在當(dāng)下這個(gè)社會(huì)中，報(bào)告的使用成為日常生活的常態(tài)，報(bào)告具有成文事后性的特點(diǎn)。優(yōu)秀的報(bào)告都具備一些什么特點(diǎn)呢？又該怎么寫呢？下面是小編帶來(lái)的優(yōu)秀報(bào)告范文，希望大家能夠喜歡!

模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告答案篇一

群體決策，是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人對(duì)一組可能的備選方案做出抉擇的過(guò)程。由于決策群體中每個(gè)成員對(duì)這組可能的備選方案都持有各自不同的偏好次序，所以群體決策也就是把這些偏好集結(jié)起來(lái)選定一個(gè)最終決策方案的過(guò)程。

決策的有效性是指決策實(shí)施后顯示出的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質(zhì)量和決策被認(rèn)可的程度。在討論群體決策的程序有效性之前，應(yīng)該明確什么樣的決策適合使用群體決策。一般而言，需要顧及的面較廣，時(shí)間要求不太緊迫，但經(jīng)不起失誤的重大決策問(wèn)題應(yīng)該采用群體決策。至于一般性的業(yè)務(wù)決策問(wèn)題，職責(zé)明確很關(guān)鍵，則應(yīng)該采用個(gè)體決策。

決策群體的全面活動(dòng)可以歸納為群體成員之間的相互聯(lián)系與相互作用。因此，決策群體的成員如何構(gòu)成才能使這一過(guò)程產(chǎn)生正面效應(yīng)，縮小負(fù)面效應(yīng)，是群體決策組織工作的重要內(nèi)容。群體決策人員結(jié)構(gòu)的有效性應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

（1）合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)。不僅有各種專業(yè)性業(yè)務(wù)知識(shí)，包括專業(yè)技術(shù)知識(shí)和專業(yè)管理知識(shí)，還要有系統(tǒng)論、控制論、信息論、思維學(xué)和創(chuàng)造學(xué)等綜合學(xué)科的知識(shí)。

（2）合理的能力結(jié)構(gòu)。要適應(yīng)現(xiàn)代決策的需要，決策群體無(wú)疑要合理組合有不同技能的人，形成多維性的能力結(jié)構(gòu)。這些技能一般可歸納為觀察能力、分析判斷能力、創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力和組織協(xié)調(diào)能力等幾類。

（3）合理的年齡結(jié)構(gòu)。決策群體通常要老、中、青搭配，這樣既可以防止決策班子老化，又可保持應(yīng)有的活力和繼承性；既可充分發(fā)揮各年齡層次的優(yōu)勢(shì)，又可彌補(bǔ)其相應(yīng)的缺陷和不足。

組織在進(jìn)行決策前應(yīng)該詳細(xì)分析所決策的問(wèn)題，根據(jù)問(wèn)題的不同，結(jié)合決策方法的優(yōu)勢(shì)與不足，選用不同的群體決策方法，從而保證決策的有效性。

（1）頭腦風(fēng)暴法。這種方法明顯的優(yōu)勢(shì)是決策形成的速度相對(duì)較快，確保最終形成的決策融入了共識(shí)；增加每個(gè)人的參與感，提升參與者的成就感；在工作中塑造鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化。不足在于由于參與人員過(guò)多，層次過(guò)于復(fù)雜，意見(jiàn)不易統(tǒng)一；在會(huì)議中做出的決策很可能不是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，容易出現(xiàn)意想不到的偏差。由此看來(lái)，如果決策需要一些創(chuàng)新性高的想法可以使用此方法，但是如果決策的機(jī)密性和技術(shù)含量較高或者是專業(yè)性強(qiáng)就不適于使用此法。

（2）德爾菲法。這種方法具有一定實(shí)用性和科學(xué)性，可以避免會(huì)議討論時(shí)由于害怕權(quán)威而隨聲附和，或固執(zhí)己見(jiàn)；同時(shí)也可以使大家發(fā)表的意見(jiàn)較快達(dá)成一致，參加者更易接受結(jié)論。此法的不足在于專家選擇沒(méi)有統(tǒng)一且明確的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測(cè)結(jié)果因個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而變，缺乏嚴(yán)格的科學(xué)分析；過(guò)程相對(duì)復(fù)雜，花費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)。所以如果面臨的決策問(wèn)題現(xiàn)有信息不夠完備，需要作長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃或大趨勢(shì)預(yù)測(cè)，影響預(yù)測(cè)事件的因素很多，主觀因素對(duì)預(yù)測(cè)的影響較大就應(yīng)該選擇德爾菲法進(jìn)行決策。

（3）必要條件限定法。這種方法用于解決多目標(biāo)決策問(wèn)題。由于組成群體的成員可能對(duì)所要解決的問(wèn)題抱有各自的目標(biāo)，這種目標(biāo)上的差異會(huì)給群體解決問(wèn)題的過(guò)程增加一定的難度。為了便于達(dá)成群體的決策，可以采取一種策略，讓群體的每一個(gè)成員從自身的角度列出解決問(wèn)題滿足的一些“必要的合乎需要的條件”，也即確定群體偏好的限制條件。然后，群體再設(shè)法找出一種行動(dòng)方案滿足所有這些條件的要求，這樣也就達(dá)成了比較一致的群體意見(jiàn)。

再好的決策如果不能得到有效的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，多無(wú)異于一張空頭支票。所以群體決策執(zhí)行的有效性，在整個(gè)群體決策程序中非常重要。

模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告答案篇二

通過(guò)這次實(shí)訓(xùn)對(duì)這門做好網(wǎng)頁(yè)，并不是一它包括網(wǎng)頁(yè)的選題、內(nèi)容采集整理、圖片的處理、頁(yè)面的排版設(shè)置、背景及其整套網(wǎng)頁(yè)的色調(diào)等很多東西。

所以我得出一下總結(jié)：

做網(wǎng)頁(yè)當(dāng)然要收集、準(zhǔn)備資料。在網(wǎng)上多轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，看到什么漂亮的網(wǎng)頁(yè)，把它保存起來(lái)，作為以后自己設(shè)計(jì)主頁(yè)時(shí)的參考。另外，還包括搜集美化主頁(yè)可能要用到的各種材料，如背景、小動(dòng)畫圖標(biāo)等等。可以在硬盤上建一個(gè)文圖片、聲音、動(dòng)畫”等文上網(wǎng)時(shí)看到有創(chuàng)意、新鮮的圖像，就按鼠標(biāo)右鍵存入你硬盤相應(yīng)文時(shí)間一長(zhǎng)就擁有了一個(gè)可觀的圖庫(kù)，等做網(wǎng)頁(yè)時(shí)隨手拈來(lái)或加以修改就成你自己的東西了。

主頁(yè)的設(shè)計(jì)應(yīng)以醒目?jī)?yōu)先，應(yīng)該令人一目了然，切勿堆砌太多不必要的細(xì)節(jié)，或使畫面過(guò)于復(fù)雜。切記，頁(yè)面給人的第一觀感最為重要！在網(wǎng)上到處瀏覽網(wǎng)站的人很多，如果你的主頁(yè)給人的第一印像沒(méi)有吸引力，很難令他們深入觀賞，而且他們恐怕再也不會(huì)訪問(wèn)你的網(wǎng)站了。

我記得老師說(shuō)過(guò)網(wǎng)頁(yè)的迷人之處之一，要算它上面能點(diǎn)綴許多漂亮的圖片。精美的圖片設(shè)計(jì)，可以使自己的網(wǎng)頁(yè)增輝不少，令人過(guò)目不忘。圖片的內(nèi)容應(yīng)有一定的實(shí)際作用，切忌虛飾浮夸，同時(shí)還要注

意與文字的顏色搭配。最佳的圖像集美觀與資訊于一身。

由于在網(wǎng)上用瀏覽器瀏覽任何主頁(yè)時(shí)，都能查看到該主頁(yè)制作時(shí)所編寫的絕大部分網(wǎng)頁(yè)編程源代碼。因此，如果想知道并掌握一些優(yōu)秀的主頁(yè)采用的設(shè)計(jì)技巧，試著將其源代碼調(diào)出來(lái)仔細(xì)揣摩，并模仿著一步一步去實(shí)現(xiàn)。

最后感謝老師多日來(lái)的辛勤教導(dǎo)！

模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告答案篇三

數(shù)據(jù)分析報(bào)告，當(dāng)然要“以數(shù)據(jù)說(shuō)話”，所使用數(shù)據(jù)單位、名詞術(shù)語(yǔ)一定要標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，前后一致。

所使用指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源要有清晰的說(shuō)明，從數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)采集的，要說(shuō)明系統(tǒng)名稱。

現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量的要說(shuō)明抽樣方式、抽樣量和測(cè)量時(shí)間段等。

2、突出重點(diǎn)

結(jié)構(gòu)上，數(shù)據(jù)分析報(bào)告應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)確定優(yōu)化事項(xiàng)進(jìn)行重點(diǎn)分析，詳盡展示，對(duì)優(yōu)化事項(xiàng)可能造成的邊緣性影響進(jìn)行輔助說(shuō)明，條理清晰，重點(diǎn)突出。

內(nèi)容上，在對(duì)同一類問(wèn)題分析描述時(shí)，也要按照問(wèn)題的重要性分級(jí)，重要在前，次重要在后。

3、嚴(yán)謹(jǐn)

我們之前介紹過(guò)六西格瑪流程管理，在對(duì)于問(wèn)題的現(xiàn)狀分析中，務(wù)必以六西格瑪流程管理要求測(cè)量的實(shí)際——注意是實(shí)際流程運(yùn)行數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)要真實(shí)、準(zhǔn)確、完整。

分析方法我們之前都介紹差不多了，就那么幾個(gè)，沒(méi)看的童鞋可以翻一下。

建議內(nèi)容的撰寫要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的實(shí)際狀況、區(qū)分重點(diǎn)、實(shí)事求是地提出，因?yàn)榱鞒虄?yōu)化本身就是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)、不斷追求卓越的過(guò)程，不能一蹴而就。

4、關(guān)于創(chuàng)新

創(chuàng)新之與分析報(bào)告而言，一是一些新的分析方法和研究模型要適時(shí)地引入進(jìn)來(lái)，在確保數(shù)據(jù)真實(shí)的基礎(chǔ)上，提高數(shù)據(jù)分析的多樣性，從而提高質(zhì)量；二是要倡導(dǎo)創(chuàng)新性思維，提出的優(yōu)化建議在考慮企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，要有一定的前瞻性、操作性、預(yù)見(jiàn)性。

結(jié)構(gòu)和內(nèi)容

分析報(bào)告通常包含標(biāo)題、目錄、前言、問(wèn)題優(yōu)化、優(yōu)化建議和附錄六部分。

1、標(biāo)題

標(biāo)題首先要短，也就是精練和概括，并且還要突出數(shù)據(jù)分析的主題。

例如：

針對(duì)客戶轉(zhuǎn)化率事項(xiàng)，如果是月度或季度等日常分析，報(bào)告標(biāo)題可以是”客戶轉(zhuǎn)化率/季度分析報(bào)告“

針對(duì)問(wèn)題的專題分析報(bào)告，則報(bào)告標(biāo)題可以是”客戶轉(zhuǎn)化率過(guò)低的分析報(bào)告“、”xx環(huán)節(jié)客戶轉(zhuǎn)化率下降的原因分析“等

如果報(bào)告正文較長(zhǎng)，為顯得正式，標(biāo)題單獨(dú)一頁(yè)，并在標(biāo)題下面列出報(bào)告的編制部門和編制日期。

例：

普通分析報(bào)告（日常）

2、目錄

這里歪樓一下，很多人看書喜歡從正文看，略過(guò)目錄環(huán)節(jié)，這是心急吃不上熱豆腐的表現(xiàn)啊。結(jié)果往往是看了第一章，感覺(jué)沒(méi)吸引住自己，好感大幅下降（小說(shuō)除外）。

讓我們看一下目錄的作用：

提綱挈領(lǐng)，幫助閱讀者快速了解整體結(jié)構(gòu)，并能根據(jù)喜好，快速定位到自己感興趣的部分。

分析報(bào)告也一樣，如果分析報(bào)告層次較多，必須在標(biāo)題后面設(shè)置目錄。

word設(shè)置目錄自行百度，這里說(shuō)個(gè)技巧：目錄設(shè)置不應(yīng)過(guò)細(xì)，必須小于3級(jí)，過(guò)多的層級(jí)會(huì)讓人眼花繚亂。

例如：

這就是3級(jí)，不能再細(xì)了。

看一下二級(jí)：

一般二級(jí)都?jí)蛴昧恕?/p>

3、前言

前言是分析報(bào)告正文的起始部分，它的主要作用是：

對(duì)項(xiàng)目背景、項(xiàng)目目標(biāo)以及工作方法進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹，并且，要包含有回答下列幾方面的問(wèn)題：

·為什么要實(shí)施此次項(xiàng)目?jī)?yōu)化/數(shù)據(jù)分析？

·存在的主要問(wèn)題及影響是什么？

·項(xiàng)目?jī)?yōu)化/數(shù)據(jù)分析主要使用了什么工具？(分析工具，本博前面有介紹)

·通過(guò)項(xiàng)目?jī)?yōu)化/數(shù)據(jù)分析能夠解決什么問(wèn)題？

例：

4、問(wèn)題分析

問(wèn)題分析要以實(shí)際測(cè)量數(shù)據(jù)位基礎(chǔ)，然后運(yùn)用我們前面講的六西格瑪管理的流程梳理、細(xì)分樹、劣質(zhì)成本、流通合格率、頭腦風(fēng)暴、魚骨圖等工具進(jìn)行科學(xué)、嚴(yán)密的論證分析。用詞簡(jiǎn)練而嚴(yán)謹(jǐn)，圖表豐富。

例：

流失率柱形圖和滿意度柱形圖中可以加入移動(dòng)平均分析線條。

5、優(yōu)化建議

針對(duì)分析發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，首先確定要解決的主要問(wèn)題，然后針對(duì)要解決的問(wèn)題，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要盡可能多地提出解決方案，再通過(guò)因果矩陣、失效模式與后果分析等優(yōu)先排序工具，選擇出一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的最優(yōu)方案。同時(shí)，正如前文所講，優(yōu)化方案要：結(jié)合實(shí)際、有操作性、前瞻性、預(yù)見(jiàn)性，各種措施切實(shí)可行，可以執(zhí)行具體。

例：

6、附錄

附錄是報(bào)告的補(bǔ)充信息，主要包括專業(yè)名詞解釋、計(jì)算方法說(shuō)明、原始數(shù)據(jù)獲取方式等，如果這些信息屬于日常常用信息，不需要再補(bǔ)充解釋，也可以不設(shè)置附錄。

模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告答案篇四

（一）基于企業(yè)內(nèi)部與外部的視角談可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股

1、內(nèi)部視角

對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)：應(yīng)當(dāng)根據(jù)是否即將履行義務(wù)以及履行義務(wù)的類型來(lái)選擇將優(yōu)先股公允價(jià)值變動(dòng)計(jì)入當(dāng)期損益還是其他綜合收益。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)以下三種情況進(jìn)行不同的選擇：1.當(dāng)企業(yè)判斷近期內(nèi)不會(huì)履行相應(yīng)的優(yōu)先股轉(zhuǎn)換或者贖回的時(shí)候，其公允價(jià)值變動(dòng)應(yīng)計(jì)入其他綜合收益。2.當(dāng)企業(yè)判斷近期即將履行優(yōu)先股轉(zhuǎn)換為普通股時(shí)，其公允價(jià)值變動(dòng)也應(yīng)當(dāng)計(jì)入其他綜合收益。以上兩種情況在實(shí)際發(fā)生時(shí)，優(yōu)先股的公允價(jià)值變動(dòng)其實(shí)是不會(huì)影響到企業(yè)當(dāng)期利潤(rùn)的也不會(huì)影響到企業(yè)現(xiàn)金流。3.當(dāng)企業(yè)判斷近期內(nèi)將要履行贖回優(yōu)先股時(shí)，其公允價(jià)值變動(dòng)應(yīng)當(dāng)計(jì)入當(dāng)期損益，企業(yè)用于贖回的現(xiàn)金必然會(huì)影響到當(dāng)期的利潤(rùn)以及現(xiàn)金流。這樣的做法不僅符合會(huì)計(jì)實(shí)質(zhì)重于形式的要求也讓財(cái)務(wù)報(bào)表信息的披露更近符合企業(yè)真實(shí)財(cái)務(wù)狀況。

2、外部視角

按照現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則來(lái)說(shuō)，可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價(jià)值變動(dòng)實(shí)在稅前列支并且影響當(dāng)期損益的。那么對(duì)于外部信息使用者來(lái)說(shuō)，首先在對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析企業(yè)財(cái)報(bào)以及各項(xiàng)數(shù)據(jù)，不要讓直觀的那些數(shù)字影響自己的判斷。接著，在對(duì)企業(yè)做價(jià)值評(píng)估的時(shí)候，就應(yīng)當(dāng)選取合理的估值方法避免受到如同優(yōu)先股公允價(jià)值變動(dòng)的影響。另外，按照國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則現(xiàn)在的發(fā)展趨勢(shì)，如果將來(lái)允許企業(yè)自己選擇到底是將可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價(jià)值變動(dòng)計(jì)入當(dāng)期損益還是其他綜合收益的話勢(shì)必會(huì)給企業(yè)形成一定的盈余管理的空間，我們應(yīng)當(dāng)時(shí)刻警惕防止不小心掉入陷阱當(dāng)中。

（二）從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)到企業(yè)實(shí)際

1、由行政開支看股權(quán)激勵(lì)

從招股說(shuō)明書以及小米集團(tuán)2018年年報(bào)來(lái)看，公司從2015年開始就一直在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)政策，2018年尤為明顯。具體數(shù)據(jù)如下表所示：

小米在2018年年報(bào)中有說(shuō)到：2018年行政開支數(shù)額如此之大主要由于一次性的以股份為基礎(chǔ)的薪酬所致。由于公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要擴(kuò)大公司行政管理層人員規(guī)模以及行政管理人員薪酬的增加導(dǎo)致了行政開支的急劇上升。本文結(jié)合小米自身獨(dú)特的雙層股權(quán)架構(gòu)，分析了如此大股權(quán)激勵(lì)規(guī)模產(chǎn)生的原因：1、前文提到不同投票權(quán)架構(gòu)一方面其實(shí)對(duì)管理層有著極強(qiáng)的激勵(lì)作用，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)擴(kuò)張或者內(nèi)部的需要，管理層往往會(huì)因此到處招賢納士，不斷地?cái)U(kuò)大自己的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)謀求企業(yè)更好的發(fā)展。2、通過(guò)股權(quán)激勵(lì)這種方式，保留住對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)彌足珍貴的管理人才。3、可能是管理層自身利益驅(qū)使，不排除管理層利用行政支出分享本年度企業(yè)的收益或者借機(jī)擴(kuò)大自己的持股比例。4、不排除管理層為了企業(yè)更好的發(fā)展而利用行政支出來(lái)避免分配股利從而將本來(lái)應(yīng)當(dāng)分配的那部分資金用來(lái)繼續(xù)投資。

2、從損益表數(shù)據(jù)映射出的小米模式

在剔除了可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價(jià)值變動(dòng)影響之后我們可以看到，相較于2017年，公司各方面加速發(fā)展了1年之后，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)卻從122億迅速減少到12億，突降900%。其中兩個(gè)變化大的數(shù)字似乎向所有人詮釋了那獨(dú)特的“小米模式”。行政開支與2017年相比，增加了將近109億，在本文看來(lái)這種現(xiàn)象正是小米采用的雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)所致，無(wú)論是管理層是為了謀求自己的利益或者謀求企業(yè)更好的發(fā)展又或者是企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張所需，如此大規(guī)模的股權(quán)激勵(lì)讓我們不得不由此聯(lián)想到小米的不同投票權(quán)架構(gòu)模式。另外，研發(fā)開支也比2017年增加了大概26億，這個(gè)數(shù)字讓我們更好地認(rèn)識(shí)了小米的商業(yè)模式：依靠持續(xù)不斷的大規(guī)模的研發(fā)投入從而掌握新的核心的產(chǎn)品技術(shù)，將生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，再憑借良好的硬件銷售和越來(lái)越多的客戶群體再進(jìn)行多元化發(fā)展。

（三）如何應(yīng)對(duì)雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)

1、建立新的企業(yè)權(quán)力平衡機(jī)制

既然雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了股東投票權(quán)比例嚴(yán)重失衡，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的內(nèi)控機(jī)制，形成一個(gè)新的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)。例如：建立一種新的機(jī)制，在新機(jī)制內(nèi)實(shí)行一股一票的投票表決方式。如果超過(guò)半數(shù)的股東一致認(rèn)為董事會(huì)剛剛通過(guò)的議案不可行的時(shí)候可將議案重新放到新的機(jī)制里重新投票表決。

2、對(duì)管理層實(shí)行新的業(yè)績(jī)考核制度

企業(yè)應(yīng)當(dāng)形成一套完善的針對(duì)管理層的考核制度，其中制度里應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)管理層的所有決策是否有利于公司今后的發(fā)展，是否侵占了大部分股東的利益。同樣的，新的業(yè)績(jī)考核制度下也實(shí)行一股一票的投票機(jī)制。每一年都應(yīng)當(dāng)對(duì)管理層進(jìn)行考核，如果考核過(guò)后超過(guò)半數(shù)的股東認(rèn)為管理層的一年以來(lái)的決策對(duì)企業(yè)或者大部分股東不利，又或者管理出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題等等，股東們有權(quán)力對(duì)管理層進(jìn)行要求整改、警告、處罰等。

（四）如何劃分企業(yè)所屬行業(yè)

1、分析企業(yè)商業(yè)模式

從宏觀的角度去分析企業(yè)采取什么樣的商業(yè)模式，從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、客戶群體、主營(yíng)業(yè)務(wù)、營(yíng)銷方式、供應(yīng)商等方面入手，分別與各種行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對(duì)，大致判斷出企業(yè)所屬行業(yè)的范圍。

2、分析研究企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

大致判斷出企業(yè)所屬行業(yè)的范圍之后，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析企業(yè)近幾年來(lái)披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，盡量追溯各項(xiàng)影響企業(yè)所屬行業(yè)判斷的財(cái)務(wù)指標(biāo)的來(lái)源。從資產(chǎn)機(jī)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、等方面入手，結(jié)合各種行業(yè)下這幾方面數(shù)據(jù)的特點(diǎn)，進(jìn)一步縮小企業(yè)可能所屬行業(yè)的范圍。

（五）由“米價(jià)”引發(fā)的估值方法討論

自從小米上市以來(lái)，無(wú)論是學(xué)術(shù)界還是投資界，都有不同的人在持續(xù)不斷地對(duì)小米集團(tuán)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，但終給出的數(shù)字卻一直存在一個(gè)很長(zhǎng)的區(qū)間跨度。有的估值低的讓人寒心，有的估值卻又高的讓人們無(wú)法相信。究竟什么樣的估值方法更為合理并且終得出的估值更有參考價(jià)值，本文觀點(diǎn)如下：

現(xiàn)如今可用于公司估值的方法和模型有很多，對(duì)于上市公司而言大概分為兩大類，相對(duì)估值法和絕對(duì)估值法。

相對(duì)估值法：市盈率法、市凈率法、市銷率法等。

絕對(duì)估值法：股利折現(xiàn)模型、自由現(xiàn)金流折現(xiàn)模型等。

雖然有那么多的估值方法可供我們選擇，可在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，并不是任何一種方法對(duì)適用于我們的估值對(duì)象的。就拿小米來(lái)說(shuō)，假如在上市之前我們需要對(duì)其進(jìn)行估值，直接使用報(bào)表中2017年凈利潤(rùn)為負(fù)導(dǎo)致我們無(wú)法使用可比公司法，但其實(shí)企業(yè)利潤(rùn)為負(fù)基本都是由可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股的公允價(jià)值變動(dòng)所導(dǎo)致的，這個(gè)時(shí)候就需要我們自己去判斷和衡量，估值過(guò)程中是否應(yīng)該考慮優(yōu)先股的公允價(jià)值變動(dòng)。除此之外，小米自身獨(dú)特的商業(yè)模式似乎又把可比公司的選取變成了我們估值路上的一大阻礙，無(wú)論我們是選取互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的公司還是選取手機(jī)行業(yè)的公司似乎都與小米有一定的出入，行業(yè)不同，可比公司的市盈率將天差地別。

綜上所述，在實(shí)際的公司估值過(guò)程中，我們應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：1、根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況以及財(cái)務(wù)狀況選擇適合該企業(yè)的估值方法。2、對(duì)于估值評(píng)估過(guò)程中需要用到的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)仔細(xì)地研究和追溯，必要的時(shí)候需結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況對(duì)其進(jìn)行修正。3、對(duì)企業(yè)到底屬于何種行業(yè)要有科學(xué)地、準(zhǔn)確的判斷。4、結(jié)合估值對(duì)象歷年來(lái)的財(cái)務(wù)狀況以及未來(lái)的市場(chǎng)前景，運(yùn)用科學(xué)的方法合理地對(duì)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)。

模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實(shí)訓(xùn)報(bào)告答案篇五

頭腦風(fēng)暴法又稱腦力激蕩法，最早由alexosborne在1930年代推薦使用，從美國(guó)推廣到全球，成為人們發(fā)明創(chuàng)造與改善活動(dòng)的法寶。這是一種利用小組活動(dòng)，大量激發(fā)與搜集創(chuàng)意思考的有效方法。組織可以通過(guò)頭腦風(fēng)暴法發(fā)掘群體中原本深藏不露或潛在的主意與點(diǎn)子，以保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量。頭腦風(fēng)暴法的適用場(chǎng)景：

面對(duì)個(gè)體難以解決的疑難問(wèn)題時(shí)；

面對(duì)跨專業(yè)的疑難問(wèn)題時(shí)；

面對(duì)跨職能的疑難問(wèn)題時(shí)；

面對(duì)長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法解決的疑難問(wèn)題時(shí)；

面對(duì)重大或重要決策時(shí)。

開好頭腦風(fēng)暴會(huì)并不是一件容易的事情，需要從九個(gè)方面入手。

議題是需要解決的疑難問(wèn)題或難以決策的事項(xiàng)，為議題找答案是頭腦風(fēng)暴會(huì)的目的。議題的選擇應(yīng)注意：

1.從平日懸而未決的問(wèn)題著手。議題必須與參與者的層次和關(guān)心程度相匹配，以參與者一直期待解決的問(wèn)題為最佳。

2.有些議題比較復(fù)雜，討論時(shí)無(wú)從下手或容易泛泛而談，因此應(yīng)將一個(gè)復(fù)雜議題拆解為若干個(gè)小主題，使參與者能夠聚焦。

3.議題的內(nèi)涵應(yīng)該明確，不能模棱兩可、似是而非。

頭腦風(fēng)暴會(huì)的參與者應(yīng)選擇熟悉流程的專業(yè)人員，包括利益相關(guān)者，議題所涉及的部門、職能、層級(jí)均應(yīng)有代表參加。

人數(shù)可根據(jù)需要而定，一般為5～11人比較適宜。人數(shù)過(guò)少，不能充分覆蓋不同部門、職能、層級(jí)思考的角度；與會(huì)人數(shù)過(guò)多，容易因雜生亂。

頭腦風(fēng)暴會(huì)的時(shí)間不宜過(guò)長(zhǎng)，建設(shè)一個(gè)小主題的討論時(shí)間為20～60分鐘，一個(gè)議題可拆分為多個(gè)小主題進(jìn)行討論。

▌引導(dǎo)員：負(fù)責(zé)引導(dǎo)、激發(fā)、鼓勵(lì)參與者思考并發(fā)表意見(jiàn)，控制現(xiàn)場(chǎng)節(jié)奏與氛圍，營(yíng)造自由奔放、相互尊重、相互啟發(fā)的氛圍，并將參與者的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)點(diǎn)。

▌主持人：召集、主持會(huì)議，圍繞主題鼓勵(lì)參與者發(fā)言。

主持人應(yīng)注意以下事項(xiàng)：

1.嚴(yán)禁批評(píng)或評(píng)價(jià)他人意見(jiàn)；

2.追求數(shù)量，意見(jiàn)越多越好；

3.保證參與者能夠看到所有人的意見(jiàn)，可以在白板寫下所有改善建議，并借此激發(fā)大家更多新點(diǎn)子；

4.激發(fā)參與者提出各種奇思妙想；

5.取長(zhǎng)補(bǔ)短，鼓勵(lì)參與者對(duì)他人已提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充或進(jìn)一步發(fā)散。

在參與者發(fā)言氣氛相當(dāng)熱烈時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)許多違背會(huì)議原則的現(xiàn)象，如起哄或嘲笑別人的想法、公開評(píng)論他人點(diǎn)子等情況，此時(shí)主持人應(yīng)當(dāng)立即制止。主持人應(yīng)帶領(lǐng)與會(huì)人員圍繞會(huì)議議題，每次只討論一個(gè)方面。這是平行思考，有利于提高會(huì)議效率。一些參與者會(huì)時(shí)不時(shí)偏離主題，主持人應(yīng)禮貌地將其發(fā)言拉回主題。為避免參與者疲勞而產(chǎn)生厭倦情緒，主持人應(yīng)控制好時(shí)間。會(huì)議結(jié)束時(shí)，主持人表示感謝并鼓勵(lì)大家。

▌?dòng)涗泦T：負(fù)責(zé)將大家的點(diǎn)子忠實(shí)地記錄下來(lái)。

1.記錄員應(yīng)依照發(fā)言順序編號(hào)記錄點(diǎn)子內(nèi)容，在發(fā)言含糊不清時(shí)，可向發(fā)言者確認(rèn)，如發(fā)言內(nèi)容過(guò)長(zhǎng)僅記錄要點(diǎn)即可。記錄要字跡清晰，版面整潔。

2.嚴(yán)格忠于發(fā)言者的內(nèi)容記錄，避免遺漏、誤解、擅自詮釋。

3.注意記錄的分類整理。為了不約束發(fā)言者的思維，記錄時(shí)不要分類，可在會(huì)議結(jié)束后對(duì)記錄進(jìn)行分類整理，必要時(shí)可與具備專業(yè)知識(shí)的專家組從可行性、緊急性、應(yīng)用效果、投資回報(bào)率等多個(gè)角度進(jìn)行篩選，以選擇最恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn)子。由于用頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生出來(lái)的點(diǎn)子大部分都只是一種提示，極少可以直接解決問(wèn)題，因此，整理、補(bǔ)充和完善工作尤為重要。

優(yōu)秀的管理者可以既是主持人，又是引導(dǎo)員。當(dāng)這兩種角色合二為一時(shí)，會(huì)議效率會(huì)更高。頭腦風(fēng)暴會(huì)導(dǎo)入初期，外聘顧問(wèn)師擔(dān)任引導(dǎo)員是非常必要的。

會(huì)議場(chǎng)所：應(yīng)選擇獨(dú)立的會(huì)議屋，避免干擾；

會(huì)議器材：白板、投影儀等；

會(huì)場(chǎng)布置：為保證全體人員都能看到白板或投影上的發(fā)言記錄，座位安排應(yīng)以“凹”字形為佳。

1.禁止評(píng)論他人點(diǎn)子的好壞；

2.天馬行空的想象最受歡迎；

3.重?cái)?shù)量不重質(zhì)量，為了激發(fā)靈感，可以提出任何想法；

4.鼓勵(lì)利用他人的點(diǎn)子加以想象、變化、組合等，以激發(fā)更多、更新的靈感；

5.會(huì)前集體上交手機(jī)，不準(zhǔn)參與者私下交流，以免分神或打斷別人的思考。

根據(jù)不同的議題制定適合的會(huì)議流程，流程可以參照下圖的引導(dǎo)路徑。頭腦風(fēng)暴會(huì)通常以小組活動(dòng)的方式進(jìn)行，一次會(huì)議可以是一個(gè)議題或多個(gè)小議題，小組活動(dòng)則根據(jù)需要多次進(jìn)行。以下引導(dǎo)路徑中需要多次小組活動(dòng)：

1.活動(dòng)前報(bào)告。主持人可以請(qǐng)問(wèn)題主人提前準(zhǔn)備一份專題報(bào)告來(lái)介紹需要解決的問(wèn)題。問(wèn)題主人報(bào)告時(shí)應(yīng)選擇白帽思維，盡可能呈現(xiàn)事實(shí)，輔助實(shí)物樣品、數(shù)據(jù)等呈現(xiàn)議題內(nèi)容，不要對(duì)議題內(nèi)容進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，避免形成先入為主的情形，影響參與者思維的發(fā)散。

項(xiàng)目。根據(jù)議題進(jìn)行第一輪“發(fā)散—聚焦”閉環(huán)，確定關(guān)鍵主題sda項(xiàng)目。

3.目標(biāo)/對(duì)標(biāo)。目標(biāo)需要拆解成目標(biāo)清單，盤點(diǎn)現(xiàn)狀，將現(xiàn)狀與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，輸出問(wèn)題點(diǎn)清單。

4.問(wèn)題點(diǎn)。對(duì)問(wèn)題點(diǎn)清單進(jìn)行層別歸類歸納，輸出關(guān)鍵問(wèn)題點(diǎn)。

5.改善對(duì)策。針對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題點(diǎn)，逐個(gè)進(jìn)行原因分析，進(jìn)行又一輪“發(fā)散—聚焦”閉環(huán)，輸出改善對(duì)策。

6.優(yōu)先排序abc。對(duì)這些改善對(duì)策進(jìn)行排序，輸出優(yōu)先措施排序abc。

7.歸納分類。將行動(dòng)措施拆解成子行動(dòng)和實(shí)施步驟，再進(jìn)行歸納分類，制定甘特圖，便于統(tǒng)籌策劃，分步實(shí)施，協(xié)同推進(jìn)。

8.改善措施與問(wèn)題點(diǎn)/評(píng)判。將改善措施與前面識(shí)別的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行對(duì)照檢查、評(píng)判，“效果達(dá)到預(yù)期yes”或者“措施經(jīng)實(shí)施驗(yàn)證-證實(shí)”；轉(zhuǎn)入下一步，“效果沒(méi)有達(dá)到預(yù)期no”或者“措施經(jīng)實(shí)施驗(yàn)證-證偽”；回到改善對(duì)策這一步，重新檢討改善對(duì)策。

9.改善總結(jié)/改善專案。對(duì)取得預(yù)期效果的專項(xiàng)措施進(jìn)行改善總結(jié)，以ppt的形式輸出改善專案?？偨Y(jié)的過(guò)程是一個(gè)復(fù)盤的過(guò)程，是團(tuán)隊(duì)提升的增值過(guò)程。同時(shí)，ppt作為知識(shí)加以沉淀、累積，便于內(nèi)部學(xué)習(xí)、復(fù)制推廣。

10.達(dá)成目標(biāo)。盡可能召集更多的參與者，在會(huì)上分享改善專案ppt，評(píng)委評(píng)價(jià)達(dá)成目標(biāo)的程度，以及專案的創(chuàng)新性、難易程度、可復(fù)制性、有形價(jià)值和無(wú)形價(jià)值等，給予改善團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)重形式輕物質(zhì)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)改善熱情。

11.結(jié)案。將改善過(guò)程和總結(jié)輸出內(nèi)容整理成標(biāo)準(zhǔn)文件存檔，并在內(nèi)部組織復(fù)制推廣。

1.相互激發(fā)。為了讓參與者相互激勵(lì)，引發(fā)靈感的連鎖反應(yīng)，應(yīng)督促參與者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)（通常為5分鐘）將自己的靈感寫下來(lái)，并要求他們?cè)诟髯园l(fā)言前將內(nèi)容整理清晰，以便記錄員記錄在白板上，可以讓他人產(chǎn)生更多聯(lián)想。

2.發(fā)言順序。當(dāng)需要不同層級(jí)的人員參會(huì)時(shí)，主持人應(yīng)注意發(fā)言順序，安排低職級(jí)的人員先發(fā)言、高職級(jí)的人員后發(fā)言。如果高職級(jí)人員（無(wú)論技術(shù)職級(jí)還是管理職級(jí)）先發(fā)言時(shí)，會(huì)習(xí)慣性帶上結(jié)論性與專業(yè)性意見(jiàn)，其權(quán)威會(huì)無(wú)意識(shí)地壓制低職級(jí)人員。低職級(jí)人員先發(fā)言，一方面可以使他們更放得開，另一方面他們會(huì)陳述一些管理層往往沒(méi)有注意到的細(xì)節(jié)，這些細(xì)節(jié)對(duì)分析問(wèn)題十分有利。

3.發(fā)散與聚焦有序進(jìn)行。發(fā)散時(shí)，參與者發(fā)言應(yīng)自由奔放，多多益善；聚焦時(shí)，主持人應(yīng)組織大家先澄清，再歸類，再概括，再抽象。發(fā)散時(shí)，不可澄清與質(zhì)疑，否則背離自由奔放的原則；聚焦時(shí)，組合采用層別法、流程圖和邏輯樹進(jìn)行歸類與概括總結(jié)。發(fā)散與聚焦是一個(gè)有序的過(guò)程，通過(guò)如下案例來(lái)演繹這一過(guò)程。

案例：依設(shè)定目標(biāo)，對(duì)照現(xiàn)狀找問(wèn)題及改善措施。

第一步：對(duì)標(biāo)。對(duì)比現(xiàn)狀和目標(biāo)。

第二步：發(fā)散。頭腦風(fēng)暴過(guò)程中將流程圖與邏輯樹組合使用。

情形一：流程型主題，將流程步驟確定下來(lái)，頭腦風(fēng)暴找問(wèn)題。

情形二：非流程型主題，用邏輯樹拆解，通過(guò)頭腦風(fēng)暴找到解決方法。將復(fù)雜問(wèn)題拆解成元問(wèn)題，即初始問(wèn)題。復(fù)雜問(wèn)題是一個(gè)概念，元問(wèn)題可以直接采取糾正措施，拆解才是關(guān)鍵。

第三步：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴在流程或樹形分解中找出具體問(wèn)題點(diǎn)，通過(guò)“發(fā)散—聚焦”的閉環(huán)，輸出問(wèn)題清單。

第四步：針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)，再“發(fā)散—聚焦”，完成又一個(gè)閉環(huán)，輸出改善建議。

再發(fā)散。充分發(fā)散收集到的點(diǎn)子，再投票篩選。

再聚焦。對(duì)點(diǎn)子進(jìn)行歸類匯總，并形成行動(dòng)要點(diǎn)。

第五步：歸納總結(jié)。檢討改善方案能否解決全部問(wèn)題，如不能，則根據(jù)需要再進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會(huì)，找新方案。

第六步：確定改善執(zhí)行優(yōu)先順序，輸出行動(dòng)清單。

第七步：將行動(dòng)清單制成甘特圖。

頭腦風(fēng)暴會(huì)過(guò)程中會(huì)用到一些管理工具與方法，在此羅列清單如下：層別法、過(guò)程方法與流程圖、系統(tǒng)方法、邏輯樹、5why法、小組活動(dòng)、垂直思考、水平思考、麥肯錫思維。

頭腦風(fēng)暴法從初學(xué)到領(lǐng)悟，再到習(xí)慣性應(yīng)用，需要較長(zhǎng)的過(guò)程。這是管理邏輯的重要組成部分。