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知識(shí)型員工的管理策略篇一

2006-3-29 11:45:2

3世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識(shí)型員工管理與生產(chǎn)力提升

“我們時(shí)代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對(duì)管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對(duì)管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達(dá)國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平?！彼J(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對(duì)管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實(shí)際對(duì)管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識(shí)工作與知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、我國加入wto的臨近，人才的競(jìng)爭(zhēng)已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據(jù)對(duì)國內(nèi)it行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術(shù)人員和機(jī)關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中，認(rèn)為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個(gè)月內(nèi)找到工作的比例則高達(dá)77.8%。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的青年中，有四成強(qiáng)的人（42.2%）認(rèn)為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會(huì)在1-3個(gè)月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。

二、誰是知識(shí)型員工

知識(shí)工作者或知識(shí)型員工是相對(duì)于技能型工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對(duì)知識(shí)和技巧運(yùn)用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計(jì)劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識(shí)型工作人員。

據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識(shí)型員工。盡管我們對(duì)知識(shí)型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對(duì)技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識(shí)相比較，可以說，知之甚少。但現(xiàn)實(shí)迫切需要我們對(duì)此進(jìn)行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀(jì)，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識(shí)型員工、知識(shí)工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識(shí)型員工的特點(diǎn)，其重點(diǎn)是如何開發(fā)與管理知識(shí)型員工，對(duì)知識(shí)型員工采用不同的管理策略。

1.知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，其勞動(dòng)成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時(shí)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)人才可能帶給企業(yè)巨大的價(jià)值，也可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險(xiǎn)管理成為人力資源管理的一個(gè)新課題。

（2）企業(yè)價(jià)值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個(gè)新問題。如研發(fā)人員要面向市場(chǎng)把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評(píng)價(jià)。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊(duì)。知識(shí)型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時(shí)并不在固定的工作場(chǎng)所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種工作模式與工業(yè)文明時(shí)期嚴(yán)格的等級(jí)秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進(jìn)行知識(shí)型工作的設(shè)計(jì)，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。

2.知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。

（2）由于流動(dòng)的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險(xiǎn)由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動(dòng)過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機(jī)。

3.知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚(yáng)個(gè)性、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺(tái)，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。

4．知識(shí)型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。

（1）個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)成果如何進(jìn)行確定。

（2）報(bào)酬與績效的相關(guān)性。知識(shí)型員工更加關(guān)注個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，每個(gè)人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴(yán)格的等級(jí)秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對(duì)人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題。

5.知識(shí)型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

（1）報(bào)酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個(gè)人價(jià)值與社會(huì)身份和地位的象征。從某種意義上說，報(bào)酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識(shí)型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報(bào)酬設(shè)計(jì)更為復(fù)雜。

（3）知識(shí)型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果。

（4）知識(shí)型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動(dòng)增值的需求、個(gè)人成長與發(fā)展的需求等。

三、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動(dòng)員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關(guān)系融洽；（3）工作時(shí)心情舒暢；（4）加工資、獎(jiǎng)金；

（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機(jī)會(huì)

（9）表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)；（10）愛情激勵(lì)。

使用人才，僅有一紙合同，便會(huì)顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價(jià)值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享。”因此，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價(jià)值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個(gè)舞臺(tái)。舞臺(tái)上的所有人都是以價(jià)值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個(gè)包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個(gè)方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動(dòng)力、智力也是資本。同時(shí)也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。

（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識(shí)能創(chuàng)造財(cái)富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢(mèng)想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價(jià)值觀，即產(chǎn)業(yè)報(bào)國，發(fā)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。

四、智力資本及其業(yè)績?cè)u(píng)鑒：激活知識(shí)型員工的關(guān)鍵

我們對(duì)“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進(jìn)行了調(diào)查。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性；人員流動(dòng)受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了“激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性”。從此調(diào)查可以看出，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵(lì)人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識(shí)、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實(shí)際上也是一種有效的激勵(lì)人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵(lì)人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵(lì)的一種不良結(jié)果。

知識(shí)、技術(shù)、智慧等已成為企業(yè)知識(shí)型員工獲取報(bào)酬的核心依據(jù)。如何科學(xué)、合理地評(píng)鑒知識(shí)型員工的知識(shí)、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識(shí)型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵課題。

報(bào)酬是對(duì)知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對(duì)知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、合理的評(píng)鑒，就不可能對(duì)知識(shí)型員工客觀、公正的酬賞。為了對(duì)知識(shí)型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對(duì)知識(shí)型員工的智力資本及其績效結(jié)果，即知識(shí)型員工的知識(shí)、能力、技術(shù)及其在一個(gè)企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學(xué)、合理的評(píng)鑒。并且知識(shí)型員工的績效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會(huì)和激勵(lì)措施等。知識(shí)型員工績效結(jié)果的考評(píng)主要應(yīng)從四個(gè)方面（4w），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評(píng)鑒結(jié)果來進(jìn)行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環(huán)境

美國學(xué)者a?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢(shì)：128公路地區(qū)與硅谷》對(duì)造成美國這兩個(gè)主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù)，在同一市場(chǎng)上活動(dòng)，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競(jìng)爭(zhēng)的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。其實(shí)，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢(shì)是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會(huì)文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責(zé)不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強(qiáng)自己的核心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)環(huán)境。

3．摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。

4．創(chuàng)新并實(shí)踐新的人才政策。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識(shí)的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。因此，相關(guān)政策和制度設(shè)計(jì)檢驗(yàn)的最終標(biāo)準(zhǔn)，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)業(yè)，弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵(lì)人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過知識(shí)和管理入股，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值。要按市場(chǎng)規(guī)律要求，完善收入分配、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機(jī)制?？梢詫?shí)行多種分配形式，如技術(shù)入股、股票期權(quán)、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵(lì)機(jī)制。高新技術(shù)企業(yè)改制時(shí)可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點(diǎn)。技術(shù)、管理入股的比例，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場(chǎng)來決定。

可見，人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)（如眾多的大學(xué)、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環(huán)境條件，人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用。反過來，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過來。對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個(gè)角度上才有了“制度重于技術(shù)，人才重于資金”的結(jié)論。

知識(shí)型員工的管理策略篇二

知識(shí)型員工的職業(yè)生涯管理

[摘要] 知識(shí)型員工是企業(yè)發(fā)展的決定性因素，對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施職業(yè)生涯管理能滿足組織和個(gè)人的需要，是一種新的管理手段。本文在查閱大量的文獻(xiàn)資料基礎(chǔ)上，綜述了知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理相關(guān)的理論進(jìn)展及實(shí)際的應(yīng)用研究成果。

[關(guān)鍵詞] 知識(shí)型員工 職業(yè)生涯管理

知識(shí)型員工是企業(yè)的核心和創(chuàng)造源泉，眾多學(xué)者認(rèn)為，職業(yè)生涯管理對(duì)知識(shí)型員工具有重要的激勵(lì)作用。企業(yè)通過參與知識(shí)型員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)與管理，可以使員工和企業(yè)達(dá)到雙贏。目前關(guān)于知識(shí)型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的相關(guān)研究已成為該領(lǐng)域的熱點(diǎn)，本文綜述了國內(nèi)外的理論及應(yīng)用研究并做出了提煉。

一、相關(guān)的經(jīng)典理論

薩伯的終身職業(yè)發(fā)展理論，把人從開始嘗試進(jìn)入工作直到推出這一時(shí)間段劃分為 4個(gè)大的階段。分別為探索（15歲～24歲）、確立（25歲～44歲）、維持（45歲～64歲）、退出等階段（65歲以上）。這個(gè)理論從生命周期的角度來說明個(gè)人是如何通過職業(yè)道路選擇來實(shí)現(xiàn)自己的人生理想，以年齡作為心理職業(yè)階段的坐標(biāo)。

施恩提出“職業(yè)錨”，他認(rèn)為職業(yè)生涯發(fā)展實(shí)際上是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過程，在這過程中每個(gè)人都在根據(jù)自己的天資、能力、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀等形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。職業(yè)錨實(shí)際上就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)所圍繞的中心?；籼m德的職業(yè)性向理論，認(rèn)為人格（包括價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)和需要等）是決定一個(gè)人選擇何種職業(yè)的一個(gè)重要因素，提出了決定個(gè)人選擇何種職業(yè)的六種基本的人格類型或性向，如實(shí)際性向、調(diào)研性向、社會(huì)性向、常規(guī)性向、企業(yè)性向、藝術(shù)性向等。

無邊界職業(yè)生涯理論，即雇員不再是在一個(gè)或兩個(gè)組織中完成終身職業(yè)生涯，而必須在多個(gè)組織、多個(gè)部門、多個(gè)職業(yè)、多個(gè)崗位實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯目標(biāo)。無邊界職業(yè)生涯理論最突出的一點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)個(gè)人學(xué)習(xí)和技能發(fā)展的重要性，如何通過跨越組織邊界、通過即時(shí)的學(xué)習(xí)來提高人們的勝任力．增加便攜式的知識(shí)、技能和跨越多個(gè)公司的才干，以便幫助人們提升在人才市場(chǎng)中的可雇傭性。

hall的易變性職業(yè)生涯理論，他把易變性職業(yè)生涯定義為“21世紀(jì)的職業(yè)生涯是變化多端的，職業(yè)生涯的驅(qū)動(dòng)力來自個(gè)人而非組織，人們隨著自身和環(huán)境的變化不時(shí)調(diào)整各自的職業(yè)生涯?！痹趥鹘y(tǒng)的職業(yè)生涯時(shí)代，組織是安排員工職業(yè)發(fā)展的主體，而現(xiàn)在易變性職業(yè)生涯觀念認(rèn)為，員工本人要對(duì)自己的職業(yè)生涯管理負(fù)主要責(zé)任。易變性職業(yè)生涯的目標(biāo)是獲得一種心理成就感。

二、職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)

瑪漢坦姆仆提出激勵(lì)知識(shí)型員工的四個(gè)因素為：個(gè)體成長（約34％）；工作自主（約31％）；業(yè)務(wù)成就（約28％）；金錢財(cái)富（約7％），與非知識(shí)型員工相比，知識(shí)型員工更加看重職業(yè)發(fā)展，要求給與自主權(quán)，金錢的邊際價(jià)值已經(jīng)退居相對(duì)次要地位。

安盛咨詢公司研究認(rèn)為，影響知識(shí)型員工前五位激勵(lì)因素：報(bào)酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策，研究表明：知識(shí)型員工在工作性質(zhì)、與同事的關(guān)系、影響決策三方面的看重程度強(qiáng)于非知識(shí)型員工，知識(shí)型員工對(duì)于工作保障和顧客關(guān)系的看重程度卻弱于其他類型員工。

herbert等對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)機(jī)制的研究發(fā)現(xiàn)，職業(yè)生涯中期的知識(shí)型員工最看重工作本身的激勵(lì)，在事業(yè)初期比較重視金錢財(cái)富方面的激勵(lì)，而在事業(yè)發(fā)展期關(guān)注的重點(diǎn)開始轉(zhuǎn)為個(gè)體成長，到了事業(yè)比較穩(wěn)定時(shí)候則重視業(yè)務(wù)成就方面的激勵(lì)。

國內(nèi)學(xué)者張望軍認(rèn)為知識(shí)型員工激勵(lì)策略包括：報(bào)酬、文化、組織、工作等激勵(lì)。鄭超

等采用了瑪漢坦姆仆提出的知識(shí)型員工的四點(diǎn)激勵(lì)因素進(jìn)行調(diào)查，得出我國在傳統(tǒng)企業(yè)工作的知識(shí)型員工認(rèn)為的各項(xiàng)激勵(lì)因素的重要程度：金錢財(cái)富（48.12％）；個(gè)體發(fā)展（23.71％）；業(yè)務(wù)成就（22.30％）；工作自主（5.87％），這一結(jié)果與瑪漢坦姆仆的研究存在明顯差異。雖然現(xiàn)代企業(yè)所采用的激勵(lì)方式很多，但以上的研究表明對(duì)知識(shí)型員工而言，精神激勵(lì)較物質(zhì)激勵(lì)可能更有效，其中職業(yè)生涯規(guī)劃就是精神激勵(lì)的主要方法之一。

三、知識(shí)型員工的職業(yè)生涯管理模式

為彌補(bǔ)傳統(tǒng)理論的不足，有學(xué)者提出了“多元化職業(yè)生涯發(fā)展管理模式”，該模式提供了四種不同的職業(yè)生涯發(fā)展方式：一是傳統(tǒng)地直線型職業(yè)生涯，強(qiáng)調(diào)縱向向上發(fā)展的上進(jìn)心；二是專家型職業(yè)生涯，著重在某一專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定；三是螺旋型職業(yè)生涯，從一個(gè)部門轉(zhuǎn)移到另一個(gè)相關(guān)的部門；四是短暫型職業(yè)生涯，從一個(gè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一個(gè)有很大差異或完全不同的領(lǐng)域。

我國學(xué)者王勇等探討了基于能力的職業(yè)發(fā)展模式及組織職業(yè)管理策略。張麗冰以營銷主管崗位為例，提出基于發(fā)展勝任特征模型的組織職業(yè)生涯規(guī)劃的特點(diǎn)。而adamson等主張以修正職業(yè)生涯定義來適應(yīng)現(xiàn)代組織發(fā)展的需要，他們認(rèn)為組織的扁平化、流動(dòng)性、變化多端使得組織的職業(yè)規(guī)劃困難，特別是知識(shí)型員工的職業(yè)規(guī)劃困難，認(rèn)為職業(yè)規(guī)劃應(yīng)成為個(gè)人的事情，個(gè)人為了適應(yīng)組織的發(fā)展和變革，不斷調(diào)整自己，以適應(yīng)組織的要求。龍立榮等發(fā)現(xiàn)，職業(yè)生涯管理應(yīng)該是由個(gè)人和組織雙方來實(shí)施。以上是關(guān)于知識(shí)型員工的組織職業(yè)生涯管理的一些研究，同時(shí)大量學(xué)者也發(fā)現(xiàn)知識(shí)型員工的個(gè)人職業(yè)生涯管理對(duì)職業(yè)發(fā)展具有十分積極地意義。

king認(rèn)為對(duì)于職業(yè)發(fā)展處于“阻滯狀態(tài)”的知識(shí)型員工，在“阻滯狀態(tài)”做出有效反應(yīng)可使員工更好的把握自己職業(yè)發(fā)展方向，獲得職業(yè)上的成功和滿足。super的研究發(fā)現(xiàn)，職業(yè)上的成功導(dǎo)致了知識(shí)型員工對(duì)個(gè)人現(xiàn)狀和未來由自己主動(dòng)控制地感覺，從而獲得職業(yè)滿足感。hall和moss認(rèn)為職業(yè)發(fā)展主要由個(gè)人管理，而非組織管理。blau認(rèn)為組織的動(dòng)蕩和變革，將會(huì)使個(gè)人對(duì)職業(yè)的承諾相應(yīng)加強(qiáng)，以保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn):

[1]周文霞:職業(yè)生涯管理[m].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2004,8

[2]黃英忠:人力資源管理[m].臺(tái)北:三民出版社,1997,2

[3]john mivancecich著趙署明譯:人力資源管理.北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2005,6

知識(shí)型員工的管理策略篇三

淺談知識(shí)型員工職業(yè)生涯早期階段管理淺探析

論文關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工 職業(yè)生涯階段 職業(yè)生涯管理

論文摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工已成為組織成功的關(guān)鍵。本文立足于知識(shí)型員工的特點(diǎn)和其職業(yè)生涯早期階段管理的主要任務(wù)，探討組織和個(gè)人在此階段可采取的有效行為。

一、知識(shí)型員工的特點(diǎn)

“知識(shí)型員工”這一概念是美國學(xué)者彼得，德魯克首先提出的，具體指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。”大致具有以下4個(gè)特點(diǎn)：1.較高的個(gè)人素質(zhì)和創(chuàng)造能力，較強(qiáng)的獨(dú)立意識(shí)和自主意識(shí)：2.高度的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)欲望；3.工作過程難以監(jiān)控，勞動(dòng)成果難以衡量；4.流動(dòng)性強(qiáng)，流動(dòng)概率較高。

職業(yè)生涯的早期階段是指一個(gè)人由學(xué)校進(jìn)入組織并在組織內(nèi)逐步“組織化”，并被組織所接納的過程。這一階段一般在20～30歲之間，是一個(gè)人由學(xué)校走向社會(huì)、由學(xué)生變成員工、由單身生活變成家庭生活的過程。在這階段知識(shí)型員工面臨的主要任務(wù)為：

(一)社會(huì)化的任務(wù)

剛進(jìn)入職業(yè)生涯早期的知識(shí)型員工必須學(xué)會(huì)如何在組織中行事。在社會(huì)化的過程中，知識(shí)型員工由于自身特性，會(huì)更加明顯感覺到很多方面跟原先的期望有很大出入。大學(xué)生又是知識(shí)型員工的主要來源，所以可借用埃德加·舍因提出的一套展現(xiàn)在選擇第一份工作時(shí)大學(xué)生和組織之間的不同的期望，說明社會(huì)化的切實(shí)性和真實(shí)性。

(二)持續(xù)性任務(wù)

在社會(huì)化和發(fā)揮自身價(jià)值的過程中，個(gè)人與組織都會(huì)持續(xù)獲得某些具體的反饋信息，促進(jìn)員工進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn)，學(xué)習(xí)如何在組織約束下更有效率地工作，并在某一具體領(lǐng)域(如營銷，工程，信息系統(tǒng)等方面)形成未來職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)的工作能力。

(三)在經(jīng)歷中摸索學(xué)習(xí)

早期職業(yè)生涯會(huì)擁有大量的不確定性和挫折，因?yàn)樵谡业胶线m的位子和職位前，要經(jīng)歷多次嘗試。但在美國一家創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)研究中心研究表明，職業(yè)生涯中遇到的困難、艱苦、創(chuàng)傷反而能促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展。

二、組織和個(gè)人可采取的有效行為

(一)組織在知識(shí)型員工職業(yè)生涯早期采取的有益行為

1.在招募時(shí)提供較為現(xiàn)實(shí)的未來工作展望。組織在招募時(shí)應(yīng)向應(yīng)聘者提供較為現(xiàn)實(shí)、全面、有用的信息。包括企業(yè)的政策、做法和福利，讓招聘者對(duì)組織有合理而現(xiàn)實(shí)的預(yù)期。對(duì)新員工進(jìn)行上崗引導(dǎo)和崗位設(shè)置。新員工上崗引導(dǎo)是指給新員工提供有關(guān)工作的具體情況和要求。上崗引導(dǎo)活動(dòng)首先可由人力資源專員完成，主要介紹組織的基本情況。然后由部門直接主管完成，具體介紹本部門的責(zé)任、要求和崗位技能以及部門相關(guān)紀(jì)律，制度和責(zé)任等的具體信息。

(二)知識(shí)型員工個(gè)人在職業(yè)生涯早期采取的有效行為

1.了解組織情況，明確自身發(fā)展需求。知識(shí)型員工在職業(yè)生涯早期，最重要的是要明確自身發(fā)展需求，并要評(píng)估組織是否適合自身發(fā)展需求。這就要求員工多收集信息，以求多了解自己和組織，據(jù)此調(diào)整職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)生涯管理是個(gè)不斷循環(huán)的過程，個(gè)人的目標(biāo)會(huì)隨著眼界的擴(kuò)大和對(duì)組織情況的認(rèn)識(shí)而變化，利用資源，不斷自我提升。在考察職業(yè)生涯和確定職業(yè)目標(biāo)，制定適合的發(fā)展道路后應(yīng)有意識(shí)地利用組織中一切可利用的資源實(shí)現(xiàn)它們?？刹扇∫韵戮唧w策略：

(1)與組織中能給你提供信息，幫你開拓眼界，并與具有豐富經(jīng)驗(yàn)的同事建立非正式關(guān)系。

(2)就本職工作和上司進(jìn)行討論，請(qǐng)教增大工作挑戰(zhàn)性、職責(zé)和多樣性的辦法。

(3)分析上司的職業(yè)生涯需求并與其進(jìn)行討論，看自己能以何種方式提供幫助，使其更有效工作。

(4)多參加正式活動(dòng)以盡可能了解組織的情況。

(5)閱讀組織管理文獻(xiàn)，尋找問題答案。

(6)準(zhǔn)備與他人分享感想，促進(jìn)關(guān)系的維持。

(7)了解組織的發(fā)展方向，學(xué)習(xí)將來可能需要的技能。

知識(shí)型員工的管理策略篇四

第一節(jié)：基本理論

一．員工職業(yè)生涯管理的概念

1．職業(yè)的定義：

職業(yè)是從業(yè)人員參與社會(huì)分工，利用專門的知識(shí)和技能，為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)和財(cái)富，獲得合理報(bào)酬作為物質(zhì)生活來源并滿足精神需求而從事的社會(huì)性工作。

2．職業(yè)生涯的定義：

職業(yè)生涯是作為個(gè)體的人一生的工作歷程，它以時(shí)間為主線，以工作內(nèi)容為載體，具有動(dòng)態(tài)性和發(fā)展性。

3.員工職業(yè)生涯管理的概念

職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)。職業(yè)生涯管理應(yīng)看作是竭力滿足管理者、員工、企業(yè)三者需要的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。在現(xiàn)代企業(yè)中，個(gè)人最終要對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)，這就需要每個(gè)人都清楚地了解自己所掌握的知識(shí)、技能、能力、興趣、價(jià)值觀等。而且，還必須對(duì)職業(yè)選擇有較深了解，以便制定目標(biāo)、完善職業(yè)計(jì)劃；管理者則必須鼓勵(lì)員工對(duì)自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，在進(jìn)行個(gè)人工作反饋時(shí)提供幫助，并提供員工感興趣的有關(guān)組織工作、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等信息；企業(yè)則必須提供自身的發(fā)展目標(biāo)、政策、計(jì)劃等，還必須幫助員工作好自我評(píng)價(jià)、培訓(xùn)、發(fā)展等。當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來時(shí)，職業(yè)生涯管理就會(huì)意義重大。因此，職業(yè)生涯管理就是從企業(yè)出發(fā)的職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯發(fā)展。

二．員工職業(yè)生涯管理的意義

（一）員工職業(yè)生涯管理的意義

1．職業(yè)生涯管理是企業(yè)資源合理配置的首要問題

人力資源是一種可以不斷開發(fā)并不斷增值的增量資源，因?yàn)橥ㄟ^人力資源的開發(fā)能不斷更新人的知識(shí)、技能，提高人的創(chuàng)造力，從而使無生命的“物”的資源充分盡其所用，特別是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，知識(shí)已成為社會(huì)的主體，而掌握和創(chuàng)造這些知識(shí)的就是“人”，因此企業(yè)更應(yīng)注重人的智慧、技藝、能力的提高與全面發(fā)展。因此，加強(qiáng)職業(yè)生涯管理，使人盡其才、才盡其用，是企業(yè)資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置，企業(yè)資源的合理配置就是一句空話。

2．職業(yè)生涯管理能充分調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在的積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)職業(yè)生涯管理的目的就是幫助員工提高在各個(gè)需要層次的滿足度，使人的需要滿足度從金字塔形向梯形過渡最終接近矩形，即使員工的低層次物質(zhì)需要逐步提高，又使他們的自我實(shí)現(xiàn)等精神方面的高級(jí)需要的滿足度逐步提高。因此，職業(yè)生涯管理不僅符合人生發(fā)展的需要，而且也立足人的高級(jí)需要，即立足于友愛、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要，真正了解員工在個(gè)人發(fā)展上想要什么，協(xié)調(diào)其制定規(guī)劃，幫助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。這樣就必然會(huì)激起員工強(qiáng)烈的企業(yè)服務(wù)的精神力量，進(jìn)而形成企業(yè)發(fā)展的巨大推動(dòng)力，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。

3．職業(yè)生涯管理是企業(yè)長盛不衰的組織保證

任何成功的企業(yè)，其成功的根本原因是擁有高質(zhì)量的企業(yè)家和高質(zhì)量的員工。人的才能和潛力能得到充分發(fā)揮，人力資源不會(huì)虛耗、浪費(fèi)，企業(yè)的生存成長就有了取之不盡，用之不竭的源泉。發(fā)達(dá)國家的主要資本不是有形的工廠、設(shè)備，而是他們所積累的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和訓(xùn)練有素的人力資源。通過職業(yè)生涯等管理努力提供員工施展才能舞臺(tái)，充分體現(xiàn)員工的自我價(jià)值，是留住人才、凝聚人才的根本保證，也是企業(yè)長盛不衰的組織保證。

（二）個(gè)人參與職業(yè)生涯管理的意義

對(duì)員工個(gè)人而言，參與職業(yè)管理的重要性體現(xiàn)在三個(gè)方面：

1．對(duì)于增強(qiáng)對(duì)工作環(huán)境的把握能力和對(duì)工作困難的控制能力十分重要職業(yè)計(jì)劃和職業(yè)管理既能使員工了解自身長處和短處，養(yǎng)成對(duì)環(huán)境和工作目標(biāo)進(jìn)行分析的習(xí)慣，又可以使員工合理計(jì)劃、分配時(shí)間和精力完成任務(wù)、提高技能。這都有利于強(qiáng)化環(huán)境把握和困難控制能力。

2．利于個(gè)人過好職業(yè)生活，處理好職業(yè)生活和生活其他部分的關(guān)系良好的職業(yè)計(jì)劃和職業(yè)管理可以幫助個(gè)人從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，將各分離的事件結(jié)合聯(lián)系，服務(wù)于職業(yè)目標(biāo)，使職業(yè)生活更加充實(shí)和富有成效。它更能考慮職業(yè)生活同個(gè)人追求、家庭目標(biāo)等其它生活目標(biāo)的平衡，避免顧此失彼，兩面為難的困境。

3．可以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的不斷提升和超越

工作的最初目的可能僅僅是找一份養(yǎng)家糊口的差事，進(jìn)而追求的可能是財(cái)富、地位和名望。職業(yè)計(jì)劃和職業(yè)管理對(duì)職業(yè)目標(biāo)的多次提煉可以使工作目的超

越財(cái)富和地位之上，追求更高層次自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成功。

三．員工職業(yè)生涯管理的理論研究視角

職業(yè)生涯管理主要包括兩種：

一是組織職業(yè)生涯管理(organizational career management)，是指由組織實(shí)施的、旨在開發(fā)員工的潛力、留住員工、使員工能自我實(shí)現(xiàn)的一系列管理方法。二是自我職業(yè)生涯管理(inspanidual career management)，是指社會(huì)行動(dòng)者在職業(yè)生命周期(從進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)到退出勞動(dòng)力市場(chǎng))的全程中,由職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、職業(yè)策略、職業(yè)進(jìn)入、職業(yè)變動(dòng)和職業(yè)位置的一系列變量構(gòu)成。

（1）組織對(duì)個(gè)人的職業(yè)生涯管理? 1-對(duì)員工進(jìn)行分析與定位

? 2-幫助員工確立職業(yè)生涯目標(biāo) ? 3-幫助員工制定職業(yè)生涯略 ? 4-職業(yè)生涯規(guī)劃的評(píng)估與修正

職業(yè)生涯的階梯管理

? 職業(yè)生涯發(fā)展的單階梯模式 ? 職業(yè)生涯發(fā)展的雙階梯模式 ? 職業(yè)生涯發(fā)展的多階梯模式

繼任規(guī)劃

? 組織為了保障其內(nèi)部重要崗位有一批優(yōu)秀人才能夠繼任而采取的相應(yīng)的人力資源開

發(fā)培訓(xùn)、晉升與管理等方面的制度與措施。

退休計(jì)劃：組織面隊(duì)處于職業(yè)生涯后期的雇員采取的重要的組織職業(yè)生涯規(guī)劃措施 ? ? ? ?

樹立正確觀念，坦然面隊(duì)退休。開展退休咨詢，著手退休行動(dòng)。做好退休雇員的職業(yè)工作銜接。

采取多種措施，做好雇員退休后的生活安排。（2）個(gè)人的職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)步驟：? 自我認(rèn)知 ?職業(yè)認(rèn)知 ? 確立職業(yè)目標(biāo) ? 職業(yè)生涯策略 ? 職業(yè)生涯評(píng)估

早期職業(yè)生涯管理

? 在這一階段,每一個(gè)人將認(rèn)真地探索各種可能的職業(yè)選擇。他們?cè)噲D將自己的職業(yè)選

擇與他們對(duì)職業(yè)的了解以及通過學(xué)校教育、休閑活動(dòng)和個(gè)人工作等途徑中所獲得的個(gè)人興趣和能力匹配起來。處于這一階段的人,還必須根據(jù)來自各種職業(yè)選擇的可靠信息來作出相應(yīng)的決策。

職業(yè)生涯早期的問題職業(yè)生涯早期的對(duì)策

職業(yè)生涯中期管理

? 這一年齡段是大多數(shù)人工作生命周期中的核心部分。人們通常愿意(尤其是在專業(yè)領(lǐng)

域)早早地就將自己鎖定在某一已經(jīng)選定的職業(yè)上,然而,在大多數(shù)情況下,這一階段的人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。通常情況下,在這一階段的人們第一次不得不面對(duì)一個(gè)艱難的抉擇,即判定自己到底需要什么,什么目標(biāo)是可以達(dá)到的以及為了達(dá)到這一目標(biāo)自己需要做出多大的犧牲和努力

職業(yè)生涯的中期危機(jī)：職業(yè)生涯中期的對(duì)策：

? 在這一階段,人的健康狀況和工作能力都在逐步衰退,職業(yè)生涯接近尾聲。許多人都不

得不面臨這樣一種前景:接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí),學(xué)會(huì)接受一種新角色,學(xué)會(huì)成為年輕人的良師益友。再接下去,就是幾乎每個(gè)人都不可避免地要面對(duì)的退休,這時(shí),人們所面臨選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時(shí)間。

? 職業(yè)生涯后期管理對(duì)策

學(xué)會(huì)接受和發(fā)展新的角色。

學(xué)會(huì)接受權(quán)力、責(zé)任和中心地位的下降。學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)“空巢”問題。

回顧自己的職業(yè)生涯，著手退休準(zhǔn)備。四

.職業(yè)生涯管理的基本原則

不論企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯開發(fā)與管理，還是個(gè)人制定職業(yè)生涯規(guī)劃，都應(yīng)遵循六大基本原則。

1、利益結(jié)合原則

? 即個(gè)人發(fā)展、企業(yè)發(fā)展和社會(huì)發(fā)展相結(jié)合的原則。從人的全面發(fā)展的宗旨來看，利

益結(jié)合是方法，主要用來更好地處理個(gè)人與企業(yè)、社會(huì)間的關(guān)系，尋找個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)。

2、機(jī)會(huì)平等原則

1）對(duì)企業(yè)而言，機(jī)會(huì)平等原則是指企業(yè)在提供發(fā)展信息、提供教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)、提供任職機(jī)會(huì)時(shí)皆公開其條件標(biāo)準(zhǔn)，保持高度的透明度。機(jī)會(huì)平等原則是人格價(jià)值人人平等的體現(xiàn)，是維護(hù)員工整體積極性的保證。2）對(duì)個(gè)人而言，要用能力抓住機(jī)會(huì)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

3、共同制定共同實(shí)施的原則

指職業(yè)生涯規(guī)劃的制定和實(shí)施應(yīng)由企業(yè)該項(xiàng)工作的組織者和企業(yè)員工共同參與完成。

? 如果沒有共同制定共同實(shí)施的原則，個(gè)人最終有可能是該企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的受害者

——該戰(zhàn)略誤導(dǎo)了其職業(yè)生涯；同時(shí)沒有共同制定共同實(shí)施原則，也不能保證切實(shí)貫徹利益結(jié)合的原則。

? 因?yàn)槊總€(gè)人都希望做自己精神的主人。因此職業(yè)生涯規(guī)劃一定是共同制定共同實(shí)施，企業(yè)可以提供幫助，但是絕對(duì)不能替員工做規(guī)劃，更不能替員工完成規(guī)劃。

4、時(shí)間坐標(biāo)原則

? 規(guī)劃中的每一個(gè)目標(biāo)都要有兩個(gè)時(shí)間坐標(biāo)，一個(gè)時(shí)間坐標(biāo)是開始的時(shí)間，即什么時(shí)

候開始為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)行動(dòng)，另一個(gè)坐標(biāo)是預(yù)期的實(shí)現(xiàn)時(shí)間。沒有行動(dòng)就永遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，因此第一個(gè)時(shí)間坐標(biāo)比第二個(gè)時(shí)間坐標(biāo)更重要。

5、發(fā)展創(chuàng)新原則

? 人的自我實(shí)現(xiàn)就是潛能充分發(fā)揮的過程，這一過程需要不斷有創(chuàng)造性成果予以證明。

發(fā)展創(chuàng)新原則是指在職業(yè)生涯發(fā)展的過程中提倡用新的方法處理常規(guī)問題，并解決新的問題。

? 職業(yè)生涯開發(fā)與管理戰(zhàn)略絕不僅是制定一套規(guī)章程序，讓工作人員循規(guī)蹈矩、按部

就班，而是要發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮個(gè)人的潛能。成功不僅僅是個(gè)人職務(wù)的提升，更重要的是工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)換或增加、責(zé)任范圍擴(kuò)大、創(chuàng)造性增強(qiáng)等內(nèi)在質(zhì)量的提升。創(chuàng)造性從確定職業(yè)生涯目標(biāo)時(shí)就應(yīng)得到體現(xiàn)，要敢于制定沒有經(jīng)驗(yàn)的新的奮斗目標(biāo)。

6、全面評(píng)價(jià)原則

? 全面評(píng)價(jià)原則是指對(duì)職業(yè)生涯進(jìn)行全過程評(píng)價(jià)和全方位評(píng)價(jià)。

? 人的發(fā)展是分階段的，人的發(fā)展任務(wù)也是分階段完成的。因此要注意對(duì)階段目標(biāo)成功與否的評(píng)價(jià)，使人在職業(yè)生涯發(fā)展的過程中不斷有自我實(shí)現(xiàn)感。全面評(píng)價(jià)原則也促進(jìn)我們?cè)诼殬I(yè)生涯、個(gè)人事物、家庭生活三方面共同發(fā)展, 從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、社會(huì)進(jìn)步。

知識(shí)型員工的管理策略篇五

如何管理知識(shí)型員工

來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3facebook上市后的動(dòng)向一直是近期備受各界關(guān)注的話題，近日，其cto布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點(diǎn)，對(duì)于facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的zynga，ceo馬克·平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪，人才流失的風(fēng)險(xiǎn)日益緊迫。不僅僅是facebook和zynga，作為知識(shí)密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個(gè)行業(yè)的一大特色。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特色出發(fā)，知識(shí)型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時(shí)常困擾管理者的疑問：

為什么知識(shí)密集型企業(yè)員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識(shí)型員工的訴求?

為什么知識(shí)型員工“不聽話、難管理”?

為什么有知識(shí)有能力又有業(yè)績的員工總感覺很清高難溝通?

這一個(gè)個(gè)問題，是伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識(shí)型員工這一群體的特質(zhì)。

什么是知識(shí)型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認(rèn)為知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人。而當(dāng)今，知識(shí)型員工已普遍泛指那些有較高的學(xué)歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，運(yùn)用智慧對(duì)知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的工作人員。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的推動(dòng)下，知識(shí)型員工群體規(guī)模也在迅速擴(kuò)大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢等知識(shí)密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。

群體特征——知識(shí)型員工的特點(diǎn)解析

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識(shí)型員工，比如知識(shí)密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動(dòng)密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工。知識(shí)型員工難管理，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨(dú)特的群體特征。

首先，知識(shí)型員工的綜合能力素質(zhì)較強(qiáng)，這也是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。知識(shí)型員工多受過正規(guī)高等教育，擁有較高的學(xué)歷水平，常掌握一項(xiàng)或幾項(xiàng)專業(yè)技能或最新技術(shù)，知識(shí)儲(chǔ)備豐富，視野開闊，對(duì)社會(huì)、行業(yè)、專業(yè)有自己獨(dú)到的認(rèn)識(shí)和理解。他們多具有進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識(shí)，相對(duì)于機(jī)械化的簡單重復(fù)性勞動(dòng)，知識(shí)型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動(dòng)性，他們沉浸于運(yùn)用知識(shí)和靈感進(jìn)行的創(chuàng)新性活動(dòng)當(dāng)中，并善于應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識(shí)，推動(dòng)著知識(shí)和技術(shù)的進(jìn)步。知識(shí)型員工所具備的這些能力素質(zhì)，成為他們強(qiáng)大的內(nèi)在資本，實(shí)際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動(dòng)的一方。

其次，知識(shí)型員工獨(dú)特的性格特點(diǎn)，也是這一群體難管理的原因之一。知識(shí)型員工個(gè)性多自由、張揚(yáng)、獨(dú)立，自主意識(shí)較強(qiáng)，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動(dòng)遵從于自我意識(shí)，認(rèn)為僵硬刻板的工作時(shí)間、地點(diǎn)和形式會(huì)扼殺自己的創(chuàng)造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀(jì)律的印象。

此外，知識(shí)型員工對(duì)自我價(jià)值十分看重，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實(shí)現(xiàn)自我，并希望自身價(jià)值能得到社會(huì)、組織以及其他個(gè)體的充分尊重和認(rèn)可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的。正是如此，使得知識(shí)型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長、實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功對(duì)于他們來說可能比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重要。

知識(shí)型員工對(duì)專業(yè)和職業(yè)的忠誠往往大于對(duì)組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時(shí)接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當(dāng)現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展空間，個(gè)人價(jià)值得不到很好的體現(xiàn)時(shí)，知識(shí)型員工很容易選擇忠于理想和個(gè)人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰(zhàn)——知識(shí)型員工管理難點(diǎn)解讀

德魯克很早就提出知識(shí)型員工的管理是20世紀(jì)最大的管理難題。如何管理好知識(shí)型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識(shí)型人才，還有如何有效地激勵(lì)知識(shí)型人才和運(yùn)用合理的方式約束他們。

美國著名知識(shí)管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵(lì)知識(shí)型員工的主要因素中，“個(gè)體成長”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重，而“金錢財(cái)富”僅占7.07%。1996年美國另一項(xiàng)對(duì)5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識(shí)型員工的主要激勵(lì)因素分別是對(duì)工作的興趣、運(yùn)用技能的機(jī)會(huì)、個(gè)人發(fā)展、感覺做的事情重要，而報(bào)酬僅列第九位。這些結(jié)果是知識(shí)型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個(gè)共性，金錢不是他們所看重的能夠認(rèn)可和衡量其工作價(jià)值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)對(duì)他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析(1998)

知識(shí)型員工激勵(lì)因素權(quán)重

“個(gè)體成長”33.74%

“工作自主”30.51%

“業(yè)務(wù)成就”28.69%

“金錢財(cái)富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識(shí)型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識(shí)型員工的訴求，從而提高知識(shí)型員工的忠誠度。

如果個(gè)人價(jià)值得不到很好體現(xiàn)，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識(shí)型員工很可能會(huì)選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識(shí)型員工擇業(yè)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工。

知識(shí)型員工的產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，往往是無形的腦力勞動(dòng)的成果。腦力勞動(dòng)沒有固定的評(píng)估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，因此如何進(jìn)行知識(shí)型員工的績效評(píng)估并給予知識(shí)型員工合理的激勵(lì)，是另一個(gè)難題。

此外，組織需要尋找一種令知識(shí)型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識(shí)型員工思維與行為都時(shí)刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動(dòng)性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個(gè)管理的難點(diǎn)所在。解決方法——知識(shí)型員工管理訣竅解密

針對(duì)上述難點(diǎn)，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式，對(duì)知識(shí)型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學(xué)者指出，知識(shí)型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識(shí)型員工的心?；谏鲜稣擖c(diǎn)，正略鈞策認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征，充分考慮其實(shí)際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運(yùn)用文化引導(dǎo)的柔性管理方式，強(qiáng)化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識(shí)型員工充分的尊重與認(rèn)可。對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人價(jià)值的肯定是關(guān)鍵所在。

其次，組織需要時(shí)刻關(guān)心知識(shí)型員工的成長，提供自由施展才能的平臺(tái)和相對(duì)明確的職業(yè)發(fā)展通道。

另外，創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。

此外，激勵(lì)方式要更加靈活，更多地實(shí)施正向激勵(lì)，同時(shí)重視精神和情感的激勵(lì)。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對(duì)員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。

最后，對(duì)知識(shí)型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個(gè)群體的個(gè)性特點(diǎn)，還要包容他們犀利的語言和張楊的風(fēng)格。如果做不到這些，知識(shí)型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。

成功經(jīng)驗(yàn)——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒

谷歌(google)對(duì)知識(shí)型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨(dú)行的企業(yè)形象，同時(shí)對(duì)知識(shí)型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時(shí)享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時(shí)間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺(tái)。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對(duì)員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn)，也是對(duì)工程師個(gè)人價(jià)值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識(shí)型員工的潛能和主觀能動(dòng)性，另一方面在提高工程師工作效能的同時(shí)，有效地提升了這一群體對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜談?chuàng)建人之一比爾·休利特認(rèn)為在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及群體特殊性的背景下，面對(duì)知識(shí)型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價(jià)值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，賺錢的機(jī)會(huì)，晉升的機(jī)會(huì)。惠普一直的愿望是“讓每一個(gè)離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在。惠普原助理總裁高建華在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個(gè)典型的例子。高建華還在惠普市場(chǎng)部擔(dān)任高級(jí)工程師時(shí)，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會(huì)議與他促膝長談，事后更邀請(qǐng)總裁與他面對(duì)面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個(gè)工作機(jī)會(huì)的前景與利弊。高建華深深被組織對(duì)員工的重視所感動(dòng)，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時(shí)，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對(duì)組織的背叛，而是選擇站在員工的立場(chǎng)上，從員工利益出發(fā)看待問題。

曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號(hào)的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識(shí)型員工的奧妙所在。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時(shí)，將“關(guān)心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時(shí)透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺(tái)。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺(tái)鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時(shí)為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動(dòng)力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對(duì)知識(shí)型員工的柔性管理模式確實(shí)能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀(jì)律、決策效率低下的另一個(gè)極端。此外，對(duì)知識(shí)型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀是否匹配。若價(jià)值觀差異太大，容易造成本來就自我意識(shí)強(qiáng)烈的知識(shí)型員工更難以融入組織，同時(shí)也會(huì)提高人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識(shí)型員工特別是管理崗位的知識(shí)型員工時(shí)可增加價(jià)值觀測(cè)評(píng)，確保新員工的理念與組織的文化理念不會(huì)存在較大偏差，以保證新進(jìn)知識(shí)型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。