無論是身處學(xué)校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？下面是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

烘焙企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)篇一

b 企業(yè)老總

c 人力資源部經(jīng)理

d 人力資源部總監(jiān)

正確答案： b 2.下列選項中，不屬于整個人力資源管理體系核心內(nèi)容的是： √ a 崗位分析

b 組織優(yōu)化

c 崗位說明書

d 績效考核

正確答案： d 3.在人力資源管理中，串聯(lián)所有崗位和部門的一條線是： √

a 制度

b 企業(yè)文化

c 流程

d 價值觀

正確答案： c 4.各部門總監(jiān)或者經(jīng)理直接向總經(jīng)理報告工作的組織結(jié)構(gòu)，叫做：a平行職能式結(jié)構(gòu)

b 矩陣式結(jié)構(gòu)

c 直線——職能式結(jié)構(gòu)

d 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

正確答案： c 5.在制定、優(yōu)化流程和規(guī)范時，管理者需要做好： √

a 制度建設(shè)、團隊建設(shè)和文化建設(shè)

b 制度建設(shè)、團隊建設(shè)和服務(wù)建設(shè)

√

c d 服務(wù)建設(shè)、團隊建設(shè)和文化建設(shè) 制度建設(shè)、服務(wù)建設(shè)和文化建設(shè)

正確答案： a 6.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該遵循一定原則，其中不包括： √

a b c d 業(yè)務(wù)匹配原則

精簡原則

責(zé)權(quán)利對等原則

多個領(lǐng)導(dǎo)指揮原則

正確答案： d 7.體現(xiàn)員工之間、崗位之間、組織結(jié)構(gòu)中各構(gòu)成要素之間關(guān)系的名詞是：

a b c d 組織結(jié)構(gòu)的含義

組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)

組織結(jié)構(gòu)的形式

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

正確答案： b 8.一般來說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從總體上可以分為： √

a b c d 直線——職能式結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

直線——職能式結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)、平行職能式結(jié)構(gòu)

直線——職能式結(jié)構(gòu)、平行職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

矩陣式結(jié)構(gòu)、平行職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

正確答案： a 9.進行組織設(shè)計、流程設(shè)計時，必須考慮到一個總的指導(dǎo)思想，即： √

a b c d 企業(yè)的戰(zhàn)略目標

企業(yè)的銷售目標

企業(yè)的愿景

企業(yè)文化價值觀 正確答案： d 10.企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，首先需要考慮的問題是: √

a b c d 設(shè)立什么崗位

設(shè)立哪些部門

選擇什么組織結(jié)構(gòu)

建立什么樣的制度和文化

正確答案： c 判斷題

11.在實際企業(yè)管理中，管理者可以采用找竅門、尋絕招、照抄知名企業(yè)等方法做好企業(yè)管理工作。此種說法：

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

12.為了避免企業(yè)管理過于剛性，現(xiàn)代企業(yè)需要利用企業(yè)文化協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

13.人力資源管理的主體是公司所有的管理層人員。此種說法：

正確

錯誤

正確答案： 正確

14.崗位設(shè)置應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求具體設(shè)定。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

15.對組織結(jié)構(gòu)進行動態(tài)優(yōu)化，每一種組織結(jié)構(gòu)至少要穩(wěn)定三年時間，然后進行改進。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

烘焙企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)篇二

“戰(zhàn)略決定使命，使命決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定結(jié)果?！薄獱I銷大師張利

什么是企業(yè)戰(zhàn)略？

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括 競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。

我在上一節(jié)已經(jīng)講了企業(yè)最基本的三種競爭戰(zhàn)略。

什么是企業(yè)使命？

所謂企業(yè)使命，是指存在的目的和理由。

簡單地理解，企業(yè)使命應(yīng)該包含以下的含義：

企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。明確企業(yè)的使命，就是要確定企業(yè)實現(xiàn)遠景目標必須承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。

上世紀20年代，at&t的創(chuàng)始人提出 “要讓美國的每個家庭和每間辦公室都安上電話”。80年代，比爾·蓋茨如法炮制：“讓美國的每個家庭和每間辦公室桌上都有一臺pc”。到今天at&t和微軟都基本實現(xiàn)了他們的使命。

問題在哪里？

烘焙企業(yè)，你應(yīng)該明白，好的結(jié)果從哪兒來？ 答案是：結(jié)構(gòu)！所以，你必須改變結(jié)構(gòu)！

什么是結(jié)構(gòu)？很簡單，就是企業(yè)的框架，組織架構(gòu)及流程就構(gòu)成了一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)，通過職能來建立組織的，一個企業(yè)分為好幾過部門，每個部門設(shè)上一個管理人員，來進行管理，這是現(xiàn)企業(yè)的一般結(jié)構(gòu)。

但是，中國烘焙行業(yè)，特別是浙江一帶的烘焙業(yè)主，因為做的早，起初烘焙市場（九幾年，那時是賣方市場），可以說“是狗食”也可以賣掉。靠這樣的運氣積累了原始資金，靠家族經(jīng)營；因為放不下，對職業(yè)經(jīng)理人不放心，等同行請職業(yè)經(jīng)理人操刀，做大了做強了，自己也想請職業(yè)經(jīng)理人，但是心里“疑心重重”，不放權(quán)，來一個職業(yè)經(jīng)理，不到三月就走，折騰了幾年，這時才發(fā)現(xiàn)，對手已經(jīng)上百家了，自己還是10來家。

例如：我為某家族連鎖烘焙老板設(shè)計的結(jié)構(gòu)：

按照職能，將企業(yè)劃分為：財務(wù)部、采購部、倉儲部、生產(chǎn)部、門市部、技術(shù)部、業(yè)務(wù)部、宣傳部、信息部、拓展部、后勤部、人事部12個職能部門，然后通過下設(shè)副總經(jīng)理一名，各部門設(shè)經(jīng)理一名，總經(jīng)理直接管轄：財務(wù)部、采購部、倉儲部三個敏感部門。副總管轄其他部門，既實現(xiàn)了扁平化管理，又能讓家族企業(yè)老板適度放權(quán)，起得了很好的效果。

結(jié)構(gòu)出問題

舉個簡單的例子，在企業(yè)里面現(xiàn)在比較頭疼的事情是銷售隊伍不好管理。為什么呢？容易出現(xiàn)兩個惡劣的現(xiàn)象，第一個叫攜款逃跑，第二個叫“帶槍投靠”，就是帶著客戶跳槽了。為什么出現(xiàn)這個現(xiàn)象，原因何在？

我診斷過一家企業(yè)，老板說要起訴三個業(yè)務(wù)員，因為三個業(yè)務(wù)員攜款逃跑。為什么導(dǎo)致這個結(jié)果？什么地方出問題了？答案是，流程出問題了。

什么是流程出問題了？目前至少還有50%的企業(yè)還在用培養(yǎng)全能業(yè)務(wù)員的辦法做銷售管理。對你的業(yè)務(wù)員，客戶開發(fā)也是他，客戶關(guān)系維護也是他，送貨也是他，回款也是他。收支還不是兩條線，送貨的人看見錢了，5000塊不動心，5萬塊就跑了。流程的問題!

因此，誰要為這樣的結(jié)果負責(zé)，當(dāng)然是企業(yè)老板！因為是你搭造的結(jié)構(gòu)出了問題，有什么樣的結(jié)構(gòu)必然導(dǎo)致什么樣的結(jié)果。

有的老板說，我用親信。

兄弟姐妹都可以相信嗎？父子就可以相信嗎？利字面前兄弟可以反目，父子可以成仇。

【故事】反目成仇的親兄弟

有一個做機場貨運的老板，用他切身的經(jīng)歷證明了這一點。

他弟弟從部隊轉(zhuǎn)業(yè)沒工作，出于好意他把弟弟拉進自己的公司一起創(chuàng)業(yè)。三年來哥兒倆辛辛苦苦創(chuàng)業(yè)，結(jié)果一句話不對，導(dǎo)致兄弟倆反目成仇。弟弟帶著4個業(yè)務(wù)員，帶著三年積攢下來的100多個客戶另立山頭。更可氣的是弟弟拉來的活情愿給對手，也不給哥哥。

問題出在哪里？結(jié)構(gòu)！我說你不能怪弟弟，怪自己！

結(jié)構(gòu)決定結(jié)果，第一，誰讓你不重視產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，不重視產(chǎn)權(quán)改革。弟弟始終以打工者的身份看著公司的成長壯大，當(dāng)然不平衡。

第二，誰讓你不重視流程，銷售流程是一個過程，把銷售分成若干個能控制得了的過程，設(shè)置不同的指標，讓你的業(yè)務(wù)員從事其中一到兩個足夠了，關(guān)鍵的過程、關(guān)鍵的步驟由你親自去做，這樣你對你的客戶才有掌控權(quán)。

許多企業(yè)家說過：“做企業(yè)，就沒有什么可以相信的，惟獨可以相信的是制度和流程！” 所以，好的結(jié)果從結(jié)構(gòu)中來，壞的結(jié)果也是從結(jié)構(gòu)中來。

家族烘焙企業(yè)

對于家族企業(yè)的管理，德魯克提出了家族企業(yè)管理的四條準則：

1、家族成員不得在企業(yè)中任職，除非他們和非家族成員一樣能干，工作上也一樣努力。如

果平庸或懶惰的家族成員繼續(xù)在企業(yè)中工作，全體員工對最高管理層和對企業(yè)的尊敬很快就會化為烏有。讓懶惰的侄子去上班，不如給他錢花。

2、無論在公司的管理層中有多少家族成員，無論他們多么能干，總是有一個高級職位要由不是家族成員的外人來擔(dān)任。通常，這個職位不是財務(wù)總監(jiān)，就是研發(fā)主管，因為這兩個職位最看重技術(shù)資格。

3、家族管理的企業(yè)越來越需要在關(guān)鍵崗位上使用不是家族成員的專業(yè)人士。制造、市場營銷、財務(wù)、研發(fā)和人力資源管理等工作需要專業(yè)的知識和技能，這些崗位最好聘請專業(yè)人士，而且要給予他們與家族成員一樣的權(quán)力和地位。

4、讓局外人決定接班人問題。這個局外人既不是家族的成員，也不在企業(yè)中工作。挑選接班人時，家族成員不是傾向于這個候選人，就是傾向于那個候選人。而局外人的判斷比較客觀，公正?，F(xiàn)在，越來越多的家族管理的企業(yè)都試圖提前很長時間尋找合適的局外人，由他做出裁決。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要素包括：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理機制、商業(yè)模式、經(jīng)營模式、人力資源狀況、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等。企業(yè)要結(jié)合這些要素對內(nèi)部管理機構(gòu)進行適宜性的設(shè)置，只有適宜性的設(shè)置，才能最大程度地整合和優(yōu)化組織資源，才能實現(xiàn)組織資源的價值最大化，才能提高工作效率和企業(yè)競爭力。

那么，烘焙業(yè)主，你明白結(jié)構(gòu)的重要性了嗎？你知道怎么建立自己的合理結(jié)構(gòu)了嗎？

烘焙企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)篇三

企業(yè)不得不保持動態(tài)的變革態(tài)勢來在生存中求發(fā)展，企業(yè)家不得不經(jīng)常反思以不錯過變革的時機。企業(yè)是有問題的組織，問題積累多了，就不得不經(jīng)過變革來重新打通經(jīng)絡(luò)。

組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都不得不首先在組織結(jié)構(gòu)上開刀動骨。

開刀動骨當(dāng)然不能盲目蠻干，應(yīng)當(dāng)針對目前存在問題和未來發(fā)展需要。但，如何才能甄別企業(yè)的主要問題不是別的原因，就是組織結(jié)構(gòu)“惹的禍”？如何判斷組織結(jié)構(gòu)的功能已經(jīng)“人老珠黃”，需要重新打造、通過變革來“煥發(fā)青春”，贏得新的戰(zhàn)略的“歡心”？

我們可以從組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的貢獻這個角度來尋找答案。

組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)價值創(chuàng)造的所有功能，可以概括為三個方面：效能、效率和安全。通過深入理解各功能的涵義、判斷其狀況、并分析其與組織結(jié)構(gòu)要素的關(guān)聯(lián)性，我們就可以為組織結(jié)構(gòu)號脈。

效能：做正確的事

效能，是實際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出的比例。組織結(jié)構(gòu)的效能，指其對企業(yè)目標的支撐作用、對企業(yè)戰(zhàn)略的推動作用、對企業(yè)滿足客戶需要的保證作用。效能是關(guān)系著“做正確的事”。如果組織結(jié)構(gòu)在這三個方面功能不突出，組織效率再高，也將因為方向問題對企業(yè)弊大于利。如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效能呢？

（1）看最近幾年企業(yè)目標制定得是否合理，是否如期實現(xiàn)。如果沒有實現(xiàn)，是否存在有不可抗拒的政策、市場、環(huán)境原因。如果這種原因也存在，還要分析企業(yè)在危機事件應(yīng)對、發(fā)展預(yù)測分析、機會與風(fēng)險研究等方面的行為。

（2）看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的情況和實施情況。

（3）看新戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)功能的要求與組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)功能的歷史表現(xiàn)之間的差異。

（4）看企業(yè)客戶滿意度的高低。

組織結(jié)構(gòu)影響效能發(fā)揮的因素主要有：公司治理結(jié)構(gòu)、管理模式、關(guān)鍵職能。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)利益主體之間的制衡機制，它從組織上決定了經(jīng)營者的積極性、主動性以及行為的規(guī)范性，決定了企業(yè)的決策和監(jiān)管水平。管理模式是企業(yè)的基本管理風(fēng)格和方針，它對企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)程度、制度化管理水平、企業(yè)子公司或二級機構(gòu)的設(shè)置方法有重要影響。關(guān)鍵職能是企業(yè)的一種“晴雨表”，在“技術(shù)方面”決定企業(yè)目標和戰(zhàn)略實施效果。企業(yè)目標和發(fā)展戰(zhàn)略，決定了特定階段的關(guān)鍵職能，要求配之以足夠的人、財、物資源，要求其它職能對關(guān)鍵職能支持和配套。關(guān)鍵職能，決定了關(guān)鍵活動，也決定了相應(yīng)的部門及其活動在企業(yè)中的重要地位。

我國的國有酒店從1997年全行業(yè)開始虧損，而外資酒店卻能盈利。這不僅是管理水平和市場定位問題，很大程度上是因為經(jīng)營戰(zhàn)略的差異。外資的國際酒店，早已納入國際訂房網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，客源充足，如六州酒店集團，全球有3200家酒店；萬豪國際酒店集團，全球有2100家酒店。相比之下，具有集團優(yōu)勢的國資酒店集團規(guī)模優(yōu)勢仍不明顯，如錦江集團國內(nèi)最大了，國內(nèi)也就50多家。國資酒店要么進行單體特色經(jīng)營，要么通過規(guī)模經(jīng)營來回避單體大眾化經(jīng)營的風(fēng)險。如果采用后者的戰(zhàn)略模式，就需要重新考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理模式，以及關(guān)鍵職能劃分。

1969年和1970年，華爾街許多赫赫有名的證券公司紛紛垮臺，其最重要的原因，就是這些公司未能把客戶服務(wù)作為一項關(guān)鍵職能來組織。美林公司除外，因為它把客戶服務(wù)作為關(guān)鍵部分來操作，因而在此次危機中成為證券交易業(yè)的巨人。巨人腦白金的成功，就是企業(yè)以市場營銷為關(guān)鍵職能，將企業(yè)資源和管理重心對之傾斜的結(jié)果。ibm公司近來在軟件領(lǐng)域快速崛起，就是因為其逐漸淡化了作為傳統(tǒng)關(guān)鍵職能的硬件的生產(chǎn)與服務(wù)，順應(yīng)市場變化趨勢及時將軟件研發(fā)和服務(wù)作為新的關(guān)鍵職能。

效率：正確的做事

效率是實際產(chǎn)出與實際投入的比例。組織結(jié)構(gòu)的效率指組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)以資源和時間的投入換來企業(yè)新價值中發(fā)揮的能力。主要表現(xiàn)在兩個方面。一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運作的效率，二是對企業(yè)外部技術(shù)、客戶需求、市場變化的反應(yīng)速度。效率是關(guān)系著“正確地做事”。組織結(jié)構(gòu)的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為，也加速錯誤行為；低效率的組織結(jié)構(gòu)以內(nèi)耗來減緩正確行為，也以遲緩的慣性來阻礙錯誤行為。但，所有企業(yè)組織都追求高效率，因

為企業(yè)都假設(shè)、也在努力“做正確的事”。高效率的組織，在正確戰(zhàn)略指導(dǎo)下，使企業(yè)能夠在日益激烈的市場競爭中“快魚吃慢魚”。

如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效率是高還是低？

（1）看企業(yè)計劃的完成情況。如周計劃、月計劃、季計劃。

（2）觀察推諉扯皮現(xiàn)象。

（3）調(diào)研或訪談人們對工作的成就感與滿意度。

企業(yè)計劃完成情況，在很大程度上是組織結(jié)構(gòu)效率的直觀反映；在分析中為了排除干擾因素的影響，要重視短期計劃完成情況，并對企業(yè)各種類型的計劃的完成情況進行比較，以及對同一計劃進行統(tǒng)計分析，還要參照標竿企業(yè)的情況對比研究。推諉扯皮除了人們主觀因素（取決于人力資源管理水平）外，往往是部門之間職能重疊、責(zé)任不明確所致。流程設(shè)計繁縟不暢就會讓人感到工作沮喪，企業(yè)就像在用一大堆齒輪來解決只需要一對皮帶輪就可以解決的傳動問題。

企業(yè)各崗位的責(zé)權(quán)利界定是不是規(guī)范、清晰，業(yè)務(wù)流程是不是運用了信息技術(shù)、并設(shè)計得科學(xué)和簡潔，例外業(yè)務(wù)的處理機制是不是完善，部門設(shè)置和職能劃分是不是基于流程需要，組織內(nèi)部的信息流通渠道是不是暢通，部門間的協(xié)調(diào)機制是不是有效等，都對組織結(jié)構(gòu)的效率有著重要影響。

我國多數(shù)民營企業(yè)快速增長后，都會感到逐漸犯上了多數(shù)國企才有的“官僚、僵化、扯皮”病癥。這是因為，企業(yè)創(chuàng)業(yè)時蓋了一間房子就可以了，產(chǎn)品的產(chǎn)量和品種多了，就在邊上再蓋一間，或者搭個棚子湊合。累計的結(jié)果，是一片雜亂無章的小而簡陋的平房區(qū)。如何才能安裝先進的生產(chǎn)線呀？拆東墻補西墻肯定不行。需要推倒重來，建設(shè)一個大樓。這就是流程重組的動因，也是組織結(jié)構(gòu)從局部優(yōu)化、溫和調(diào)整到徹底變革的必然。

安全：持久地做事

安全是現(xiàn)在對未來的投資。組織結(jié)構(gòu)的安全功能，是指組織結(jié)果對企業(yè)運營的持續(xù)性發(fā)展的保證。表現(xiàn)為四個方面。

（1）財務(wù)安全。資金不會流失，現(xiàn)金流保證企業(yè)正常運作。

（2）產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量安全。符合相關(guān)標準和規(guī)范，不出質(zhì)量事故。

（3）資產(chǎn)和人員安全。不僅僅是資產(chǎn)保全和人身安全，更重要指固定資產(chǎn)的正確使用和充分利用，骨干人員防止流失，對人才的知識管理以將個人精華沉淀和提煉為公司的財富。

（4）生產(chǎn)運營。生產(chǎn)秩序、生產(chǎn)狀況、業(yè)務(wù)行為合法與合規(guī)。企業(yè)最低目標是“活著”，最高目標是“長久地活著”。如果說，效率和效能是為了使企業(yè)能“活著”、“活得更滋潤”，那么，安全就是為了使企業(yè)“能健康地一直活下去”。

如何判定組織結(jié)構(gòu)的安全功能正常與否呢？

（1）分析企業(yè)的資金損失率、呆帳、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款、發(fā)行債券、債務(wù)、信用擔(dān)保、股票市場表現(xiàn)等狀況。

（2）分析產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量標準執(zhí)行情況，質(zhì)量標準的改進情況。

（3）分析資產(chǎn)與人員保全性、治安狀況、資產(chǎn)利用率、人員流失率、無形資產(chǎn)管理狀況等。

（4）統(tǒng)計分析生產(chǎn)安全事故情況、采購行為、銷售行為等。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，是不是重視了組織結(jié)構(gòu)的安全功能，對有關(guān)部門的職能劃分、責(zé)權(quán)利界定影響很大。企業(yè)經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期、成長期，在進入成熟期、或者二次創(chuàng)業(yè)的時候，要在重視戰(zhàn)略管理、基礎(chǔ)管理、組織文化建設(shè)的同時，通過健全部門編制，從組織結(jié)構(gòu)上加強安全功能的設(shè)計，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展保駕護航。

以“匯仁腎寶口服液”和“匯仁牌烏雞白鳳丸”產(chǎn)品著名的江西匯仁集團在今年實施了組織結(jié)構(gòu)變革。集團新成立了運營保障部，下設(shè)了內(nèi)部審計中心和營銷監(jiān)審中心，將原來分散在供應(yīng)部的采購行為監(jiān)管、營銷部的銷售行為審計、財務(wù)總監(jiān)部的財務(wù)審計以及新增設(shè)的離任審計集中了起來，加強了統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。該部還集中了原來直屬集團的法務(wù)部、保衛(wèi)處，儼然是一種組織結(jié)構(gòu)安全功能的“集大成者”。

望聞切問，辨證分析

組織結(jié)構(gòu)功能的發(fā)揮，是與企業(yè)的人力資源、企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織文化、等密切聯(lián)系的，因此，為組織結(jié)構(gòu)號脈，不能孤立單就組織看組織，要用系統(tǒng)的、聯(lián)系的、發(fā)展的觀點來“望聞切問，辨證分析”。

高效能、高效率和高安全性是組織結(jié)構(gòu)的三大目標，也是企業(yè)行為的目標。組織結(jié)構(gòu)提供了一種客觀的企業(yè)運作平臺，還需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員、技術(shù)人員和一線員工發(fā)揮創(chuàng)造性來賦予其生命。一方面，組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計，應(yīng)該在流程、部門劃分、職能界定、責(zé)權(quán)利的規(guī)范上為高效率奠定基礎(chǔ)；另一方面，只有人的主觀能動性得到充分調(diào)動，才能讓組織結(jié)構(gòu)的效率充分體現(xiàn)出來，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能眾志成城。

企業(yè)處于不同發(fā)展階段，其組織結(jié)構(gòu)的功能也有很大區(qū)別。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，效率高是其追求的直接目標，高效能則是少數(shù)企業(yè)才能具備的。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)具有較高的運作效率、對外界較快的反應(yīng)速度，是由其簡單直線制或直線職能制結(jié)構(gòu)和高度集權(quán)決定的，企業(yè)老板對員工的觀察和控制都很直接。在進入成長期后，市場競爭愈加激烈，企業(yè)更關(guān)注投入資源的回報率、競爭優(yōu)勢的培育、以及成本的不斷降低。這就對管理模式、流程設(shè)計、責(zé)權(quán)利的明晰、職能與部門劃分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)更關(guān)注內(nèi)部控制，關(guān)注企業(yè)持久經(jīng)營，所以安全功能就在組織結(jié)構(gòu)管理中得到了強調(diào)。

不用業(yè)務(wù)性質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)功能的要求也是有所偏重的。處于激烈競爭環(huán)境中的高新技術(shù)企業(yè)，快的反應(yīng)速度往往是企業(yè)生存的命脈，因此組織結(jié)構(gòu)的效率往往更重要，盡管方向?qū)κ遣谎远鞯?；而對于保險、大型制造業(yè)，持續(xù)經(jīng)營和穩(wěn)健績效是生存的根基，所以對組織結(jié)構(gòu)的效能和安全屬性就更加重視。

組織文化也影響到企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)功能的偏重。穩(wěn)健的組織文化強調(diào)效能和安全，開拓創(chuàng)新的組織文化看重效率。這些都將反映到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運行狀況中。

組織結(jié)構(gòu)適合企業(yè)實際情況和發(fā)展需要，是檢驗組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的唯一標準。沒有普適的組織結(jié)構(gòu)。理論先進的組織結(jié)構(gòu)模式未必就適合本企業(yè)，在同行成功運用的組織結(jié)構(gòu)模式照搬過來可能功能就不會照樣有效。每個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)積極地在組織理論指導(dǎo)下，參

考行業(yè)經(jīng)驗，結(jié)合自身實際進行創(chuàng)新。沒有特色的組織結(jié)構(gòu)，很難為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。因此，為組織結(jié)構(gòu)號脈，必須在企業(yè)特定性質(zhì)和發(fā)展階段下，來分析和評價其效能、效率和安全的功能表現(xiàn)，以辨證的、權(quán)變的觀點來作出診斷，從而為企業(yè)是否需要進行組織結(jié)構(gòu)變革、何時和如何變革提供依據(jù)。

烘焙企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)篇四

企業(yè)規(guī)范化組織結(jié)構(gòu)

一，企業(yè)的組成和發(fā)展，依靠兩個方面：經(jīng)營與管理

1，經(jīng)營

企業(yè)的效益來自持續(xù)的擴張發(fā)展，是開源，是經(jīng)營者對經(jīng)營渠道的拓展和戰(zhàn)略方針上的調(diào)整，經(jīng)營即時劍刃

2，管理

企業(yè)的效率是依靠內(nèi)部資源的層層整合，是節(jié)流，是經(jīng)營者對人、財、物資源上的合理利用，而達到成本控制的目的。管理即時劍把。

很多企業(yè)在經(jīng)營上是游刃有余，而在管理層面上卻是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重視。

二，企業(yè)主在管理上存在的三大問題：

1，是組織結(jié)構(gòu)的不完整

2，部門內(nèi)部“直徑管理”不到位

3，部門外部“輻射管理”能力不足

三，企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)上存在的問題和解決的辦法

1，職責(zé)劃分不明確

組織內(nèi)各部門職務(wù)比較模糊，大多缺少書面的職務(wù)說明，更不會有明確的分工，便形成部門間相互干涉或相互推委的現(xiàn)象。

解決辦法：

（1），設(shè)置并公開“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖”，一方面是讓各任職者明白自己所處的位置；多余或者不明確的職務(wù)也就一目了然。另一方面是讓業(yè)內(nèi)的人了解誰是自己的上司；讓業(yè)外的人方便尋找、聯(lián)絡(luò)。

（2），組織架構(gòu)的形成就是闡述職務(wù)的工作范圍、劃分職務(wù)的責(zé)任制度、彰顯部門間的工作對接。

（3），職責(zé)的有效區(qū)分，是讓“直徑管理”“輻射管理”都能到位。該做的不推委、該閃的少干預(yù)、避免越級報告、禁止越級指揮。

2，各部門間缺乏協(xié)調(diào)

各部門都是以部門利益、部門保護為重，各行其是，甚至拒絕執(zhí)行同級間分配的工作任務(wù)，缺乏整體的配合。

解決辦法：

（1），有了組織的架構(gòu)，平面部門間的工作關(guān)系就可以通過上一級的書面指令（甚至是總經(jīng)理）來串聯(lián)和執(zhí)行。

（2），通過對員工的職業(yè)道德教育、溝通技巧的培訓(xùn)，發(fā)展企業(yè)文化，建立和諧的企業(yè)氛園，讓各員工在和睦的溝通中建立融洽的關(guān)系。

3，經(jīng)營者包攬一切

經(jīng)營者為了顯示其獨大的權(quán)力，忽視對管理層的重視，而直接指揮企業(yè)內(nèi)部所有的員工。導(dǎo)致經(jīng)營者忙碌不堪，而中層管理者的能力又得不到展示和發(fā)揮。

解決辦法：

（1），敢不敢放權(quán)（范圍權(quán)力，合理授權(quán)）是衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標志。一個成功的創(chuàng)業(yè)者是很懂得利用每個團體的力量，每個員工的能力，讓他們貢獻出全部的構(gòu)想力、向心力及創(chuàng)造力。

（2），管理層有了授權(quán)的權(quán)力，就有自豪感，積極性會非常的高，工作更有干勁。這也是企業(yè)對員工自主管理有效的肯定。

（3），管理者有了一定的權(quán)力，就會漸漸擺脫對最高領(lǐng)導(dǎo)層的依賴心理，潛規(guī)則中他們的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了問題，也會有抗衡能力和勇于承擔(dān)的精神。

4，凝聚力不強

企業(yè)文化落后，組織分散，同事間小團隊現(xiàn)象比比皆是，員工的待遇又不高，等等各鐘原因，致使企業(yè)企業(yè)與員工很難凝聚一體，人才外流嚴重（員工的離職還可能成同行的下屬，從而成自己的競爭者）。

解決辦法：

（1），任何企業(yè)都必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè)。這是企業(yè)做大的“根”。只有有了企業(yè)文化，才能吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團隊，支持企業(yè)長遠的發(fā)展。

（2），盤小的企業(yè)，因為組織結(jié)構(gòu)扁平，人與人間很容易形成直接的溝通，所以管理，讓管理層重視一對一的溝通管理，更要做好員工的人性化管理，讓員工當(dāng)企業(yè)是自己的“家”，這樣的員工才能穩(wěn)定。

（3），企業(yè)在發(fā)展生產(chǎn)的同時還要發(fā)展企業(yè)的文化生活。一次旅游、一個娛樂活動、一堂教育課等都能融洽員工間的相互友誼。

5，人才的缺乏

小規(guī)模的企業(yè)，提供不了高待遇的工作平臺，聘請不到高級或者有經(jīng)驗的經(jīng)營管理者，致使企業(yè)陷入愚昧而粗糙的管理狀態(tài)。

解決辦法：

（1），小企業(yè)的用人，要根據(jù)崗位的需要，量身定做，找合適的人配置到合適的地方去。貪多（密集型管理）貪高（高文憑高水平）都是增加了成本的投入。

（2），盡可能的追求到一專多能的通用型人才。

（3），在企業(yè)內(nèi)部挖掘人才，爭取“業(yè)務(wù)骨干”向“管理者”的職務(wù)能力轉(zhuǎn)化。

（4），重視對企業(yè)內(nèi)部人才的培訓(xùn)和投資，把人才當(dāng)是蓄電池，在需要放電的同時，也得給他充電。

6，家族味道濃厚

任何企業(yè)內(nèi)部都少不了帶有血緣和友緣的親戚與朋友的存在。無論是否有經(jīng)營和管理能力，都會占據(jù)各部門的重要職務(wù)，有些甚至拉幫結(jié)伙排擠其他的員工。導(dǎo)致員工工作上的牽制。

解決辦法：

（1），業(yè)主對管理層要做到管理線的清晰，授權(quán)時一步到位，而不讓親情者有插足的機會。

（2），業(yè)主在用人上把握感情的尺度。不讓自己無能的家族成員參與直接的管理。

（3），家族成員是忠誠可靠，但可能缺乏知識、經(jīng)驗、能力，會給業(yè)務(wù)的開展帶來麻煩。如非要安排在企業(yè)內(nèi)部就職，也就安排閑差。切忌賦予實際職權(quán)，免得成事不足，敗事有余。

6，領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力

領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力體現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)能力、識人用人能力、決策能力、經(jīng)營能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、征服能力、承受能力八大能力上。

（1），事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者，無論市場、銷售、還是行政、外交、財務(wù)等都親力親為。承擔(dān)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行三個層面的工作。他隨時出現(xiàn)在一個公司需要的任何崗位上。他是企業(yè)中的“英雄”。

（2），技術(shù)型（戰(zhàn)術(shù)型）領(lǐng)導(dǎo)者，是承擔(dān)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的層面工作。他是企業(yè)的大腦成員，有權(quán)決策各類事務(wù)的解決方案。他是企業(yè)中的“智囊”之一。

（3），戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者，參與制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行，而戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行層面的工作則由其他人來完成。他是企業(yè)的“領(lǐng)航員”之一。

（4），組織型領(lǐng)導(dǎo)者，工作層面已經(jīng)從事務(wù)型轉(zhuǎn)為組織建設(shè)。本人雖然也有一定的事務(wù)型的工作，但并不進行決策，決策規(guī)劃的形成通常由他建立的組織完成，他的職責(zé)是建立完善組織，并協(xié)調(diào)其良好運行，他是企業(yè)的靈魂之一。

（5），資源型領(lǐng)導(dǎo)者，主要工作已從技術(shù)和組織的層面，轉(zhuǎn)為對于資源的開發(fā)和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找并確定合適的內(nèi)部、外部資源協(xié)調(diào)解決，自己并不成為直接的解決者，他是企業(yè)的“維修人員”。

總之，體現(xiàn)一個領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，本質(zhì)并不在于技術(shù)的優(yōu)秀，而在于他是否善于創(chuàng)造環(huán)境，善于整合資源。毛澤東主席說過：“領(lǐng)導(dǎo)就是掌握政策用好人”。

四，職能分解的基本要求

1，業(yè)務(wù)活動的獨立性

各部門間各項工作活動的性質(zhì)都是單一的，不能混淆部門間的工作性質(zhì)。

2，業(yè)務(wù)活動的可操作性

各部門的工作人員都要有可做的具體工作活動

3，部門間避免重復(fù)和脫節(jié)

企業(yè)內(nèi)的所有事情都是單一而不重復(fù)的管理，同時防止管理的業(yè)務(wù)無人負責(zé)執(zhí)行。

五，制定經(jīng)營計劃書

1，經(jīng)營計劃書制定的目的經(jīng)營計劃是企業(yè)經(jīng)營活動的先導(dǎo)，并始終貫穿于經(jīng)營活動的全過程。制定經(jīng)營計劃書的目的是，為企業(yè)的實際活動制定導(dǎo)航和指定目標

2，企業(yè)計劃的任務(wù)

在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)（人力資源、財務(wù)資源、什物資源、社會資源、業(yè)務(wù)資源）上，公正、正確的從事生產(chǎn)經(jīng)營（規(guī)劃、安排、組織、實施的管理計劃體系）活動。

3，企業(yè)計劃書制定的必要性

第一，為企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模提供依據(jù)。并按計劃得以實施。

第二，根據(jù)市場的需要、業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)發(fā)展能力，編制、季度、月計劃。使各部門的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按計劃來進行。

第三，有了計劃書，就可以合理、適度的安排資金，并為再生產(chǎn)提供有效的資金鏈。

第四，有了企業(yè)規(guī)劃書，就可以合理的編制人員，使人盡其位，責(zé)盡其事。

4，計劃書的內(nèi)容

（1），經(jīng)營部要制定經(jīng)營計劃中業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容和實施方案。

（2），管理部要制定企業(yè)內(nèi)部人、財、物管理的狀況，并對三大資源進行有效的整合。

（3），生產(chǎn)部要制定企業(yè)生產(chǎn)流程中的工作計劃。

六，組織架構(gòu)的設(shè)計

1，小規(guī)模的企業(yè)，搭建扁平式的三級結(jié)構(gòu)（如圖:p---01）

2，大型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)要嚴密，權(quán)責(zé)要分明（如圖：p---02

烘焙企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)篇五

中小型企業(yè)如何做好組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的骨骼，崗位是血液，企業(yè)一切業(yè)務(wù)活動都要經(jīng)過崗位完成，如組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)置不合理，會嚴重影響到企業(yè)運行效率。大部分中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置經(jīng)常變動，搞得員工無所適從，怨聲載道，有的企業(yè)連組織結(jié)構(gòu)圖、崗位設(shè)置圖都沒有，管理完全靠人盯人，根據(jù)基本的管理原則，每個人的管理幅度為五至八人，這還要靠好的管理體系。

設(shè)計組織結(jié)構(gòu)首先要考慮企業(yè)戰(zhàn)略或目標，為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，需要設(shè)置什么部門，該部門履行什么職能，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略能起到什么作用，根據(jù)職能則可以設(shè)置相應(yīng)的崗位。

設(shè)置組織結(jié)構(gòu)及崗位最重要的原則就是對事不對人，不能因人設(shè)崗，否則就會造成運行不暢。有些中小企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略不清晰，只有一些具體的目標，則可根據(jù)具體的目標及當(dāng)前的事務(wù)性工作設(shè)計組織結(jié)構(gòu)及崗位。

中小企業(yè)戰(zhàn)略一般為三至五年的規(guī)劃，有的還會有十年規(guī)劃。組織結(jié)構(gòu)則至少考慮三年內(nèi)不會變動，退一步，至少也要一年內(nèi)沒有大的變動。有些中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置經(jīng)常變來變?nèi)ィ愕脝T工無所適從，這是非常不可取的，“治大國如烹小鮮”。

一個合理的組織結(jié)構(gòu)，可以明確看出部門職能的劃分、流程走向、上下級匯報關(guān)系等，中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大多為扁平化組織，崗位設(shè)置相對簡單，千萬不要追求形式上的豐富，上能承接企業(yè)戰(zhàn)略，下能承接企業(yè)的基本事務(wù)工作就可以了。組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置是企業(yè)組織設(shè)計的一部分，也是企業(yè)的頂層設(shè)計，頂層設(shè)計好了，方可對企業(yè)基本事務(wù)運行流程、崗位職責(zé)進行梳理，否則是無法進行后面的工作的。

組織結(jié)構(gòu)圖及崗位設(shè)置圖是組織設(shè)計的呈現(xiàn)，但我發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)都是混在一起的，組織結(jié)構(gòu)圖包含了崗位設(shè)置圖，可以說是一個“二不像”。500人以下的企業(yè)全公司一張組織結(jié)構(gòu)圖，一張崗位設(shè)置圖就可以描述清楚，500人以上的企業(yè)往往還會有部門崗位設(shè)置圖，要想表述清楚組織結(jié)構(gòu)與崗位之間的關(guān)系，必須分開表述，否則就會讓人云里霧里。二者之間為什么會混搭，其歸根結(jié)底是源于思維的混亂。

組織結(jié)構(gòu)承接企業(yè)戰(zhàn)略，崗位是實施企業(yè)戰(zhàn)略的落腳點，應(yīng)精簡高效，實現(xiàn)扁平化。二者的設(shè)置必須對事不對人，否則就會造成組織運行不暢。組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置也是組織設(shè)計最基本的工作，也科學(xué)管理最基本的工作，企業(yè)千萬不能疏忽大意。