(shí)代的變化,涉及面非常之廣,全球大大小小的角落都會(huì)被卷進(jìn)來。

第三個(gè)特點(diǎn)是變化“多”。如果變化僅是單純的、簡(jiǎn)單的大和快,也沒有什么可怕?？梢灾v,世界上有多少人,也就有多少人在變。現(xiàn)代人強(qiáng)調(diào)的是消費(fèi)個(gè)性化,人們的思想、知識(shí)、觀念都在變化。去過北京的賽特、燕莎友誼商城的人,也許會(huì)感嘆商品種類之多、變化之大。但若到香港、日本、美國(guó)高檔商廈觀光之后,就感覺小巫見大巫了。

面臨“變化快”、“變化大”、“變化多”這樣一個(gè)世界,就企業(yè)講,最重要的還是戰(zhàn)略問題。有句話講得很地道:“做正確的事情要比把事情做正確重要得多?！崩?做某件產(chǎn)品,工人加班加點(diǎn),非常辛苦,產(chǎn)品很完美、價(jià)格很便宜,但不適應(yīng)市場(chǎng)的需求,照樣堆積在倉庫中。反之,我如果做正確的事情,我開發(fā)出來的產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)的需求、適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,盡管產(chǎn)品的價(jià)位比較高,甚至還不很完美。這就是一個(gè)戰(zhàn)略問題,這類戰(zhàn)略問題應(yīng)該由那些“懶螞蟻”而非“勤螞蟻”來思考。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,只有那些具備高度的知識(shí)文化水平、高度的科學(xué)技術(shù)水平、高度的科學(xué)技術(shù)素質(zhì)的人才能成為“懶螞蟻”。實(shí)際上,“懶螞蟻”的腦子一點(diǎn)也不“懶”。

在上世紀(jì)20年代,一部汽車的85％的財(cái)富是由投資者與工人創(chuàng)造的,因?yàn)榧夹g(shù)含量低,管理比較簡(jiǎn)單。但到90年代,一部汽車的90％以上的財(cái)富是由工程師、管理人員、總經(jīng)理、營(yíng)銷家、廣告商、戰(zhàn)略家這些“懶螞蟻”創(chuàng)造的,投資者與工人創(chuàng)造的財(cái)富不足10％。因?yàn)楝F(xiàn)代汽車不僅要考慮環(huán)保問題,還要考慮節(jié)能、快捷、美觀、低廉等等。這些問題不是一般投資者與生產(chǎn)工人能解決得了的。這是知識(shí)的含量、知識(shí)的力量的具體表現(xiàn)。所以說,“懶螞蟻”式的“懶管理”實(shí)際上屬于知識(shí)型管理。

第二個(gè)問題:增長(zhǎng)點(diǎn)

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,用句很普通的套話講,增長(zhǎng)點(diǎn)就是開發(fā)高附加值的產(chǎn)品。一般認(rèn)為,先要有“高科技、高投入”,后才有“高附加值”。我對(duì)此不敢茍同。

首先,談“高”。高科技、高投入,對(duì)！但我的企業(yè)就是簡(jiǎn)單生產(chǎn),產(chǎn)品是杯子、夾子,怎么產(chǎn)生高附加值？我說可以,這就是高水平的生產(chǎn)管理。通過高水平的管理,降低生產(chǎn)成本,提高產(chǎn)品質(zhì)量;通過高水平的營(yíng)銷,打開市場(chǎng)銷路,擴(kuò)大市場(chǎng)份額。這不是一樣能產(chǎn)生高附加值嗎！同樣生產(chǎn)一種款式的服裝,我的服裝可能在布料、成本跟他的差不多,但我的是中國(guó)名牌,知名度比他大,就能產(chǎn)生高附加值。因此,高水平的管理、高水平的營(yíng)銷、高知名度的品牌都能產(chǎn)生高附加值。那么,高信譽(yù)度能產(chǎn)生高附加值嗎？我的企業(yè)什么優(yōu)勢(shì)都不占,但產(chǎn)品售后服務(wù)好、信譽(yù)高,照樣能產(chǎn)生高附加值。還有一個(gè)高,就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)高、員工素質(zhì)高。由此可見,高附加值不一定就意味著“高科技、高投入”。

第二點(diǎn),談“附加”。一般認(rèn)為,“附加”即是增加知識(shí)含量,“加”確實(shí)能產(chǎn)生高附加值。反過來,“減”能不能產(chǎn)生“高附加值”？海爾“大地瓜”洗衣機(jī)就是充分利用了“加法”和“減法”的辯證關(guān)系,并受益匪淺。不要光想“加”,其實(shí)“減”照樣能產(chǎn)生高附加值。很簡(jiǎn)單的例子:減人增效,那不就產(chǎn)生高附加值了嗎！另外,“乘法”也一樣能產(chǎn)生高附加值。10個(gè)1相加,就等于10乘1。乘法就是組合,組合同樣能產(chǎn)生高附加值。舉例來說,北京電視臺(tái)有一個(gè)少兒欄目叫“七色光”,他們出了一套名為“七色光”的圖書,內(nèi)容包括兒童童話、少兒民間故事、少兒詩歌、散文等。對(duì)于這套叢書,如果只買一本,那只會(huì)是紅顏色、綠顏色或黃顏色。如果把這套書全買來,擺在一起特別好看,這就是七色光。這就是乘法,不斷地相加。西安的兵馬俑轟動(dòng)世界,但是你只有身臨其境,才能真切地感受到那威武、壯麗的宏大場(chǎng)面。這就是組合。如果把幾個(gè)兵馬俑拿到北京,拿到海外去單個(gè)地展覽,好看嗎？也好看。但是,能看出那種氣勢(shì)、那種精神、那種力量嗎？所以說,“高附加值”產(chǎn)品不要只想到“附加”,還要想到“乘法”或“減法”也能產(chǎn)生高附加值。

第三點(diǎn):談“值”。說到“值”,顧名思義,即“價(jià)值”,高附加值就是要講“價(jià)值”。還有人說,不僅是價(jià)值,而且還包括使用價(jià)值。這個(gè)問題,在馬克思的《資本論》以及古典經(jīng)濟(jì)學(xué)中早就論證:商品有二重性——價(jià)值與使用價(jià)值。但僅限于這些方面還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

把思維的空間再拓展開,“時(shí)間”有沒有價(jià)值？有價(jià)值。元旦、春節(jié)期間,你的商品零售額大增;美國(guó)圣誕節(jié)之前的一些時(shí)段,所銷售的商品占全年總量的三分之一。這個(gè)道理很簡(jiǎn)單,衣服、時(shí)裝要趕季節(jié),這個(gè)時(shí)間就是價(jià)值。趕時(shí)間、趕季節(jié)很重要。我們中國(guó)的商品尤其是出口商品,在這方面就比別人慢,交貨遲,拖拖拉拉的,最后這個(gè)時(shí)間價(jià)值就丟失了。又比如,北大百年校慶有沒有價(jià)值？溫州、廣州一些地區(qū),有不少企業(yè)家一年掏十幾萬元來學(xué)習(xí),這些人在北大沒有白學(xué),一方面學(xué)習(xí),一方面捕捉信息,抓住北大百年校慶之際,制作紀(jì)念表、校慶紀(jì)念徽章、領(lǐng)帶之類,大賺其錢。所以說,時(shí)間能產(chǎn)生價(jià)值。

還有,“數(shù)量”能產(chǎn)生高附加值嗎？這還用說,物美價(jià)廉。我價(jià)格賣得便宜,數(shù)量賣得比你多,這不賺得就比你多嗎？反之,難道賣得多就產(chǎn)生附加值嗎？物以稀為貴。賣得越少,賺錢越多！因此,產(chǎn)生高附加值,有時(shí)多能賺錢,有時(shí)少則更能賺錢！全聚德舉辦135周年店慶活動(dòng)時(shí),在德國(guó)葡萄酒商那里訂購葡萄酒,僅限1350瓶或13500瓶,同樣產(chǎn)生價(jià)值。

還有,“地名”能不能產(chǎn)生高附加值呢？哈爾濱的冰燈節(jié)、桂林的山水、黃山的景色等很多地方,名人、名勝、古跡都能產(chǎn)生高附加值。

“服務(wù)”能產(chǎn)生價(jià)值,它本身就是無形的。但同樣是服務(wù),我這種服務(wù)能產(chǎn)生高附加值,而你的則產(chǎn)生不了。做個(gè)對(duì)比實(shí)驗(yàn),三家空調(diào)器生產(chǎn)廠家都說他們的服務(wù)是第一流的、是國(guó)際五星級(jí)的。好,晚上,打一個(gè)電話,給第一家講,家里的空調(diào)壞了?；卮鹫f:后天派人去修,因?yàn)槊魈焓切瞧谔?。再打電話到第二?回答說:明天早上去給你修或調(diào)。第三家則回答:“我立刻去給你修!”今后,你還會(huì)買哪一家的空調(diào)呢？在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,你的企業(yè)、你的產(chǎn)品不僅存在質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),而且存在著很重要的服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)。

“文化”也能產(chǎn)生價(jià)值。海爾品牌價(jià)值超過百億元,是因?yàn)槲幕看?文化也能產(chǎn)生價(jià)值。金利來領(lǐng)帶、皮爾·卡丹服裝、耐克運(yùn)動(dòng)鞋,都因?yàn)槠湮幕扛?所以產(chǎn)生高價(jià)值。也就是說,在同樣的資金、技術(shù)、生產(chǎn)水平下,若注入無形的文化含量,就能推動(dòng)商品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。如果有人說你這個(gè)人沒文化,你會(huì)很不高興。但如果說你的企業(yè)、你的產(chǎn)品沒文化,你可能就不在乎。錯(cuò)了!企業(yè)、產(chǎn)品不僅需要文化,而且要大大增加文化含量。

第三個(gè)問題:“四眼”與“四化”

做人要有千只眼,做企業(yè)家要有四只眼。

一般講,國(guó)外的企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)做企業(yè)僅需兩只眼就夠了:一只眼看企業(yè)外部;另一只眼看企業(yè)內(nèi)部。大家都明白,不管做任何企業(yè),都要看市場(chǎng)的,所以第一只眼要看市場(chǎng)。那么,第二只眼看什么呢？要看企業(yè)內(nèi)部的員工,你的員工素質(zhì)怎么樣,有沒有凝聚力,有沒有向心力,這是外國(guó)企業(yè)要看的。

中國(guó)的企業(yè)、大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者一樣要看,但還需要有第三只眼,用來看政府。為什么要看政府？鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要盯著縣委、縣政府有什么主政策要出臺(tái),包括我們省里有什么宏觀政策要調(diào)控等。這個(gè)政府里有很多職能部門,什么稅務(wù)局、工商局、衛(wèi)生局等。實(shí)際上,就連計(jì)劃生育部門你都要看。如果忽略計(jì)劃生育,你的員工超生,你的企業(yè)就要受罰。還有什么清潔衛(wèi)生、植樹造林等等,都要你參與。第三只眼更關(guān)鍵的還是要看到我們國(guó)家的宏觀調(diào)控政策、市場(chǎng)消費(fèi)及水平,如何擴(kuò)大內(nèi)需,如何啟動(dòng)、拓展農(nóng)村市場(chǎng)等。這些都要看。

第四只眼看世界。之所以要提出這個(gè)問題,是因?yàn)槲覀冎袊?guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大多沒有這個(gè)體驗(yàn)。在外國(guó)企業(yè),看市場(chǎng)本身就包括世界市場(chǎng)、國(guó)際市場(chǎng)。那么,有人提出:我的企業(yè)產(chǎn)品只需在本地區(qū)銷售,連中國(guó)市場(chǎng)都不用看了,更不需顧及世界市場(chǎng)。此言差矣！要看！東南亞的金融危機(jī)對(duì)中國(guó)的企業(yè)有沒有影響？多多少少有影響吧？所以說,不能忽視看世界。還有,我國(guó)加入世界關(guān)貿(mào)組織,國(guó)門打開,外國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品更多、更快地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),你不看世界行嗎？即使你不需要,不主動(dòng)看世界,就在你的家門口也會(huì)逼著你看國(guó)際市場(chǎng)?？逻_(dá)、富士、麥當(dāng)勞、肯德基都是哪個(gè)國(guó)家的？現(xiàn)在,市場(chǎng)是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化。大家也許會(huì)感到疑惑:國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)不就是國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)嗎？那么,你說柯達(dá)與富士的競(jìng)爭(zhēng)是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)還是國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)？麥當(dāng)勞、肯德基與上海的榮華雞、中國(guó)的一些快餐業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)還是國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)？國(guó)內(nèi)的海爾、長(zhǎng)虹,還有我們的洗衣機(jī)、冰箱、彩電、vcd在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中,難道沒有遇到德國(guó)、美國(guó)、日本等企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)嗎？另一個(gè)方面,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化。隨著改革開放的深入,眾多的國(guó)際品牌已進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。你到商場(chǎng)去看一看,你的商品所處的市場(chǎng)僅僅是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嗎？你的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)本上的銷售、競(jìng)爭(zhēng)不但是在與國(guó)內(nèi)品牌競(jìng)爭(zhēng),而且是在與國(guó)外品牌競(jìng)爭(zhēng)。總之一句話,國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化。這就需要有第四只眼。

那么,這四只眼的核心是什么呢？一句話,就是“四化”:

一是精確化。你看市場(chǎng),一定要準(zhǔn),要精確,否則等于白看。如果你要上一個(gè)項(xiàng)目、上一條生產(chǎn)線,一旦看市場(chǎng)看花了眼或看走了眼,就會(huì)有很多的庫存商品滯銷。為什么有的商場(chǎng)或商廈開了沒多久就關(guān)張倒閉了呢？就是因?yàn)闆]有看清市場(chǎng)。

二是細(xì)分化。市場(chǎng)細(xì)分是市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)中的一個(gè)重要內(nèi)容。有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者號(hào)稱全中國(guó)都是他們的市場(chǎng),全國(guó)人民都是其產(chǎn)品的消費(fèi)者。怎么可能呢？地區(qū)差異、文化差異、性別差異、年齡差異、收入差異都不存在了？我們開發(fā)產(chǎn)品,必須確定產(chǎn)品的具體消費(fèi)對(duì)象,確定我們的產(chǎn)品是針對(duì)哪個(gè)地區(qū)、哪個(gè)年齡段、哪種收入水平的消費(fèi)群體,否則注定要失敗?！氨捡Y車”、“捷達(dá)車”、“紅旗車”各有相應(yīng)的消費(fèi)群體。這就是市場(chǎng)細(xì)分化。

三是深入化。僅僅精確化、細(xì)分化還不夠,還必須做到深入化。尤其在研究市場(chǎng)時(shí),必須注重研究消費(fèi)者動(dòng)機(jī)。目前,有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷的一般消費(fèi)者動(dòng)機(jī),無外乎求美、求廉、求“名（名牌）”、求奇、求新、求異、求同等等。這是目前各類市場(chǎng)營(yíng)銷教科書的普遍說法。但是,我們?cè)谒悸飞蠎?yīng)更深入一些。比如說,別人求廉,我們難道不可以求貴嗎？一般商品確實(shí)是價(jià)格低廉一些比較暢銷。但是,如果我們開發(fā)出的商品別人沒有,正好迎合一部分人“便宜無好貨,好貨不便宜”的消費(fèi)心理,反其道而行之——“求貴”。這類成功案例很多。我們還可以反“求美”之道,轉(zhuǎn)而“求丑”。比如不倒翁、哈哈鏡,丑得可愛。電影、戲劇中的丑角特別受觀眾歡迎,就是這個(gè)道理。再就“求新”來說,別人求新,我可以求舊。古董、郵票等越舊越有價(jià)值。還有服裝行業(yè),時(shí)新雖然受歡迎,但傳統(tǒng)服裝也有其獨(dú)特魅力。如旗袍、中山裝等,開發(fā)得好,一樣有市場(chǎng)。

四是模糊化。有時(shí),研究市場(chǎng)應(yīng)該稍微模糊一點(diǎn),產(chǎn)品定位不要太準(zhǔn)確。現(xiàn)在,男性服裝和女性服裝并不一定嚴(yán)格區(qū)分開。比如牛仔褲,以前是男性服裝,現(xiàn)在發(fā)展到許多年輕姑娘也愛穿,而且消費(fèi)量相當(dāng)大,這就是市場(chǎng)定位的中性化、模糊化。所以說,有時(shí)候,市場(chǎng)定位時(shí)模糊一點(diǎn)比精確好。西部地區(qū)與東部地區(qū)、城市與郊區(qū)的區(qū)別并不一定什么時(shí)候都那么精確?？傊?該精確時(shí)就精確,該模糊時(shí)就模糊。

二

知識(shí)經(jīng)濟(jì)與軟管理

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)作為一個(gè)生產(chǎn)要素,它對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的直接貢獻(xiàn)已經(jīng)超過了其它生產(chǎn)要素的總和。如果說以前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要依靠資本,那么,在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,經(jīng)濟(jì)的發(fā)展則主要依靠“智本”。與作為物的生產(chǎn)要素不同,知識(shí)作為一種生產(chǎn)要素是以多為貴。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的擴(kuò)張、企業(yè)的營(yíng)銷、企業(yè)的管理都需要“軟”的運(yùn)作。

第一個(gè)問題:軟擴(kuò)張

一是“大魚”吃“小魚”。這在某種意義上是一種硬擴(kuò)張,它是通過實(shí)力和資金實(shí)現(xiàn)的,靠的是硬件。

二是“快魚”吃“慢魚”?，F(xiàn)在企業(yè)界有不少“小魚”吃“大魚”的現(xiàn)象,即小企業(yè)吞并大企業(yè)。其實(shí)質(zhì)是“快魚”吃“慢魚”,靠的是技術(shù)、管理。這是一種軟擴(kuò)張。

三是“鯊魚”吃“鯊魚”,即強(qiáng)強(qiáng)相并。如麥道與波音合并,就是一種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。這種例子很多,特別是在金融界。嚴(yán)格說來,這種合并是一種聯(lián)合,不存在誰吃掉誰的問題。

四是吃“休克魚”。這是很重要的一種軟擴(kuò)張的形式。這里的“休克魚”,指的是企業(yè)的機(jī)體并沒有腐爛,其廠房、機(jī)器設(shè)備、人員素質(zhì)都不錯(cuò),但企業(yè)管理機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)文化、市場(chǎng)銷售不行。有實(shí)力的大企業(yè)可以通過對(duì)這種企業(yè)輸入新的管理模式、新的管理機(jī)制、新的文化去刺激它。這種擴(kuò)張是一種低成本的擴(kuò)張。海爾兼并紅星電器廠就是一個(gè)典范,并已被編入哈佛案例。海爾兼并企業(yè)時(shí),先派去的不是財(cái)務(wù)人員,也不是技術(shù)人員,而是文化人員和管理人員。海爾專門有個(gè)企業(yè)文化中心,專門研究海爾的企業(yè)文化和管理模式。這些人員先去激活“休克魚”的文化、管理和機(jī)制,之后再派財(cái)務(wù)人員、技術(shù)人員。但是,這種擴(kuò)張短時(shí)期內(nèi)是低成本的,但從長(zhǎng)期來看,則很可能是高成本的。吃“休克魚”一定要小心,不要吃到“死魚”、“爛魚”。

相對(duì)于“硬擴(kuò)張”來說,軟擴(kuò)張更強(qiáng)調(diào)“軟”的一面。強(qiáng)調(diào)知識(shí),包括管理的知識(shí)、技術(shù)的知識(shí)、文化的知識(shí)。比如說,三九集團(tuán)總結(jié)其擴(kuò)張?zhí)攸c(diǎn)是借雞下蛋、借網(wǎng)打魚和借牌發(fā)展。在這里,“雞”是機(jī)制,“網(wǎng)”是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),“牌”是名牌。在軟擴(kuò)張中,品牌是旗幟,資金是基礎(chǔ),文化是靈魂,制度是保障,人才是后盾。這是軟擴(kuò)張的五個(gè)要素。

第二個(gè)問題:軟營(yíng)銷

一是缺乏延伸性。延伸有前延伸和后延伸。戲劇演出中的前奏音樂,橋梁的引橋都屬前延伸之列。黃河飛渡作為活動(dòng)的中心和高潮,之前一定要有大量的宣傳工作作為前延伸。活動(dòng)之后,還要留給別人思考和回味,“余音繞梁,三日不絕”。彩虹的這次活動(dòng)有前延伸,但做得不夠。有“后延伸”,就是召集一批專家、記者總結(jié)活動(dòng)失敗的原因。以總結(jié)失敗作為其后延伸,實(shí)在可悲。

二是缺乏系統(tǒng)性。彩虹集團(tuán)雖然在電視、廣播、報(bào)紙上做了廣告,但缺乏配合、缺乏呼應(yīng)、缺乏系統(tǒng)性,沒有造成一定的“勢(shì)”。這就像手里拿著手榴彈,東扔一顆,西扔一顆,殺傷力有限。如果捆成一束,作集束爆炸,則能摧毀一座堡壘。

三是缺乏深刻性。飛渡黃河定的主題是“振興中華”。深刻不深刻？太大太空。80年代,國(guó)門初開?？吹街袊?guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家的巨大差距,中華民族面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),時(shí)代的緊迫感壓在中國(guó)人的心上。所以,那時(shí)候喊出“振興中華”的口號(hào)會(huì)令人熱血沸騰。而在飛渡黃河時(shí)喊出,雖然也激動(dòng)人心,但已沒有自己的特色和獨(dú)創(chuàng)性,不會(huì)給人留下深刻的印象。

所以,好的營(yíng)銷工作一定要有延伸性、系統(tǒng)性、深刻性,三者要有機(jī)地結(jié)合起來。

三

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心是創(chuàng)新。今后,一個(gè)企業(yè)的發(fā)展,乃至全國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,不僅僅取決于資金、資源,更重要的是擁有知識(shí)。但這個(gè)知識(shí)不是原有的,而是創(chuàng)新的知識(shí)——不斷創(chuàng)造、提高、改善、升華的知識(shí)。在迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的過程中,企業(yè)的創(chuàng)新力度要不斷提高,創(chuàng)新的形式要多元,創(chuàng)新的步伐要加快。這三點(diǎn)相輔相成,缺一不可。

應(yīng)該說,我們中華民族是富有創(chuàng)造、發(fā)明,擁有悠久歷史和巨大智慧的民族。但縱觀我們民族的發(fā)展,可以說創(chuàng)新不足,這跟我國(guó)漫長(zhǎng)的封建經(jīng)濟(jì)形態(tài)和生產(chǎn)方式有關(guān)。整個(gè)幾千年的封建社會(huì)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)是簡(jiǎn)單的小農(nóng)經(jīng)濟(jì),根本談不上商品經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。在這些年代,人們的思想、觀念都比較保守。從春秋戰(zhàn)國(guó)到大清帝國(guó)最后滅亡的整個(gè)幾千年歷史,老百姓的生產(chǎn)、生活基本沒有什么變化、發(fā)展,若有一些,也僅是量變而非質(zhì)變。你的實(shí)踐沒有創(chuàng)新,你的思想、理論就根本不可能創(chuàng)新。多少年來,中國(guó)人一直將勤奮、吃苦、耐勞作為自己的美德并引以為豪。但為什么不能用創(chuàng)新來改變吃苦耐勞的局面呢？為什么不能夠吃一點(diǎn)香、喝一點(diǎn)甜呢！從這個(gè)角度上講,中華民族的傳統(tǒng)文化中也包含著保守的一面。西方一位哲人馬克斯·韋伯曾經(jīng)講過,資本主義能在西方產(chǎn)生而不能在東方產(chǎn)生,根本原因就是東方民族比較保守、傳統(tǒng)。這個(gè)觀點(diǎn),我認(rèn)為并不完全正確。但無可否認(rèn),創(chuàng)新不足確實(shí)是我們民族的一大弱點(diǎn)。

在西方,最先提出“創(chuàng)新”這一概念的是經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特。他認(rèn)為,世界的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)的飛躍離不開企業(yè)家,因?yàn)槠髽I(yè)家能夠創(chuàng)新。他的創(chuàng)新理論包括五個(gè)方面:新市場(chǎng)、新產(chǎn)品、新技術(shù)、新原料、新組織。比如說,新市場(chǎng),你要開創(chuàng),北方市場(chǎng)不夠,開拓南方,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不能滿足,打國(guó)際市場(chǎng)。后來,這位理論家進(jìn)一步指出,創(chuàng)新不但要適應(yīng)環(huán)境,而且還要?jiǎng)?chuàng)造環(huán)境。需求也一樣,不僅要適應(yīng)需求,而且要?jiǎng)?chuàng)造需求?，F(xiàn)在,很多人都在抱怨市場(chǎng)疲軟、需求不大。那么,你能不能在買方市場(chǎng)的大環(huán)境中創(chuàng)造出一個(gè)賣方市場(chǎng)的小環(huán)境來呢？總體上需求不足,為什么就不能創(chuàng)造出一個(gè)小的需求環(huán)境呢？你不僅要適應(yīng)需求,還要?jiǎng)?chuàng)造需求、領(lǐng)導(dǎo)需求。老百姓還不知有什么東西的時(shí)候,你創(chuàng)造出來了,他就跟著你走?？傊?作為企業(yè)家,你要不斷地主動(dòng)地去創(chuàng)造需求,而不是消極地去適應(yīng)需求,這就是創(chuàng)新的真義。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,創(chuàng)新歸根結(jié)底還在于人的思想。新的技術(shù)、市場(chǎng)、方法、制度等的產(chǎn)生,首先要有新的思想。有新思路,才有新出路。進(jìn)一步講,只有創(chuàng)新思想、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng),企業(yè)才會(huì)有新的出路。有新的觀念,才有新的發(fā)展。在企業(yè)界,不論是搞服裝的、做食品的,還是造汽車的,表面上看是在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品,實(shí)質(zhì)上是在經(jīng)營(yíng)資本。一般認(rèn)為,資本運(yùn)營(yíng)包括土地、人才、品牌、金融、資產(chǎn)等,但我認(rèn)為還不夠。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)家還必須經(jīng)營(yíng)“思想”。作為“懶螞蟻”,你要整天琢磨如何經(jīng)營(yíng)你的思想,如何長(zhǎng)遠(yuǎn)地、戰(zhàn)略地、全面地發(fā)展你的新思路。要率領(lǐng)手下人走對(duì)的道路、做對(duì)的事情。不要凡事都做、凡事都問,而應(yīng)“將軍趕路,不追小兔”。作為一個(gè)帥才,主領(lǐng)千軍萬馬,你要占領(lǐng)制高點(diǎn)、主陣地。只有抓住大方向,才能不為諸事所累。作為企業(yè)家,你要做附加值高的、知識(shí)含量高的東西,要經(jīng)營(yíng)思想。有一個(gè)比喻說得好:一頭獅子可以帶活一群綿羊,而一頭綿羊則會(huì)帶死一群獅子。因此,你必須經(jīng)營(yíng)“思想”。常言道:兩軍相逢勇者勝,兩勇相逢強(qiáng)者勝,兩強(qiáng)相逢智者勝。不言而喻,知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代就是智者制勝、智者為王的時(shí)代。

現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)篇四

企業(yè)管理基本知識(shí)點(diǎn)都有哪些？關(guān)于企業(yè)管理都有哪些基本的理論知識(shí)點(diǎn)需要了解的呢？下面就讓小編給大家?guī)砥髽I(yè)管理基本知識(shí)點(diǎn)，希望大家喜歡！

一、現(xiàn)代企業(yè)制度的含義

所謂企業(yè)制度，是指以產(chǎn)權(quán)制度為核心的企業(yè)組織制度和企業(yè)管理制度。構(gòu)成企業(yè)制度的基本內(nèi)容有三個(gè)：一是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，它是指界定和保護(hù)參與企業(yè)的個(gè)人或經(jīng)濟(jì)組織的財(cái)產(chǎn)權(quán)利的法律和規(guī)則;二是企業(yè)的組織制度，即企業(yè)組織形式的制度安排，它規(guī)定著企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作、權(quán)責(zé)分配的關(guān)系;三是企業(yè)的管理制度，它是指企業(yè)在管理思想、管理組織、管理人才、管理方法、管理手段等方面的安排。

我國(guó)的現(xiàn)代企業(yè)制度是指，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為特征的企業(yè)制度。

二、現(xiàn)代企業(yè)制度的特征

(一)產(chǎn)權(quán)明晰

即出資人與企業(yè)之間的財(cái)產(chǎn)權(quán)利關(guān)系明確，與之相應(yīng)的責(zé)任界限清晰。

(二)權(quán)責(zé)明確

即企業(yè)內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)之間權(quán)力界限分明，各司其職、各負(fù)其責(zé)。

(三)政企分開

即在我國(guó)現(xiàn)有條件下，分清政府與企業(yè)職能，理順二者的關(guān)系。

(四)管理科學(xué)

現(xiàn)代企業(yè)制度的四個(gè)特征是一個(gè)完整的有機(jī)整體。它一方面體現(xiàn)在這四句話有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，既互為因果，又互為條件;另一方面，只有這四句話都能充分體現(xiàn)，才能綜合性、立體性地理解和認(rèn)識(shí)現(xiàn)代企業(yè)制度，建立起社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的微觀運(yùn)行基礎(chǔ)。

三、現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內(nèi)容

(一)現(xiàn)代企業(yè)制度的總體框架

現(xiàn)代企業(yè)制度是由現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度三個(gè)方面組成的。在這三個(gè)方面中，產(chǎn)權(quán)清晰是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度所要解決的問題;權(quán)責(zé)明確是現(xiàn)代企業(yè)組織制度所要解決的問題;管理科學(xué)是現(xiàn)代企業(yè)管理制度所要解決的'問題;而政企分開是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)制度向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)制度轉(zhuǎn)換的前提，也是實(shí)現(xiàn)前三個(gè)方面的最重要基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、瑚代企業(yè)組織制度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度這三者相輔相成，共同構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)制度的總體框架。

在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行中，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度確定了企業(yè)的法人地位和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，使企業(yè)成為真正自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體進(jìn)入市場(chǎng);現(xiàn)代企業(yè)組織制度確立了權(quán)責(zé)明確的組織體系(治理結(jié)構(gòu))，使企業(yè)高效經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展有了組織保證;現(xiàn)代企業(yè)管理制度則通過在企業(yè)實(shí)施現(xiàn)代化的管理，能夠保證企業(yè)各項(xiàng)資源的充分利用，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

(二)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

產(chǎn)權(quán)是所有制的核心和主要內(nèi)容，包括物權(quán)、債權(quán)、股權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)等各類財(cái)產(chǎn)權(quán)。建立歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，是構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的重要基礎(chǔ)。

(三)現(xiàn)代企業(yè)組織制度

公司企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，已經(jīng)形成一套完整的組織制度，其基本特征是：所有者、經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)者之間，通過公司的決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，形成各自獨(dú)立、權(quán)責(zé)分明、相互制約的關(guān)系，并由《公司法》和公司章程加以確立和實(shí)現(xiàn)。

公司制企業(yè)在其發(fā)展過程中已經(jīng)形成了公司組織制度方面兩個(gè)相互聯(lián)系的原則，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的原則，以及由此派生出來的公司決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)法律教育網(wǎng)督權(quán)三權(quán)分立的原則。公司的組織機(jī)構(gòu)包括股東會(huì)(股東大會(huì))、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理人員四部分，按其職能，分別形成決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

(四)現(xiàn)代企業(yè)管理制度

現(xiàn)代企業(yè)制度重要特征之一是管理科學(xué)，即實(shí)行科學(xué)的、有序的、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理。

需要說明的是，在當(dāng)今世界上，最基本、最主要的公司形式是有限責(zé)任公司和股份有限公司。我國(guó)現(xiàn)行公司法規(guī)定了有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種形式，這也是我國(guó)國(guó)有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方向和目標(biāo)。

一、可行性原則

也可稱之為實(shí)事求是原則。制度設(shè)計(jì)一定要吻合企業(yè)員工水平、符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際。切實(shí)可行，才能行之有效。一切從實(shí)際出發(fā)應(yīng)該成為所有工作的基本準(zhǔn)則。

二、可操作原則

所有制度出臺(tái)后都必須被遵守被執(zhí)行。如果制度條款不可操作、模棱兩可，制度就失去了存在的意義?？刹僮餍泽w現(xiàn)在語句表述的唯一性，不能隨意解讀、不可斷章取義。特別是責(zé)任界定條款不能設(shè)立上下幅度，不能出現(xiàn)“酌情處理”字樣，不能留下想象空間。筆者力主取消企業(yè)制度的“解釋權(quán)”，不能給____操作留有余地。

三、守法性原則

企業(yè)制度當(dāng)然是企業(yè)的權(quán)力，但是任何企業(yè)都無權(quán)制訂違反法律法規(guī)的條文?！耙缘赖聻榈拙€，以法律法規(guī)為準(zhǔn)繩”是一切企業(yè)制度制訂的出發(fā)點(diǎn)。這是不容置疑的，故無須多言。

四、系統(tǒng)原則

企業(yè)制度是一個(gè)完整體系，雖然在設(shè)計(jì)制度時(shí)是逐一進(jìn)行的，但是每個(gè)設(shè)計(jì)者參與者在起草或討論制度時(shí)，必須通盤考慮，明了某個(gè)具體制度在整個(gè)制度體系中的位置，防止出現(xiàn)制度交叉、內(nèi)容重疊、甚至前后矛盾現(xiàn)象。

五、效益原則

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的就是價(jià)值最大化。所有制度出臺(tái)的目的都是為了確保經(jīng)營(yíng)順暢、提高工作效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這就要求我們?cè)谠O(shè)計(jì)制度時(shí)必須充分考慮管理成本，減少不必要的監(jiān)管，減少重復(fù)檢查、重復(fù)審核，杜絕層層請(qǐng)示、層層匯報(bào)。制度設(shè)計(jì)要充分體現(xiàn)“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”和“一次把事情做對(duì)”原則。管理成本投入過高，一方面讓做事的人感到不受信任，另一方面也會(huì)導(dǎo)致管理者之間“爭(zhēng)權(quán)奪利”，對(duì)企業(yè)而言完全是得不償失。

六、風(fēng)險(xiǎn)可控原則

是制度就會(huì)有授權(quán)。如何授權(quán)、授權(quán)幅度多大，因企業(yè)而異。一方面要防止管理者濫用權(quán)力，另一方面又要確保工作順利進(jìn)行，平衡的尺度就是風(fēng)險(xiǎn)可控原則。管理的前提是充分信任員工，但一旦有人辜負(fù)企業(yè)信任，濫用權(quán)力，則給予加倍甚至十倍的懲罰，以確保企業(yè)利益不被隨意破壞或侵占。在風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，企業(yè)可以設(shè)置復(fù)查復(fù)核制度，除此之外，筆者傾向于適用“一次把事情做對(duì)”原則。風(fēng)險(xiǎn)可控原則與權(quán)責(zé)利對(duì)等原則密不可分。

七、權(quán)責(zé)利對(duì)等原則

有多大權(quán)力就應(yīng)該負(fù)多大的責(zé)任，有多大的責(zé)任實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之后就應(yīng)該享有對(duì)等的利益。權(quán)責(zé)不對(duì)等，就無法有效開展工作;權(quán)責(zé)利不配套就不能有效激勵(lì)員工努力工作。在國(guó)內(nèi)企業(yè)最典型的就是一個(gè)主管有隨意處罰下屬的權(quán)力卻不能獎(jiǎng)勵(lì)下屬一分錢。還有極端的例子就是一個(gè)人做錯(cuò)了事情處罰無上限，超額完成任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)卻少得可憐。一個(gè)主管的獎(jiǎng)罰權(quán)必須對(duì)等。當(dāng)然干好干壞一個(gè)樣、員工工作出現(xiàn)失誤一切由企業(yè)買單也不可取。權(quán)力意味著責(zé)任。授權(quán)授責(zé)應(yīng)該同步，不認(rèn)真履行職責(zé)，出了差錯(cuò)承擔(dān)責(zé)任也是理所當(dāng)然的。

八、合理性原則

要確保制度設(shè)計(jì)合理，唯一的辦法就是廣泛聽取員工意見，集思廣益，直至上下認(rèn)同。閉門造車或者照搬照套的制度是不會(huì)有生命力的，合理性也會(huì)大打折扣。制度確定的標(biāo)準(zhǔn)要合情合理，不能強(qiáng)人所難，更不能違背人心人性。

1. 抽屜式管理

抽屜式”管理，也稱之為“職務(wù)分析”。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的大中型企業(yè)都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度?！俺閷鲜健惫芾硇稳菰诿總€(gè)管理人員辦公桌的抽屜里都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。

企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理五個(gè)步驟:

第一步，建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組。

第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍。

第四步，編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對(duì)每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則。

第五步，必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。

2. 危機(jī)式管理

隨著全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，世界著名大企業(yè)中有相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，為改變狀況，美國(guó)企業(yè)較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美國(guó)企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營(yíng)者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機(jī)確實(shí)存在，那么，他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而也會(huì)失去效率和效益。

美國(guó)技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，全球電信業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他起用兩名大膽改革的高級(jí)管理人員為副董事長(zhǎng)，免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級(jí)人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)。他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì)來臨。

3. 一分鐘管理

目前，西方許多企業(yè)采用了“一分鐘”管理法則，并取得了顯著成效。具體內(nèi)容為:一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚，在一分鐘內(nèi)就能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí)自己為何而干、怎樣去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。

一分鐘贊美，就是人力資源激勵(lì)。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，并不斷向完美的方向發(fā)展。

一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對(duì)有關(guān)人員首先進(jìn)行及時(shí)批評(píng)，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他“你是如何器重他，不滿的是他此時(shí)此地的工作”。這樣，可以使做錯(cuò)事的人樂于接受批評(píng)，并注意避免以后同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。

一分鐘管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效。一分鐘目標(biāo)，便于每個(gè)員工明確自己的工作職責(zé)，努力實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo);一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力地工作;一分鐘懲罰可使做錯(cuò)事的人樂意接受批評(píng)，促使他今后工作更加認(rèn)真。

4. 破格式管理

在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對(duì)人事的管理達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達(dá)企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化積極實(shí)行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。

在日本和韓國(guó)企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級(jí)別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”。這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時(shí)期對(duì)用工用人的要求，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。

進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長(zhǎng)和相對(duì)穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，導(dǎo)致企業(yè)組織人事的活力下降。上世紀(jì)90年代初，日本、韓國(guó)的發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。

世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對(duì)人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強(qiáng)人”機(jī)制，形成競(jìng)爭(zhēng)、奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象。

5. 合攏式管理

(1)既有整體性又有個(gè)體性。企業(yè)每個(gè)成員對(duì)公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“合攏式”管理中的一句響亮口號(hào)。

(2)自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

(3)波動(dòng)性?，F(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在波動(dòng)中進(jìn)步和革新。

(4)相輔相成。要促使不同的`看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。

(5)個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。

(6)韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

6. 散步式管理

也叫“走動(dòng)式管理”，是指老板不能只埋頭在自己的辦公室或者在外應(yīng)酬，應(yīng)該經(jīng)常到車間、廠房、員工辦公室“轉(zhuǎn)悠”，經(jīng)常在員工面前露臉，同時(shí)可以檢查出員工在工作中出現(xiàn)的問題。

(1)主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。

(2)投資小，收益大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。哇哈哈的老總宗慶后就經(jīng)常出入廠房與員工一起討論如何提高工作效率等方面的問題。

(3)看得見的管理。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭(zhēng)辯是非。

(4)現(xiàn)場(chǎng)管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢?有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場(chǎng)管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子了。

(5)“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實(shí)情，多聽一些“不對(duì)”，而不是只聽“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個(gè)企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會(huì)昌盛。

7. 積分制管理

積分制管理的核心就是讓優(yōu)秀的員工不吃虧，公司通過積分排名，把優(yōu)秀的人員分離出來，然后再把各種福利待遇向高分人群傾斜，員工的優(yōu)秀表現(xiàn)得到了回報(bào)，所以符合人性，員工樂于接受。

實(shí)行積分制管理以后，對(duì)員工的行為表現(xiàn)是以認(rèn)可為主、處罰為輔，也就是以獎(jiǎng)分為主、扣分為輔，許多情況下甚至是只有獎(jiǎng)分，不用扣分。例如：開會(huì)應(yīng)到10人，按時(shí)到會(huì)6人，遲到4人，用積分制管理，可以對(duì)遲到的4人不處罰，對(duì)按時(shí)到會(huì)的6人每人獎(jiǎng)20分，結(jié)果是一樣的。所以，這種管理方式克服了傳統(tǒng)管理以監(jiān)督、處罰為主的弊端。

實(shí)行積分制管理，可以給員工改正缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的管理是用扣錢的方法處罰員工，錢扣了不可能補(bǔ)發(fā)給員工，而積分扣除以后，員工還可以再掙回來，所以非常符合人性，員工樂于接受。

8. 開放式管理

開放式管理就是員工有權(quán)參與到企業(yè)的決策中來，老板應(yīng)該允許員工在一個(gè)決策執(zhí)行之前參與決策的制定。馮曉強(qiáng)老師在《企業(yè)管理者不要獨(dú)斷專行》一文中認(rèn)為：企業(yè)不是一個(gè)人的企業(yè)，如今是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，老板不能專制獨(dú)裁。讓員工參與企業(yè)管理，讓員工愛崗如家。

9. 導(dǎo)向管理

所謂的導(dǎo)向管理就是指老板要經(jīng)常給員工指明方向，使員工明白自己的工作職責(zé)和目標(biāo)。老板要善于描繪一個(gè)遠(yuǎn)景，給企業(yè)做一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

10. 放權(quán)管理

放權(quán)就是將自己的權(quán)利分散轉(zhuǎn)交給下級(jí)。企業(yè)的事務(wù)繁多，一個(gè)老板不可能任何事情都親力親為，如果不分權(quán)給下級(jí)，不但降低了老板的工作效率也會(huì)使老板感覺很累。把權(quán)利分散給下級(jí)，老板從繁重的事務(wù)中解脫出來，可以更好的管理企業(yè)。

現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)篇五

1、禮儀是人們?cè)谝欢ń煌鶊?chǎng)合中的行為規(guī)范和交往準(zhǔn)則。

2、“不學(xué)禮，無以立?！岸Y儀是一個(gè)人道德水準(zhǔn)和教養(yǎng)的重要標(biāo)志，是一個(gè)人立足社會(huì)、成就事業(yè)、獲得美好人生的基礎(chǔ)。懂禮儀的人具有紳士風(fēng)度，淑女風(fēng)范；懂禮儀的人總是溫文爾雅，彬彬有禮；懂禮儀的人展示的是落落大方、高貴典雅的形象；懂禮儀的人態(tài)度自然得體，充滿自信，令人有說不出的舒服與自在。我們通常所說的氣質(zhì)、風(fēng)度，是指人的內(nèi)在美與外在美的和諧統(tǒng)一，是一個(gè)人德、才、學(xué)識(shí)諸方面修養(yǎng)在行為上的外化，從而產(chǎn)生了一種使人妙不可言的美好感覺。要提高一個(gè)人的氣質(zhì)、風(fēng)度，應(yīng)從禮儀修養(yǎng)入手。

3、禮儀是內(nèi)容與形式的統(tǒng)一。

（1）外在：相貌、服飾、言談、舉止。

（2）內(nèi)在：文化修養(yǎng)、道德品質(zhì)、精神氣質(zhì)、思想境界。

使外在的氣質(zhì)與內(nèi)在的修養(yǎng)相統(tǒng)一，展現(xiàn)出一個(gè)人的風(fēng)度、修養(yǎng)與魅力。

儀表是指人的外表，包括容貌、打扮、舉止和風(fēng)度，儀表美就是這四個(gè)方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

2.整潔干凈是儀表禮儀的基本要求。

一個(gè)人如果滿臉灰塵，蓬頭垢面，衣冠不整，襯衣的領(lǐng)子一邊在內(nèi)，一邊在外，怎么也談不到禮儀美。

3.儀表禮儀具體表現(xiàn)在面容、口腔、頭發(fā)、手、服飾、習(xí)慣等多個(gè)方面。

4.舉止忌諱

（1）忌當(dāng)眾整理衣褲

（2）忌當(dāng)眾發(fā)出異樣的聲音

（3）忌當(dāng)眾抓撓身體

（4）忌口腔發(fā)出異味

（5）忌旁若無人、動(dòng)作夸張

（6）忌公共場(chǎng)所進(jìn)食

（7）忌破壞公共衛(wèi)生

（8）忌在眾目睽睽之下隨意放松

1.儀容禮儀是指人的面容表情。

在社會(huì)交往中人的面部表情起著傳遞信息、溝通感情的重要作用。

2.表情禮儀

表情是指面部表達(dá)出來的感情。

3.從禮儀的角度講。表情的基本要求是自然、誠(chéng)懇、和藹可親，主要表現(xiàn)在微笑和眼神兩方面。

（1）微笑是最重要的表情禮儀

（2）微笑有效的能夠縮短人際交往中的距離

（3）微笑能夠表現(xiàn)真誠(chéng)友善。

4.微笑的訓(xùn)練方法是笑不露齒，誘導(dǎo)練習(xí)，借助技術(shù)輔助。

5.眼神禮儀

（1）目光要親切、自然、坦誠(chéng)

（2）注視時(shí)間要適當(dāng)

（3）注視的位置要得體

（4）目光要集中

（5）目光的運(yùn)用要注意場(chǎng)合。

6.化妝禮儀

追求儀容美是人類永恒的天性，在一切打扮裝飾中臉部最重要。

6.化妝的方法：潔膚、護(hù)膚、修眉、抹粉底、畫眉、畫眼影、畫眼線、刷睫毛、涂頰紅、定妝、抹唇彩、修妝。

7.化妝要講究禮儀

（1）不在公共場(chǎng)合化妝

（2）不在異性面前化妝

（3）不討論他人的化妝

（5）不借用他人化妝品

（6）不要使妝面出現(xiàn)殘缺

（7）男士化妝切忌男扮女妝

（8）工作時(shí)不宜使用氣味濃烈的香水。