通過(guò)總結(jié)，我們可以發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，并尋找改進(jìn)的辦法。在總結(jié)中可以借鑒一些相關(guān)的范文或案例，但要注意切勿直接抄襲。下面是小編整理的一些總結(jié)范文，僅供大家參考，希望能給大家寫作提供一些啟示。

供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇一

用洗練的小說(shuō)筆法，闡述作者獨(dú)創(chuàng)的“toc制約法”。通過(guò)對(duì)工廠實(shí)施toc之后，從危機(jī)四伏，到逐步化險(xiǎn)為夷，進(jìn)而否極泰來(lái)這一過(guò)程引人入勝的敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。

值得挑燈夜讀之作。

02《優(yōu)勢(shì)談判》。

作者：羅杰·道森。

采購(gòu)人必不可少的技能就是談判技能，這本書便是最經(jīng)典的談判教材。

這本書是豐富而經(jīng)典的談判大師手記，真實(shí)而有影響力的案例剖析。王牌談判大師羅杰·道森講述獨(dú)創(chuàng)的優(yōu)勢(shì)談判技巧，如何贏得談判，而且讓對(duì)手感覺(jué)是他贏得了這場(chǎng)談判，而不是他吃虧了。這本書銷量超1000萬(wàn)，美國(guó)前總統(tǒng)克林頓以及《福布斯》也推薦過(guò)。

供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇二

這本書是英國(guó)cips資格認(rèn)證指定教材，涵蓋了采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎(chǔ)教學(xué)階段和職業(yè)教學(xué)階段大綱要求的內(nèi)容，把采購(gòu)既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購(gòu)業(yè)務(wù)的人都能共鳴。

作者：蘇尼爾·喬普拉。

實(shí)用性強(qiáng)，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰(zhàn)略管理的思想與供應(yīng)鏈管理的實(shí)際運(yùn)作有機(jī)結(jié)合在一起，將供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、規(guī)劃和運(yùn)作統(tǒng)一考慮。提出了供應(yīng)鏈績(jī)效的六個(gè)驅(qū)動(dòng)因素：設(shè)施、庫(kù)存、運(yùn)輸、信息、采購(gòu)和定價(jià)，并以這六個(gè)驅(qū)動(dòng)因素為主線，提供了全面而系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理知識(shí)。

08《首席采購(gòu)官》。

作者：christianschuh等。

這本書是以采購(gòu)為視角的小說(shuō)，在采購(gòu)轉(zhuǎn)型推進(jìn)中加入軟技能和思維的概念。通過(guò)敘述一名采購(gòu)經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展歷程，形象生動(dòng)地介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中采購(gòu)的科學(xué)管理理念、方法、工具和應(yīng)用案例，以及在企業(yè)內(nèi)推動(dòng)采購(gòu)管理轉(zhuǎn)型的路線設(shè)計(jì)與實(shí)踐。

值得每個(gè)采購(gòu)管理人員一讀。

供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇三

isbn:9787111368588。

內(nèi)容簡(jiǎn)介。

劉寶紅所著的《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》從實(shí)踐者的角度，通過(guò)分析一個(gè)個(gè)案例，講細(xì)節(jié)、講執(zhí)行，以獨(dú)立文章的形式闡述供應(yīng)鏈管理的基本思想、理論和實(shí)踐。

《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》注重解決供應(yīng)鏈實(shí)踐中基本面的問(wèn)題，填補(bǔ)了相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者與實(shí)踐者之間的空白。全書包含供應(yīng)鏈管理和設(shè)計(jì)、供應(yīng)商管理、從小采購(gòu)到大采購(gòu)、采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理作為一個(gè)職業(yè)等內(nèi)容。

目錄。

前言我想寫一本什么樣的書。

作者簡(jiǎn)介。

【案例1-1】福陸公司：從小采購(gòu)到大采購(gòu)/5。

【案例1-2】從硅谷向亞洲補(bǔ)貨要幾天/9。

【案例1-3】羅爾斯·羅伊斯的“40天引擎計(jì)劃”/20。

供應(yīng)鏈：我們離集成管理還有多遠(yuǎn)/24。

【案例1-4】摩托羅拉的100多種手機(jī)電池/30。

【案例1-5】約翰·迪爾的424種手套/31。

供應(yīng)鏈：大并不是偉大/33。

第2章供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)。

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)：是演進(jìn)，不是革命/38。

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)：是救命藥，也可能是毒藥/42。

【案例2-1】專門支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的供應(yīng)鏈/42。

【案例2-2】備件部的專用倉(cāng)庫(kù)/43。

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中的一級(jí)供應(yīng)商選擇/50。

【案例2-4】陽(yáng)極氧化件的管理/50。

【案例2-5】表面噴鍍處理供應(yīng)鏈/52。

牛鞭效應(yīng)及其成因/53。

供應(yīng)鏈的末端/58。

預(yù)測(cè)在供應(yīng)鏈末端失效/59。

第3章供應(yīng)商管理。

【案例3-1】不只是供應(yīng)商的錯(cuò)/65。

【案例3-2】缺了一個(gè)紙箱/71。

【案例3-3】對(duì)供應(yīng)商滿意度的調(diào)查/73。

【案例3-4】新系統(tǒng)上馬，指標(biāo)下滑/78。

【案例3-5】績(jī)效管理：戰(zhàn)略采購(gòu)成果持久的關(guān)鍵/80。

為什么按時(shí)交貨率是70%/81。

【案例3-6】死豬不怕開(kāi)水燙/81。

【案例3-7】公司合并一團(tuán)糟/82。

【案例3-8】黎明前的黑暗與積極規(guī)劃/84。

【案例3-9】。

年度降價(jià)：師出有名/86。

供應(yīng)商整合：不能光靠制定政策/96。

海外大供應(yīng)商的管理/102。

不要熱衷于淘汰供應(yīng)商/109。

討價(jià)還價(jià)不是談判的全部/115。

價(jià)格究竟值多少錢/121。

【案例3-10】剛到任，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部要求供應(yīng)商降價(jià)20%/122。

【案例3-11】供應(yīng)商買了便宜材料/125。

美國(guó)汽車供應(yīng)鏈：最后一塊銀元的游戲/128。

第4章從小采購(gòu)到大采購(gòu)。

【案例4-1】淘汰了5年的供應(yīng)商/151。

【案例4-2】整合后的供應(yīng)商不降價(jià)/152。

從小采購(gòu)到大采購(gòu)：人才先行/157。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)/161。

集中采購(gòu)的雷區(qū)/163。

【案例4-3】物流經(jīng)理半年不到辭了職/164。

【案例4-4】整合一年多，老產(chǎn)品動(dòng)不了，只有從新產(chǎn)品開(kāi)始/166。

【案例4-5】集中采購(gòu)不是鐵板一塊，也不是萬(wàn)能藥/167。

集中采購(gòu)：解決誰(shuí)的問(wèn)題/170。

省錢的阻力/173。

【案例4-6】伊頓公司的逆向競(jìng)標(biāo)/173。

第5章供應(yīng)鏈管理作為一個(gè)職業(yè)。

供應(yīng)鏈管理有哪些職業(yè)機(jī)會(huì)/176。

供應(yīng)管理人員是什么/205。

供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇四

采購(gòu)管理作為其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重要意義。

(1)降低企業(yè)的采購(gòu)成本。實(shí)施有效的采購(gòu)管理，最直接的'成效就是降低企業(yè)的采購(gòu)成本，從第一環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，采購(gòu)成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60～85，計(jì)算機(jī)業(yè)占60～80，汽車業(yè)占60～80，電子產(chǎn)品業(yè)占50～70，制藥業(yè)占25～50，服務(wù)業(yè)占10～40，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%，在有色金屬工業(yè)中甚至達(dá)到90%。采購(gòu)管理能夠促進(jìn)企業(yè)建立合適的采購(gòu)方案和價(jià)格監(jiān)測(cè)體系，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)數(shù)量，降低庫(kù)存占有率。

(2)提升企業(yè)的運(yùn)行效率。采購(gòu)管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的材料需求信息進(jìn)行了整合，并依據(jù)產(chǎn)品的需求、銷售情況制定了細(xì)致地生產(chǎn)計(jì)劃，強(qiáng)化了內(nèi)部資源的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。各個(gè)部門在溝通協(xié)調(diào)中，加快了信息傳遞速度，無(wú)形中提升了企業(yè)的整體運(yùn)行效率。

(3)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)管理促進(jìn)的成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的舉措。除此之外，采購(gòu)管理使企業(yè)與供應(yīng)商的談判能力、對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的分析能力均有較大幅度的提高，是企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的重要推動(dòng)力。

由于傳統(tǒng)采購(gòu)審批環(huán)節(jié)多、內(nèi)部組織成本高、采購(gòu)周期延長(zhǎng)，容易導(dǎo)致存貨積壓和待料停產(chǎn)等不利影響，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理十分必要。

(1)完善企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)流程構(gòu)造。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購(gòu)模式，即根據(jù)總、分/子公司的不同權(quán)限，分為總部集中采購(gòu)，分、子公司分散收貨分散付款;分、子公司分散采購(gòu)、分散收貨分散付款兩種模式。

前一種模式能夠有效降低采購(gòu)成本，但對(duì)企業(yè)采購(gòu)管理效率提出較高要求;后一種模式便于分、子公司及時(shí)進(jìn)行采購(gòu)，但不利于降低企業(yè)的整體采購(gòu)成本，容易各自為戰(zhàn)。因此，完善企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)流程，把兩種模式的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行整合，提升內(nèi)部組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，是供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)發(fā)展方向。

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與采購(gòu)方進(jìn)行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場(chǎng)，又可以減小生產(chǎn)成本，一舉兩得。同理，當(dāng)采購(gòu)方向另外一方供應(yīng)原料時(shí)，也應(yīng)該積極與對(duì)方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建設(shè)，有利于共同抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到共贏。

(3)堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)jit為主要管理目標(biāo)。所謂jit(justintime，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制)是指在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，及時(shí)采購(gòu)物品，這是制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵舉措。供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)管理，應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)jit為主要目標(biāo)。

通過(guò)jit的實(shí)現(xiàn)，降低企業(yè)的庫(kù)存率和庫(kù)存成本，提高企業(yè)的物流管理能力。另外，jit還廣泛運(yùn)用于企業(yè)向客戶配送產(chǎn)品中，達(dá)到提升運(yùn)行效率的目的。

3結(jié)語(yǔ)。

供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的重要利潤(rùn)源泉，采購(gòu)管理是其中降低成本的關(guān)鍵一環(huán)，所以，企業(yè)還應(yīng)健全采購(gòu)管理的制度保障，形成良好地績(jī)效激勵(lì)機(jī)制;應(yīng)增強(qiáng)相關(guān)人員培訓(xùn)，配備足夠的人員力量。

參考文獻(xiàn)：

[3]羅伯特m蒙茲卡，羅伯特j特倫特，羅伯特b漢德菲爾德，劉秉鐮.等.譯.采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理[m].北京：中信出版社..

供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇五

新時(shí)期，企業(yè)面臨的生存壓力和競(jìng)爭(zhēng)壓力空前增大，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想獲得更大的生存空間，就必須要?jiǎng)?chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。采購(gòu)管理是企業(yè)創(chuàng)收的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)系到企業(yè)的正常生產(chǎn)，也管理到企業(yè)的成本消耗。如果能夠加強(qiáng)這一環(huán)節(jié)的管理，降低成本消耗，將為企業(yè)創(chuàng)造更大的盈利空間。供應(yīng)鏈模式是一種先進(jìn)的采購(gòu)管理方式，具有很多優(yōu)點(diǎn)，能夠?qū)崿F(xiàn)采購(gòu)管理的信息化。本文主要分析了供應(yīng)鏈模式的內(nèi)涵，探討了供應(yīng)鏈模式下企業(yè)采購(gòu)管理的特點(diǎn)及采購(gòu)管理信息化的具體策略。

供應(yīng)鏈管理是采購(gòu)方管理的一種新模式，要理解這種新模式和傳統(tǒng)采購(gòu)模式的區(qū)別，就需要弄清楚在這種模式下采購(gòu)方和供應(yīng)商之間合作關(guān)系的變化，供應(yīng)鏈模式下的采購(gòu)管理是一種充分融合了現(xiàn)代化管理思想的管理方式，其建立在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)之上，該模式下，生產(chǎn)制造商和供應(yīng)商及零售商之間的業(yè)務(wù)流程被進(jìn)一步整合優(yōu)化[1]。該模式極大提高了供應(yīng)鏈下所有參與企業(yè)的效率，能夠?qū)φ麄€(gè)采購(gòu)供應(yīng)過(guò)程中的物流、信息流和資金流等進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃和組織，從而能夠保證所需的采購(gòu)產(chǎn)品在正確的時(shí)間和地點(diǎn)，以正確數(shù)量和最佳成本進(jìn)行生產(chǎn)銷售。

供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)管理與傳統(tǒng)的采購(gòu)管理之間有很大的區(qū)別，有自身獨(dú)特的特點(diǎn)：供應(yīng)鏈下的采購(gòu)管理是采購(gòu)商與供應(yīng)商之間的集成合作。這種供應(yīng)鏈模式下，采購(gòu)方與供應(yīng)商之間的交流會(huì)更加頻繁，供應(yīng)商可以快速響應(yīng)采購(gòu)方，可以對(duì)供應(yīng)商的.產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行事前把關(guān)，能夠?qū)崟r(shí)控制產(chǎn)品質(zhì)量，彌補(bǔ)傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式的缺陷；供應(yīng)鏈下的采購(gòu)管理目標(biāo)更明確。傳統(tǒng)采購(gòu)模式中，采購(gòu)師圍繞庫(kù)存進(jìn)行的，當(dāng)庫(kù)存出現(xiàn)短缺時(shí)，就進(jìn)行采購(gòu)達(dá)到及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存的目的。這種采購(gòu)方式缺乏與用戶之間的互動(dòng)，往往是企業(yè)根據(jù)庫(kù)存所做出的單方面采購(gòu)決策。而供應(yīng)鏈模式下，采購(gòu)活動(dòng)是圍繞訂單進(jìn)行的，當(dāng)確定了用戶需求訂單之后，生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)用戶需求確定制造訂單，繼而確定采購(gòu)數(shù)量；供應(yīng)鏈下采購(gòu)管理中供應(yīng)商和采購(gòu)方之間不再是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，而是一種較為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在這種關(guān)系中，供需雙方可以共享信息，能夠避免需求信息失真，可以讓采購(gòu)更科學(xué)合理。

由于供應(yīng)鏈模式是建立在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的，該模式下的采購(gòu)管理也是以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的管理，是一種信息化管理。它能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)所有與采購(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)的電子化處理，可以清晰看到各環(huán)節(jié)的信息，能夠提高采購(gòu)效率，對(duì)整個(gè)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行跟蹤。

（一）實(shí)現(xiàn)采購(gòu)資金信息和訂單信息數(shù)字化。

在供應(yīng)鏈模式下企業(yè)物資采購(gòu)最明顯的特征就是數(shù)字化的實(shí)現(xiàn)。包括資金信息的數(shù)字化、供應(yīng)商信息的數(shù)字化、訂單信息的數(shù)字化。資金信息化指的是采購(gòu)方對(duì)采購(gòu)資金進(jìn)行有效管理，及時(shí)對(duì)物資采購(gòu)環(huán)節(jié)所占用的資金進(jìn)行分析，降低一些不必要物資采購(gòu)消耗，提高資金的使用率，降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時(shí)觀察資金的流向，確定資金該如何合理使用。供應(yīng)商信息的數(shù)字化管理主要是對(duì)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)和資信等信息進(jìn)行數(shù)字化的錄入，方便及時(shí)查看，從而選擇長(zhǎng)期合作伙伴。訂單信息的數(shù)字化主要將訂單上物資的數(shù)量、價(jià)格和質(zhì)量要求等進(jìn)行數(shù)字化錄入，隨時(shí)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)查詢和更改訂單信息等，提高采購(gòu)的準(zhǔn)確性，確保采購(gòu)的及時(shí)性。

（二）建立采購(gòu)貨物管理信息化模塊。

該信息化模塊包括采購(gòu)管理模塊、貨物入庫(kù)模塊、在庫(kù)管理模塊等。采購(gòu)管理模塊是整個(gè)信息系統(tǒng)中最重要的模塊。該采購(gòu)管理模塊包括各種功能。首先，采購(gòu)申請(qǐng)功能。根據(jù)采購(gòu)信息在信息化管理平臺(tái)上進(jìn)行采購(gòu)申請(qǐng)，然后制定具體的采購(gòu)計(jì)劃，將采購(gòu)計(jì)劃放到信息化管理平臺(tái)上，等待采購(gòu)審批和回復(fù)，然后在網(wǎng)上進(jìn)行議價(jià)比價(jià)，尋找并確定最優(yōu)供應(yīng)商，在信息化平臺(tái)上生成采購(gòu)單。該模塊還包括對(duì)采購(gòu)單的修改的功能，能夠隨時(shí)根據(jù)情況修改采購(gòu)單，并能及時(shí)查詢采購(gòu)單當(dāng)前的執(zhí)行狀態(tài)。貨物入庫(kù)管理模塊，主要是通過(guò)登錄貨物信息系統(tǒng)，對(duì)當(dāng)前庫(kù)存有一個(gè)全面的了解，然后做好新入庫(kù)物品的按計(jì)劃入庫(kù)，能夠提高入庫(kù)速度。要利用這個(gè)模塊進(jìn)行存貯確認(rèn)和貨物數(shù)據(jù)更新，并生成最新的貨物信息。在庫(kù)管理模塊主要是通過(guò)在庫(kù)信息管理平臺(tái)，對(duì)貨品數(shù)量、入庫(kù)日和貨物的保管位置進(jìn)行管理，能夠及時(shí)了解在庫(kù)貨物信息，還可以對(duì)在庫(kù)貨物進(jìn)行有效管理。

（三）建立采購(gòu)物資物流管理信息化系統(tǒng)。

建立一個(gè)物流管理信息化系統(tǒng)，該系統(tǒng)要具備對(duì)庫(kù)存進(jìn)行動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)的功能，利用該功能進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)要保證不影響庫(kù)房的其他出庫(kù)、入庫(kù)和退庫(kù)等業(yè)務(wù)的處理。在該數(shù)據(jù)庫(kù)中，可以將企業(yè)的供應(yīng)商信息、庫(kù)單信息等進(jìn)行組合，可以將所有供應(yīng)商按照信用等級(jí)、物資質(zhì)量等級(jí)、交貨準(zhǔn)時(shí)率、交易價(jià)格等進(jìn)行詳細(xì)記錄，建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一管。建立物資跟蹤管理數(shù)據(jù)庫(kù)，能夠隨時(shí)對(duì)物資進(jìn)行庫(kù)存、單據(jù)和合同查詢，及時(shí)掌握物資信息，避免生產(chǎn)中斷[3]。

（四）采用多種先進(jìn)的采購(gòu)方式。

供應(yīng)鏈模式下企業(yè)物資采購(gòu)方式也有很多種，企業(yè)可以通過(guò)信息化的采購(gòu)平臺(tái)了解產(chǎn)品的采購(gòu)信息，可以與其他企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，這樣通過(guò)數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)可以獲取一定的折扣優(yōu)惠，可以降低企業(yè)的采購(gòu)成本。企業(yè)也可以組成采購(gòu)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)物資采購(gòu)、配送和運(yùn)輸?shù)鹊囊?guī)模化，這樣能夠極大的降低采購(gòu)成本，讓企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。而供應(yīng)鏈模式下的信息化平臺(tái)也為這種采購(gòu)聯(lián)盟創(chuàng)造了條件。

三、結(jié)語(yǔ)。

綜上所述，供應(yīng)鏈模式為企業(yè)物資采購(gòu)管理提供了新的機(jī)遇，其讓企業(yè)物資采購(gòu)管理日趨科學(xué)化、合理化，給企業(yè)物資采購(gòu)管理搭建了一個(gè)信息化的平臺(tái)。在該模式下，企業(yè)物資采購(gòu)信息將實(shí)現(xiàn)集成管理，企業(yè)物資采購(gòu)將更加透明，企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系將會(huì)更緊密，更有利于企業(yè)選擇適合自己的、性價(jià)比高的供應(yīng)商。

供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇六

這本書是供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的優(yōu)秀著作。從戰(zhàn)略管理、電子商務(wù)、績(jī)效衡量、環(huán)保政策等多個(gè)角度探討了從供應(yīng)商到最終用戶之間的物流、信息流和資金流的一體化管理對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈低成本、高效能運(yùn)作的重要意義。書中附有大量案例，可為讀者分析和解決問(wèn)題提供參考。

適合采購(gòu)主管和采購(gòu)經(jīng)理閱讀，也適合有3年以上采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)志成為專業(yè)采購(gòu)人士的人來(lái)讀。

04《采購(gòu)手冊(cè)：專業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)人員指南》。

作者：約瑟夫·l·卡維納托，拉爾夫·g·考夫曼。

這邊書30年前就已是采購(gòu)供應(yīng)鏈人的重要參考書。對(duì)每個(gè)課題的深入、權(quán)威的研究結(jié)果，可以使你自信地做出決策。這本書涵蓋了采購(gòu)和供應(yīng)策略、戰(zhàn)略、技術(shù)和信息。無(wú)論你需要將這本書作為專業(yè)參考書，還是作為考cpm資格證書或app證書的學(xué)習(xí)指南，《采購(gòu)手冊(cè)》都可以提供幫助。

適合初、中級(jí)采購(gòu)人員，主要針對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)來(lái)展開(kāi)。

05《供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理：概念、戰(zhàn)略與案例研究》。

作者：大衛(wèi)·辛奇-利維，菲利普·卡明斯基，伊迪斯·辛奇-利維。

經(jīng)典的供應(yīng)鏈管理書籍，一直是企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理人員的必備參考書。

本書沒(méi)有過(guò)多地涉及技術(shù)問(wèn)題，而是以足夠的深度和廣度全面涵蓋了供應(yīng)鏈的各個(gè)主題，并指出了這一領(lǐng)域的主要挑戰(zhàn)。結(jié)合供應(yīng)鏈領(lǐng)域的最新理論研究成果與業(yè)界實(shí)務(wù)，并配以經(jīng)典的與全新的案例分析，涉及庫(kù)存管理，網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、戰(zhàn)略伙伴、風(fēng)險(xiǎn)管理以及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等方面的一些問(wèn)題。

供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇七

[3]楊芃博.基于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的企業(yè)物流管理研究[j].中國(guó)商貿(mào)，2014（18）.

[4]李玉強(qiáng).關(guān)于供應(yīng)鏈系統(tǒng)下企業(yè)物流管理的研究思考[j].企業(yè)改革與管理，2015(23).

作者:馬天嘯單位:內(nèi)蒙古化工職業(yè)學(xué)院。

供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇八

作為一名工廠管理人員，要培養(yǎng)工作興趣，學(xué)會(huì)享受工作過(guò)程，學(xué)會(huì)積累知識(shí)，學(xué)會(huì)把握創(chuàng)新，提高自身技能。下面是帶來(lái)的工廠管理的心得報(bào)告，歡迎欣賞。

車間管理是企業(yè)管理過(guò)程中的一個(gè)部分，如果各車間都管理好了，肯定我們的企業(yè)也就變得更好更興旺了。我通過(guò)一段時(shí)間的車間管理工作實(shí)踐，只想從簡(jiǎn)單的認(rèn)識(shí)上來(lái)對(duì)車間管理工作進(jìn)行一番議論，不足之處望大家海涵。

一、車間管理的含義：

生產(chǎn)管理有狹義和廣義之分。廣義的生產(chǎn)管理是指以企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中的全部生產(chǎn)活動(dòng)為對(duì)象的綜合性、系統(tǒng)性的管理，它概屬于公司范疇。狹義的生產(chǎn)管理主要是指以生產(chǎn)產(chǎn)品的基本生產(chǎn)過(guò)程為對(duì)象的管理，可歸屬于車間管理內(nèi)容，車間管理實(shí)際上就是某階段生產(chǎn)過(guò)程的管理。其主要內(nèi)容是使本部人力、上游原材料、車間設(shè)備、車間生產(chǎn)成本等生產(chǎn)要素能有效結(jié)合起來(lái)，完成本階段產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程。如何在每一階段生產(chǎn)過(guò)程中結(jié)合本部門的人力、上游原材料的情況、設(shè)備運(yùn)行狀況和公司、廠部下達(dá)的成本目標(biāo)來(lái)完成本階段的生產(chǎn)過(guò)程，就是車間主任要做好的工作。車間管理工作也是一門學(xué)問(wèn)，細(xì)歸起來(lái)種類繁多：有工藝管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、成本管理和人力資源管理等等。但我認(rèn)為，在現(xiàn)公司的生產(chǎn)條件下，還是應(yīng)樹(shù)立以人為本的管理思想。人的行為在生產(chǎn)過(guò)程中占具主導(dǎo)地位，現(xiàn)代管理必須是以人為中心的管理。即在尊重每一個(gè)人的前提下重視挖掘人的潛在能力和人力資源，將員工的需要與企業(yè)組織的工作結(jié)合起來(lái)，從而有效地調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性。

二、忠誠(chéng)企業(yè)、熱愛(ài)企業(yè)。

在現(xiàn)代社會(huì)中，到處都在提倡以“誠(chéng)信”為準(zhǔn)則來(lái)對(duì)待人與人之間，企業(yè)與企業(yè)之間的和諧相處。可見(jiàn)“誠(chéng)信”之重要，而我們認(rèn)為作為金頂公司的一名員工乃至走上管理崗位的員工，對(duì)企業(yè)更應(yīng)持“忠誠(chéng)”和“熱愛(ài)”的感恩心態(tài)來(lái)作為個(gè)人的行為準(zhǔn)則。很多金頂人從十幾歲就進(jìn)了廠，有些家庭甚至是三代同堂都生活在金頂。企業(yè)養(yǎng)育了我們幾十年，可謂恩大情深，如果你連這樣的企業(yè)都不“忠誠(chéng)”和“熱愛(ài)”，那肯定是缺失了做人的基本品質(zhì)，這樣的人做什么都會(huì)失敗。但如果你對(duì)企業(yè)充滿了忠誠(chéng)和熱愛(ài)，把企業(yè)當(dāng)成自己的家來(lái)經(jīng)營(yíng)，把車間當(dāng)成家來(lái)管理，那肯定是一名稱職的企業(yè)員工和合格的車間主任。

三、關(guān)愛(ài)員工形成親和力。

員工大多把“車間主任”習(xí)慣上稱為“車間領(lǐng)導(dǎo)”，領(lǐng)導(dǎo)是什么：有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種藝術(shù)，有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種行為。綜合來(lái)說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)的定義就是：影響個(gè)人、群體或組織，在一定條件下實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的行為過(guò)程。車間領(lǐng)導(dǎo)就是承擔(dān)引導(dǎo)車間員工完成任務(wù)或發(fā)揮影響員工作用的人，而作為領(lǐng)導(dǎo)就要形成較強(qiáng)的影響力。影響力由權(quán)力性影響和非權(quán)利性影響力組成。我想著重談?wù)劮菣?quán)力性影響力，也叫自然影響力。它是靠領(lǐng)導(dǎo)自身的因素產(chǎn)生的，比權(quán)利性影響力具有更大的影響，起著權(quán)利性影響力所起不到的作用。主要由個(gè)人品德、才能、知識(shí)、感情所組成。個(gè)人品德反映在領(lǐng)導(dǎo)者的言行中，優(yōu)秀的品格會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)巨大的影響力，使人產(chǎn)生敬愛(ài)而且能吸引人。才能反映在領(lǐng)導(dǎo)者能否勝任自己的工作，知識(shí)本身就是一種力量。感情因素是影響人際關(guān)系的重要因素，人與人之間特別是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間建立了良好的感情關(guān)系，就能使人產(chǎn)生親切感。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)待人和藹可親、平易近人，能體貼和關(guān)懷員工，影響力往往就會(huì)比較高。一個(gè)車間主任如果你能熱愛(ài)員工，并能讓大家充分體會(huì)到你的關(guān)愛(ài)，在班子中當(dāng)好班長(zhǎng)，在員工中當(dāng)好兄長(zhǎng)，就會(huì)形成親和力和影響力，它就是幫助你有效管理車間或部門的一種力量。

四、加強(qiáng)班組長(zhǎng)、骨干的作用。

在車間的管理工作中，如何用好班組長(zhǎng)和骨干隊(duì)伍是車間管理的十分重要的一個(gè)課題，用得好這支隊(duì)伍，往往這個(gè)車間就有戰(zhàn)斗力和凝聚力，反之則形不成合力。在這一點(diǎn)上，各車間均有自己的方式方法，但歸納起來(lái)不外乎有這樣幾點(diǎn)：1、用人要有魄力，要敢用人才，寧可用有缺點(diǎn)的人才，不用無(wú)缺點(diǎn)的庸才。2、用人的要決在于用人之，常言道金無(wú)足赤、人無(wú)完人。用人所長(zhǎng)，下屬就會(huì)工作積極，管理效能就能倍增。3、用人之道就是明責(zé)授權(quán)，這一點(diǎn)，從公司的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制可以看出，公司已指明方向，車間工作其實(shí)是大可采用的。用人的關(guān)鍵在于信賴，只有得心應(yīng)手地用好車間骨干和班組長(zhǎng)，才能促進(jìn)車間管理工作的發(fā)展。4、在用好班組長(zhǎng)和骨干隊(duì)伍的同時(shí)，車間領(lǐng)導(dǎo)要做好兩點(diǎn)，即容人和護(hù)人，用人不易，容人更難。人才雖有所長(zhǎng)，但也必有其缺點(diǎn)，而且常常是優(yōu)點(diǎn)越突出，缺點(diǎn)也就越明顯，持才自傲是人才的通病。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有寬大胸懷，用其所長(zhǎng)，也要善于容忍他的弱點(diǎn)，只有這樣才能像一塊磁石，把骨干隊(duì)伍緊緊吸引在自己周圍。同時(shí)又像是潤(rùn)滑劑，在班組和骨干隊(duì)伍之間周旋，使其有效協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)然容人之量也不是讓他們放任自流，對(duì)缺點(diǎn)不批評(píng)。關(guān)鍵在于講究方式方法，幫助他們克服缺點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有保護(hù)骨干的魄力，骨干也有缺點(diǎn)，工作中也會(huì)有失誤。作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)力排眾議，為骨干講幾句公道話，多表?yè)P(yáng)，多鼓勵(lì)。

五、班子要團(tuán)結(jié)，才能形成戰(zhàn)斗力。

領(lǐng)導(dǎo)班子是一個(gè)群體或一個(gè)單位的核心，是員工的領(lǐng)導(dǎo)者和帶頭人。車間班子涵蓋主任、副手、助理、支部、工會(huì)、團(tuán)支部等諸多元素，如何讓這些元素最佳地組合在一起，使其班子內(nèi)部團(tuán)結(jié)協(xié)作并形成戰(zhàn)斗力，最重要的一點(diǎn)就是團(tuán)結(jié)。如何能團(tuán)結(jié)這個(gè)班子?簡(jiǎn)言之，就是一把手的個(gè)人素質(zhì)和魄力起著決定性作用，歸納一下可分為以下幾點(diǎn)：1、分工明確;2、實(shí)行民主管理;3、培養(yǎng)集體意識(shí);4、加強(qiáng)自我認(rèn)識(shí);5、角色換位。只有將以上各點(diǎn)綜合在一起，才能促進(jìn)班子的和諧相處，形成一個(gè)團(tuán)結(jié)統(tǒng)一的戰(zhàn)斗堡壘。只有班子團(tuán)結(jié)了，才能把工作目標(biāo)貫徹到員工隊(duì)伍中，才能以一致的聲音和員工進(jìn)行溝通和處理發(fā)生在生產(chǎn)過(guò)程出現(xiàn)的各類事件。

出自 zgxlcd.com

六、注重自身素質(zhì)培養(yǎng)。

車間領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人素質(zhì)對(duì)車間的管理成效有著重要影響。作為一個(gè)車間領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面來(lái)對(duì)自身的素質(zhì)進(jìn)行培養(yǎng)。一、政治、思想素質(zhì)：1、要有紀(jì)律性，與公司和廠部保持一致;2、要有責(zé)任感和事業(yè)心;3、要有優(yōu)良的個(gè)人品質(zhì)、實(shí)事求是、光明磊落、不謀私利;4、要有高度的責(zé)任意識(shí)，忠于自己的工作與事業(yè)。對(duì)公司目標(biāo)充滿信心;5、講職業(yè)道德、遵守公德，做人誠(chéng)實(shí)正直，待人寬容大度，辦事公道、講信譽(yù)。二、個(gè)人作風(fēng)和能力素質(zhì)：1、個(gè)人作風(fēng)過(guò)硬;2、對(duì)部門工作業(yè)務(wù)技術(shù)熟練，對(duì)工作與生產(chǎn)各環(huán)節(jié)要有綜合平衡能力，對(duì)問(wèn)題的處理要有正確的判斷能力，對(duì)工作中可能出現(xiàn)的矛盾要有預(yù)測(cè)能力，對(duì)反饋信息能及時(shí)處理，要有組織管理能力和判斷能力。

只有加強(qiáng)個(gè)人素質(zhì)的培養(yǎng)，才能不斷進(jìn)步和形成影響力，也才能當(dāng)好一名合格的車間主任。

總之管理方法多種多樣，需結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人性格特征和所面臨的實(shí)際環(huán)境來(lái)加以靈活運(yùn)用。由于個(gè)人水平有限，不可能做到表述得面面俱到，只希能達(dá)到拋磚引玉的目的以此引發(fā)大家對(duì)其進(jìn)行探討，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，做好本職工作，造福于企業(yè)，這是本人的初衷。

八字門6s現(xiàn)場(chǎng)管理心得體會(huì)的問(wèn)題。同時(shí)也像古廠長(zhǎng)說(shuō)的那樣管理者要有能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的眼睛，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題，不斷向大家提合理的要求，使工廠提升一個(gè)平臺(tái)。

從雜亂無(wú)章工作場(chǎng)所到井然有序的工作環(huán)境??所有的一切，無(wú)論是誰(shuí)都明白“一份耕耘、一份收獲”的道理。我覺(jué)得車間6s現(xiàn)場(chǎng)管理好是工廠成功的基礎(chǔ)，當(dāng)然，今天的有條不紊并不意味著明天的成功，一段時(shí)間的糾正也并不代表優(yōu)秀的素養(yǎng)已經(jīng)定型。6s管理的最終目的就是引導(dǎo)員工從小事做起，養(yǎng)成事事“認(rèn)真”的良好習(xí)慣，進(jìn)而不斷提升企業(yè)的安全控制能力、工作效率、形象力和競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到控制成本、改善工作環(huán)境、構(gòu)建企業(yè)文化、培養(yǎng)員工科學(xué)的思考方式的目的。提升員工品質(zhì)，鞏固好攻堅(jiān)的成果，讓優(yōu)秀的道德品質(zhì)習(xí)慣化，使公司擁有更加輝煌的明天。

以上就是我的一些關(guān)于6s管理心得。6s的實(shí)施能讓工廠生產(chǎn)規(guī)范化和整潔化，但也不只是表現(xiàn)在物品方面，員工的精神面貌也會(huì)有值得改變，工作效率的提高、產(chǎn)品質(zhì)量的提升以及員工工作的積極主動(dòng)這些都是在6s管理中所獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)。6s管理能讓企業(yè)從基層開(kāi)始發(fā)生質(zhì)的改變，讓生產(chǎn)效率大幅度的提高。

在學(xué)習(xí)6s和6s現(xiàn)場(chǎng)管理的學(xué)習(xí)前我覺(jué)得我對(duì)“6s”的理解還很膚淺，很模糊，也很抽象，通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理中心的6s的理論學(xué)習(xí)和這周6s現(xiàn)場(chǎng)管理的學(xué)習(xí)，給我震撼是最大的是，從標(biāo)示指示的對(duì)應(yīng)到品種的分類到清潔工具的擺放位置，日式管理的細(xì)，在工廠6s現(xiàn)場(chǎng)管理中體現(xiàn)得淋漓盡致。自此真正認(rèn)識(shí)了“6s”。我覺(jué)得工廠6s現(xiàn)場(chǎng)管理旨在解決用好的空間、用足空間、保持環(huán)境清潔、形成良好習(xí)慣、重視安全等問(wèn)題。來(lái)改善和提高工廠形象，促進(jìn)工作效率提高，縮短作業(yè)周期，降低生產(chǎn)成本，切實(shí)保障安全，是一種可以提高工廠效益和經(jīng)濟(jì)效益的系統(tǒng)方法。也正如古廠長(zhǎng)說(shuō)的一樣，6s現(xiàn)場(chǎng)管理是學(xué)習(xí)車間管理的基礎(chǔ)，6s現(xiàn)場(chǎng)管理不好，那就不用談什么is9000和tpm了。

以前暑假期間去過(guò)幾個(gè)工廠實(shí)習(xí)，雖然是機(jī)械廠可能與飼料工廠粘不到邊，但是我覺(jué)得車間管里應(yīng)該是一樣。以前的工廠的工作場(chǎng)所是，各種工具擺放的都不是很整齊，有些工具與一些零部件夾雜在一起，機(jī)械零部件擺放的雜亂無(wú)章，不同型號(hào)的螺絲、鉆頭、車刀夾混在一起，沒(méi)有進(jìn)行整理和劃分。這樣一來(lái)，每次機(jī)械出故障需要工具或者加工零件換刀具，找工具花費(fèi)大量時(shí)間，嚴(yán)重影響大家的工作效率。但通過(guò)這次6s現(xiàn)場(chǎng)管理的學(xué)習(xí)也終于知道為什么飼料工藝流程這么復(fù)雜工人能這么高效有條不紊的生產(chǎn)，物品繁雜也不顯得很雜亂，空間不大卻將物品堆放的截然有序，在學(xué)習(xí)實(shí)踐6s當(dāng)中，古廠長(zhǎng)一直強(qiáng)調(diào)我們學(xué)員開(kāi)動(dòng)大腦，積極提出創(chuàng)意和建議，努力解決面臨。

供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇九

摘要：采購(gòu)環(huán)節(jié)關(guān)系著整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，并對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程及成本高低發(fā)揮著重要的作用，因此采購(gòu)管理現(xiàn)已逐步成為多數(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其柔性化經(jīng)營(yíng)、提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。

本文首先介紹供應(yīng)鏈管理模式，并對(duì)供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)管理特點(diǎn)進(jìn)行探討，最后對(duì)如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈下企業(yè)的采購(gòu)管理提出幾點(diǎn)建議。

供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇十

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)在對(duì)自己的價(jià)值鏈進(jìn)行研究分析的基礎(chǔ)之上，副除那些無(wú)法實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值或價(jià)值增值不大的環(huán)節(jié)，從而以此來(lái)穩(wěn)固其價(jià)值增值能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以期維持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而供應(yīng)鏈的管理則是指把企業(yè)管理者的視野從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展至企業(yè)的外部，從對(duì)與本企業(yè)相關(guān)連的上下游企業(yè)轉(zhuǎn)向構(gòu)成企業(yè)生存與發(fā)展的整個(gè)大的環(huán)境，故由此可以得出供應(yīng)鏈管理是一種“橫向一體化”管理思想的典型。

它是在信息化背景之下所產(chǎn)生的一個(gè)重要的企業(yè)管理模式，具體說(shuō)來(lái)它的內(nèi)涵主要包含了“供”與“需”兩方面，即物流從供方開(kāi)始，沿著各個(gè)環(huán)節(jié)向需方移動(dòng)，而供應(yīng)鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，從而形成了一條首尾相連的供應(yīng)鏈，而此條供應(yīng)鏈便成為了一條紐帶將企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系在了一起，并使其形成了一種共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

供應(yīng)鏈的管理強(qiáng)調(diào)的是以最快的速度、最低的成本來(lái)滿足客戶的需求，并最終達(dá)到雙贏互利的局面，而采購(gòu)環(huán)節(jié)正是聯(lián)結(jié)企業(yè)(采購(gòu)方)與供應(yīng)商之間的紐帶，是供應(yīng)鏈企業(yè)間在生產(chǎn)合作方面的具體實(shí)施者。

因此在供應(yīng)鏈背景之下的采購(gòu)管理則顯得至關(guān)重要，因?yàn)樗粌H僅是供應(yīng)鏈流入物流的起點(diǎn)而且還是保證生產(chǎn)物流以及保障交貨期的關(guān)鍵因素環(huán)節(jié)，同時(shí)它還承擔(dān)著整個(gè)供應(yīng)鏈條上企業(yè)間的合理成本、穩(wěn)固并加深信任關(guān)系的重大任務(wù)。

具體說(shuō)來(lái)供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)管理的特點(diǎn)在于：第一，從采購(gòu)的性質(zhì)方面來(lái)看，它是一種基于需求的主動(dòng)式的采購(gòu)，因此具有主動(dòng)性、合作性的特點(diǎn)。

第二，正因?yàn)槠渚哂泻献餍缘牟少?gòu)特點(diǎn)，故決定了此種采購(gòu)管理模式將是在一種較為和諧友好得合作環(huán)境之下而進(jìn)行的`;第三，從信息情況方面來(lái)看，此種采購(gòu)管理模式有效的實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的信息平臺(tái)共享與溝通。

第四，從送貨情況方面來(lái)看，由于該模式下的采購(gòu)行為是一種較為主動(dòng)的合作式的模式，因此通常情況下該模式下的供應(yīng)商常常進(jìn)行著連續(xù)的小批量的多次地供貨，而此種供貨方式有利于降低雙方的庫(kù)存量，降低成本，加大資金的流轉(zhuǎn)速度;第五，從雙方的關(guān)系方面來(lái)看，供應(yīng)商與采購(gòu)方的企業(yè)不再像傳統(tǒng)模式那樣是種相互對(duì)立的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是一種友好合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，他們互相協(xié)調(diào)、互相支持、互相配合，共同圍繞著提高效率、互惠互利、實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行作業(yè)的。

第六，從貨檢情況方面來(lái)看，由于雙方系一種戰(zhàn)略合作的關(guān)系。

因此供應(yīng)商自己的責(zé)任往往與其利潤(rùn)相連系，所以供應(yīng)商通常情況下更注重保證供貨質(zhì)量，同時(shí)采購(gòu)方也會(huì)在生產(chǎn)制造的前期提前介入至產(chǎn)品的質(zhì)量控制流程中來(lái)，以幫助供應(yīng)商盡可能提早的解決可能存在的質(zhì)量安全隱患，防止隱患發(fā)生于未來(lái)。

(一)構(gòu)建采購(gòu)管理的信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息的共享。

由于供應(yīng)鏈管理背景之下的采購(gòu)管理模式強(qiáng)調(diào)的是各個(gè)環(huán)節(jié)之間的有效銜接，因此采購(gòu)行為不僅僅是采購(gòu)部門的事，要想充分在供應(yīng)鏈環(huán)境下實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化的采購(gòu)模式，那么首先需要意識(shí)到采購(gòu)管理是關(guān)系到生產(chǎn)、庫(kù)存及與供應(yīng)商的關(guān)系等各個(gè)環(huán)節(jié)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

在此背景之下，便強(qiáng)調(diào)的是一種信息的共享與溝通了，倘若信息不流暢那么其結(jié)果就是采購(gòu)活動(dòng)的盲目進(jìn)行，最終使得采購(gòu)成本的大大增加。

因此企業(yè)要想充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理在采購(gòu)管理中的作用，構(gòu)建采購(gòu)管理的信息平臺(tái)，改變公司整體的信息化現(xiàn)狀，不斷完善公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)功能，建立內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息庫(kù)，實(shí)現(xiàn)購(gòu)、入庫(kù)、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的電子化管理，以保證各種信息的準(zhǔn)確從而達(dá)到方便詢以及信息共享的目的。

充分實(shí)現(xiàn)信息資源的共享與交流，在此背景之下制定合理的采購(gòu)計(jì)劃從而降低采購(gòu)成本，提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)采購(gòu)流程優(yōu)化。

采購(gòu)流程中環(huán)節(jié)的缺失容易造成采購(gòu)工作的隨意性與不確定性，所以采購(gòu)流程的優(yōu)化無(wú)比重要，首先由總部的生產(chǎn)計(jì)劃部依據(jù)訂單及市場(chǎng)的需求針對(duì)整個(gè)公司做出采購(gòu)的總的策略。

然后，各區(qū)域及各個(gè)分工廠的采購(gòu)部在此策略之下制定自己的采購(gòu)計(jì)劃并上報(bào)給總部復(fù)核備案，之后由各區(qū)域或各分工廠的采購(gòu)部依據(jù)不同的情況采取全球或本土化的采購(gòu)方式，確定后向供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)，開(kāi)始與供應(yīng)商的談判與簽合同的環(huán)節(jié)，合同簽訂后，供應(yīng)商發(fā)貨，公司收貨驗(yàn)收，確認(rèn)付款，最后需要注意的是，當(dāng)公司進(jìn)行交易完結(jié)之后需要由采購(gòu)人員對(duì)此次的交易及供應(yīng)商的情況進(jìn)行備案記錄并作出評(píng)價(jià)，然后列入公司供應(yīng)商資源庫(kù)。

(三)建立科學(xué)合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系。

建立科學(xué)合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，首先需要明確供應(yīng)商的評(píng)價(jià)目標(biāo)。

因?yàn)閷?duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)目標(biāo)都在于整合供應(yīng)商資源，淘汰不合格的供應(yīng)商從而達(dá)到優(yōu)勝劣汰的目的。

它關(guān)系著那些供應(yīng)商將繼續(xù)成為公司的合作伙伴而那些將需被公司淘汰，結(jié)合實(shí)踐中的通常做法來(lái)看，企業(yè)對(duì)以將供應(yīng)商所提供的材料、價(jià)格、售后服務(wù)、交貨時(shí)間以及配合公司生產(chǎn)研發(fā)的能力以及供應(yīng)商自身生產(chǎn)能力、綜合素質(zhì)等作為指標(biāo)內(nèi)容對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。

最后，企業(yè)可以成立評(píng)價(jià)小組來(lái)對(duì)供應(yīng)商做出評(píng)價(jià)，對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果視不同的情況做出不同的處理。

具體來(lái)說(shuō)就是需要企業(yè)的采購(gòu)部門協(xié)同其他相關(guān)部門的工作人員以指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)逐一的對(duì)現(xiàn)存的及資料庫(kù)屮的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)并派專人進(jìn)行實(shí)地的考察，然后對(duì)供應(yīng)商依照指標(biāo)的項(xiàng)目進(jìn)行打分，并備注供應(yīng)商的實(shí)際考察的情況，依照所打的分?jǐn)?shù)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，對(duì)于嚴(yán)甫不合格的供應(yīng)商建議剔除出資源庫(kù)，而對(duì)于優(yōu)秀的考慮發(fā)展至戰(zhàn)略型或重點(diǎn)型的供應(yīng)商建議進(jìn)行肅點(diǎn)培養(yǎng)，對(duì)于普通合格的可列入供應(yīng)商的候選名單中。

(四)優(yōu)化對(duì)采購(gòu)人員的績(jī)效考核。

在供應(yīng)鏈管理的模式之下，除了需要為公司培養(yǎng)優(yōu)秀的人才外，為了保證人才忠于本企業(yè)，加強(qiáng)對(duì)人才的績(jī)效考核從而不斷地激勵(lì)員工以達(dá)到優(yōu)勝劣汰的目的也是十分必要的。

相應(yīng)的在采購(gòu)領(lǐng)域除了加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)人員的培訓(xùn)之外，為了激勵(lì)員工刺激員工的工作熱情，如同需要定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)以優(yōu)勝劣汰一樣，對(duì)于采購(gòu)人員也需定期的進(jìn)行業(yè)務(wù)考核并引入激勵(lì)機(jī)制，從而激勵(lì)員工更好的為企業(yè)效力。

優(yōu)化對(duì)采購(gòu)人員的績(jī)效考核，便需要公司制定相關(guān)的考核制度、確定考核指標(biāo)，在規(guī)定的期限內(nèi)依照指標(biāo)對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行逐項(xiàng)的考核，最后針對(duì)不同的考核結(jié)果做出不同的處理。

確定某個(gè)時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行一次的考核計(jì)劃，考核的指標(biāo)主要包括考核采購(gòu)人員的采購(gòu)效率、采購(gòu)能力、年度采購(gòu)額、人均采購(gòu)額、參加培訓(xùn)情況、出勤率、守紀(jì)情況、采購(gòu)的降價(jià)幅度、對(duì)公司的貢獻(xiàn)事跡、服務(wù)態(tài)度、工作態(tài)度等等。

從這些指標(biāo)中可以看出除了最后兩項(xiàng)指標(biāo)為柔性指標(biāo)之外，其余的均具有數(shù)據(jù)或公司的各項(xiàng)記錄為證。

因此在考核流程中，對(duì)于前面幾項(xiàng)硬性的客觀指標(biāo)所應(yīng)當(dāng)參考相關(guān)數(shù)據(jù)由被考核人自己填寫再由其上級(jí)主管進(jìn)行核簽字。

而對(duì)于另外兩項(xiàng)柔性指標(biāo)，建議制作成問(wèn)卷的形式，分別發(fā)給三家不同的供應(yīng)商、被考核人的上級(jí)、下級(jí)以及同級(jí)每人一份進(jìn)行填寫，最后進(jìn)行匯總，交給公司由行政管理部人員組成的考核小組進(jìn)行審查并最后的評(píng)分。

最后，視考核的結(jié)果不同分別對(duì)待，對(duì)于連續(xù)兩次考核優(yōu)秀的的采購(gòu)員進(jìn)行一定物質(zhì)及證書的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于連續(xù)兩次考核都不合格的采購(gòu)員進(jìn)行加大培訓(xùn)，倘若第三次還是不合格，公司可視情況予以調(diào)換崗位或辭退，對(duì)于考核成績(jī)一般的采購(gòu)員，建議公司視不同的情況給出個(gè)人以完善自身的建議從而促進(jìn)其進(jìn)步。

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供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇十一

加入了xx超市這個(gè)大家庭，對(duì)__超市的人員也很熟悉，但到了具體工作上必竟還是有差別的。為了盡快進(jìn)入角色負(fù)起職責(zé)，一方面加強(qiáng)了專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，積極看書報(bào)文章，虛心向總店請(qǐng)教。一方面加強(qiáng)溝通了解實(shí)際情況，向食品、接貨、收銀等各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通，與非食品組長(zhǎng)文娟深入交流。在短時(shí)間內(nèi)與相關(guān)主管建立了溶洽的工作關(guān)系，負(fù)起了店面值班經(jīng)理的職責(zé)。與柜組長(zhǎng)一起對(duì)非食品的人員進(jìn)行了整頓培訓(xùn)，對(duì)商品的規(guī)劃與陳列作了調(diào)整，經(jīng)過(guò)非食品員工的共同的努力，我們的銷售有了明顯的增長(zhǎng)。在文娟升任非食品采購(gòu)后，我兼起了非食品的組長(zhǎng)，潛下心來(lái)，從頭干起，衛(wèi)生、陳列、庫(kù)房、接貨從每一個(gè)細(xì)節(jié)開(kāi)始嚴(yán)格的要求，使非食品的賣場(chǎng)氛圍有了改觀。與員工有了更多的接觸，在嚴(yán)格要求的基礎(chǔ)之上，給員工更多的思想溝通與業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使員工的精神面貌有了改觀，工作的積極性自主性得到了發(fā)揮。

在公司各部門的關(guān)心支持下，全組員工齊心努力，非食品的進(jìn)步得到了公司的認(rèn)可。

店面值班經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門工作，維護(hù)全賣場(chǎng)的正常營(yíng)運(yùn)，應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的處理，在這個(gè)崗位上，自己立足全面把控全局，在工作的同時(shí)充分利用這一平臺(tái)全面提升自身的組織協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)水平，在收銀、客服、接貨、防損、消防等各個(gè)環(huán)節(jié)深入了解，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，消減漏洞，作一名稱職的店面經(jīng)理。

供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇十二

通過(guò)建立一套規(guī)范和有效控制非供應(yīng)鏈類合同管理業(yè)務(wù)操作流程并對(duì)合同承辦部門的經(jīng)辦人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，在國(guó)家內(nèi)控法規(guī)和現(xiàn)有制度保證的情況下，有效監(jiān)控這一部分合同的執(zhí)行和結(jié)算，有效降低企業(yè)財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)、提高合同履行執(zhí)行效率，提高公司信譽(yù)。那么，下面是小編為大家整理的非供應(yīng)鏈采購(gòu)合同管理體系建設(shè)分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

未對(duì)合同履行狀態(tài)進(jìn)行有效的跟蹤和反饋，導(dǎo)致合同結(jié)算不嚴(yán)格，無(wú)法進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮贤男星闆r的檢查有些公司雖然對(duì)合同簽訂前的比價(jià)、招投標(biāo)等工作進(jìn)行了規(guī)范和控制，但缺乏有效的合同履約的跟蹤管理，經(jīng)辦人員編制付款預(yù)算時(shí)往往將同一家供應(yīng)商涉及多筆合同付款混報(bào)預(yù)算，特別是合同重要條款發(fā)生變更是無(wú)法對(duì)合同版本進(jìn)行控制，在賬務(wù)上無(wú)法準(zhǔn)確知曉公司還有多少在手合同沒(méi)有履行，對(duì)于監(jiān)控付款及合同履約更是無(wú)從下手，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理異常情況。

針對(duì)以上的漏洞和問(wèn)題，試著轉(zhuǎn)變管理思路，采用深度應(yīng)用金蝶erp系統(tǒng)的思路，采用項(xiàng)目管控方式，建立起公司的非供應(yīng)鏈類采購(gòu)合同管理體系。通過(guò)建立一套規(guī)范和有效控制非供應(yīng)鏈類合同管理業(yè)務(wù)操作流程并對(duì)合同承辦部門的經(jīng)辦人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，在國(guó)家內(nèi)控法規(guī)和現(xiàn)有制度保證的情況下，有效監(jiān)控這一部分合同的執(zhí)行和結(jié)算，有效降低企業(yè)財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)、提高合同履行執(zhí)行效率，提高公司信譽(yù)。

(一)確立項(xiàng)目的階段性目標(biāo)

1、確立非供應(yīng)鏈合同類合同分類及編碼規(guī)則。

2、實(shí)現(xiàn)在金蝶erp實(shí)現(xiàn)非供應(yīng)鏈合同類合同的錄入、審核、付款、開(kāi)票結(jié)算流程順暢。

3、指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員操作，確立試點(diǎn)對(duì)象，完成兩個(gè)月的業(yè)務(wù)同步模擬測(cè)試。

4、制定《非供應(yīng)鏈類合同管理操作規(guī)范》。

(二)項(xiàng)目具體實(shí)施的總體思路

1、根據(jù)公司現(xiàn)狀確立本單位涉及納入管理的合同實(shí)施的范圍

針對(duì)公司業(yè)務(wù)情況對(duì)涉及的合同進(jìn)行分類和編碼規(guī)則的制定。合同編號(hào)是一個(gè)基本的工作點(diǎn)，也是錄入erp系統(tǒng)進(jìn)行管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。編號(hào)是可以按照部門代碼+年份縮寫+合同類別進(jìn)行編號(hào)，也可依據(jù)以前公司或單位的習(xí)慣分類來(lái)編，總之，目的只有一個(gè)，方便記憶、保存和查找。

2、走訪業(yè)務(wù)單位并開(kāi)展公司合同管理現(xiàn)狀的調(diào)研，了解并分析現(xiàn)有流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

可以采取對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行分析的方式，找出涉及問(wèn)題最多的部門和業(yè)務(wù)，有針對(duì)性的進(jìn)行問(wèn)題調(diào)研。特別需要挖掘現(xiàn)有合同履約結(jié)算流程的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

3、根據(jù)調(diào)研結(jié)果拿出具體項(xiàng)目方案并在項(xiàng)目組開(kāi)展項(xiàng)目方案評(píng)審

在這個(gè)階段需要注意，可以先對(duì)公司使用的財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行深度挖掘和利用，盡可能不要改變穩(wěn)定系統(tǒng)的核算思路，但對(duì)于需要重點(diǎn)把控系統(tǒng)又無(wú)法支持的情況下，建議對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行簡(jiǎn)單的開(kāi)發(fā)調(diào)試。例如，例如有的公司在年初會(huì)下達(dá)技改計(jì)劃和資金預(yù)算計(jì)劃，而系統(tǒng)提供的合同錄入單據(jù)中又沒(méi)有填列技改編號(hào)的地方，那么可以在合同錄入單據(jù)和付款單及系統(tǒng)發(fā)票的單據(jù)上進(jìn)行將此內(nèi)容添加成必錄項(xiàng)。

4、根據(jù)確定的方案在erp測(cè)試系統(tǒng)進(jìn)行模擬測(cè)試，包含權(quán)限設(shè)置測(cè)試、業(yè)務(wù)流程測(cè)試、關(guān)鍵控制點(diǎn)測(cè)試、財(cái)務(wù)控制點(diǎn)對(duì)接等。這個(gè)環(huán)節(jié)特別重要，需要在測(cè)試庫(kù)中進(jìn)行完整業(yè)務(wù)錄入，并對(duì)各種可能發(fā)生的情況做好業(yè)務(wù)應(yīng)對(duì)，有的公司的財(cái)務(wù)軟件如果系統(tǒng)操作復(fù)雜，那么更要考慮與財(cái)務(wù)流程的對(duì)接，包括什么角色的業(yè)務(wù)人在什么情況下做怎樣的動(dòng)作來(lái)完成。

5、根據(jù)測(cè)試結(jié)果編寫《非供應(yīng)鏈類合同管理操作規(guī)范》并組織業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)開(kāi)展一對(duì)一業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)。

6、確認(rèn)項(xiàng)目正式系統(tǒng)試運(yùn)行時(shí)enterpriseresourceplanning推進(jìn)范圍，采取先試點(diǎn)再推廣的方式，以公司常常發(fā)生的`合同試點(diǎn)對(duì)象，在測(cè)試帳套中運(yùn)行檢查2-3個(gè)月無(wú)特殊流程變化后逐步推廣至其他非供應(yīng)鏈類合同正式運(yùn)行。

(三)對(duì)開(kāi)展該項(xiàng)目的思考

通過(guò)該項(xiàng)目的實(shí)施，從源頭開(kāi)始讓業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)中對(duì)所簽訂的合同進(jìn)行電子備案，授權(quán)該業(yè)務(wù)人員所在單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)合同進(jìn)行審批，后期業(yè)務(wù)人員取得發(fā)票或需要進(jìn)行付款時(shí)與系統(tǒng)中的合同先進(jìn)行關(guān)聯(lián)，財(cái)務(wù)人員只負(fù)責(zé)調(diào)取電子合同資料對(duì)發(fā)票內(nèi)容和付款時(shí)間及合同載明的付款條款進(jìn)行核查，系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)超出合同標(biāo)的金額的發(fā)票和付款進(jìn)行錯(cuò)誤提示。原工作方式下靠的是細(xì)心的業(yè)務(wù)人員手工做備查簿登記每次在財(cái)務(wù)發(fā)票掛賬及付款情況，然而這種低效的工作方式往往容易出錯(cuò)，財(cái)務(wù)人員根本無(wú)法知曉合同履行情況，合同管理失去控制，新的工作方式業(yè)務(wù)人員的各種操作受到系統(tǒng)控制，財(cái)務(wù)人員脫離了基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)操作達(dá)到了職責(zé)分離互相監(jiān)控的目的?，F(xiàn)如今很多制造企業(yè)都在做信息化提升管理的工作，紛紛實(shí)施了各種適合自己企業(yè)的erp管理系統(tǒng)。

erp作為企業(yè)資源規(guī)劃(enterpriseresourceplanning)的縮寫，濃縮了更深一層的含義，即如何將企業(yè)的資源進(jìn)行整體規(guī)劃，這是一個(gè)系統(tǒng)工程。erp已經(jīng)上線的企業(yè)后期一定要持續(xù)的更深度的應(yīng)用這個(gè)系統(tǒng)。深度應(yīng)用系統(tǒng)并不是只拋開(kāi)系統(tǒng)之外獨(dú)自開(kāi)發(fā)新的管理或分析報(bào)表，而是利用現(xiàn)有系統(tǒng)提供的資源“拿來(lái)”使用，在深度應(yīng)用的過(guò)程中，考慮兼顧效率和效能最優(yōu)的原則梳理原有業(yè)務(wù)進(jìn)行，讓系統(tǒng)成為連接業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的一個(gè)關(guān)鍵的平臺(tái)，財(cái)務(wù)人員也要帶著“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維重新審視系統(tǒng)，多考慮用系統(tǒng)控制規(guī)范業(yè)務(wù)行為和業(yè)務(wù)內(nèi)容，從管理會(huì)計(jì)的角度提升自己，深化系統(tǒng)應(yīng)用并貼合企業(yè)本身為企業(yè)經(jīng)營(yíng)所用。

供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇十三

首先這本書是幾個(gè)英國(guó)人寫的，沒(méi)有讀過(guò)原版，所以不好評(píng)價(jià)寫作風(fēng)格，但是知識(shí)架構(gòu)方面，肯定不如目前廣泛流傳的美國(guó)系供應(yīng)鏈管理知識(shí)接受度高，而且翻譯爛的地方確實(shí)很多。另外作為一本戰(zhàn)略與流程的書，卻沒(méi)有scor模型，還是挺說(shuō)不過(guò)去的，畢竟sap都在使用的內(nèi)核，使用統(tǒng)一的供應(yīng)鏈流程及比對(duì)方法和體系，才更可以使書上的知識(shí)得到大范圍的推廣。

要知道這本書的知識(shí)層次本身就比較高，加上看起來(lái)的接受度并不好，如果不是在sc方面知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富，可以靠底蘊(yùn)克服理解難關(guān)，就不要看了。本書錯(cuò)字不少，翻譯亂七八糟的地方也不少，如果不是戰(zhàn)略采購(gòu)方面真的講如何執(zhí)行的書太少，我是不會(huì)讀的。

本書真正算是講了的4個(gè)topic有：采購(gòu)戰(zhàn)略及績(jī)效(屬于采購(gòu)量化管理)、供應(yīng)商關(guān)系管理(屬于供應(yīng)商管理)、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)成本與價(jià)值管理。

采購(gòu)戰(zhàn)略及績(jī)效還是講了些有可操作性的東西的，也就是圖表3.13，不過(guò)和我的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知不符；供應(yīng)商關(guān)系管理中的供應(yīng)商定位分析還是有用的，也是很多很多書上都在講的內(nèi)容，這個(gè)基本都業(yè)內(nèi)認(rèn)可的；供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)成本與價(jià)值管理都有講，但是并沒(méi)能落實(shí)，只建議當(dāng)閱讀材料看。

供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇十四

超市零售業(yè)發(fā)展的潮流勢(shì)不可擋，但零售業(yè)同時(shí)面臨著機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，自己有幸能夠參與進(jìn)時(shí)代最具發(fā)展的行業(yè)之中，一定要把握機(jī)遇努力拼搏。學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)是在工作與業(yè)余時(shí)間不變的任務(wù)。一方面超市管理的基本功，商品陳列、庫(kù)存合理存量、季節(jié)商品的調(diào)整、快訊商品的選擇、營(yíng)運(yùn)各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接，自己從書上的理論到日常工作中的實(shí)踐，真正把所需的知識(shí)消化貫通再運(yùn)用到工作中。另一方面，通過(guò)各種信息媒介了解最新的市場(chǎng)信息，行業(yè)動(dòng)態(tài)，聽(tīng)取相關(guān)專業(yè)的培訓(xùn)，使自己在全局的思路更加明晰，以更高的`角度來(lái)審視市場(chǎng)的變化，能夠?qū)緵Q策層提出出自自己的戰(zhàn)略性的建議。

供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇十五

采購(gòu)管理作為其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重要意義。

(1)降低企業(yè)的采購(gòu)成本。實(shí)施有效的采購(gòu)管理，最直接的'成效就是降低企業(yè)的采購(gòu)成本，從第一環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，采購(gòu)成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60～85，計(jì)算機(jī)業(yè)占60～80，汽車業(yè)占60～80，電子產(chǎn)品業(yè)占50～70，制藥業(yè)占25～50，服務(wù)業(yè)占10～40，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%，在有色金屬工業(yè)中甚至達(dá)到90%。采購(gòu)管理能夠促進(jìn)企業(yè)建立合適的采購(gòu)方案和價(jià)格監(jiān)測(cè)體系，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)數(shù)量，降低庫(kù)存占有率。

(2)提升企業(yè)的運(yùn)行效率。采購(gòu)管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的材料需求信息進(jìn)行了整合，并依據(jù)產(chǎn)品的需求、銷售情況制定了細(xì)致地生產(chǎn)計(jì)劃，強(qiáng)化了內(nèi)部資源的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。各個(gè)部門在溝通協(xié)調(diào)中，加快了信息傳遞速度，無(wú)形中提升了企業(yè)的整體運(yùn)行效率。

(3)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)管理促進(jìn)的成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的舉措。除此之外，采購(gòu)管理使企業(yè)與供應(yīng)商的談判能力、對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的分析能力均有較大幅度的提高，是企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的重要推動(dòng)力。

由于傳統(tǒng)采購(gòu)審批環(huán)節(jié)多、內(nèi)部組織成本高、采購(gòu)周期延長(zhǎng)，容易導(dǎo)致存貨積壓和待料停產(chǎn)等不利影響，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理十分必要。

(1)完善企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)流程構(gòu)造。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購(gòu)模式，即根據(jù)總、分/子公司的不同權(quán)限，分為總部集中采購(gòu)，分、子公司分散收貨分散付款;分、子公司分散采購(gòu)、分散收貨分散付款兩種模式。

前一種模式能夠有效降低采購(gòu)成本，但對(duì)企業(yè)采購(gòu)管理效率提出較高要求;后一種模式便于分、子公司及時(shí)進(jìn)行采購(gòu)，但不利于降低企業(yè)的整體采購(gòu)成本，容易各自為戰(zhàn)。因此，完善企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)流程，把兩種模式的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行整合，提升內(nèi)部組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，是供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)發(fā)展方向。

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與采購(gòu)方進(jìn)行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場(chǎng)，又可以減小生產(chǎn)成本，一舉兩得。同理，當(dāng)采購(gòu)方向另外一方供應(yīng)原料時(shí)，也應(yīng)該積極與對(duì)方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建設(shè)，有利于共同抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到共贏。

(3)堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)jit為主要管理目標(biāo)。所謂jit(justintime，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制)是指在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，及時(shí)采購(gòu)物品，這是制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵舉措。供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)管理，應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)jit為主要目標(biāo)。

通過(guò)jit的實(shí)現(xiàn)，降低企業(yè)的庫(kù)存率和庫(kù)存成本，提高企業(yè)的物流管理能力。另外，jit還廣泛運(yùn)用于企業(yè)向客戶配送產(chǎn)品中，達(dá)到提升運(yùn)行效率的目的。

3結(jié)語(yǔ)。

供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的重要利潤(rùn)源泉，采購(gòu)管理是其中降低成本的關(guān)鍵一環(huán)，所以，企業(yè)還應(yīng)健全采購(gòu)管理的制度保障，形成良好地績(jī)效激勵(lì)機(jī)制;應(yīng)增強(qiáng)相關(guān)人員培訓(xùn)，配備足夠的人員力量。

參考文獻(xiàn)：

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供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇十六

供應(yīng)鏈管理，指使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)開(kāi)始，到滿足最終客戶的所有過(guò)程，mba、emba等管理教育均將企業(yè)供應(yīng)鏈管理包含在內(nèi)。

供應(yīng)鏈管理是一種新型的管理方式，對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生了巨大影響。通過(guò)對(duì)我國(guó)的企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，我國(guó)大部分能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)都需要雄厚的實(shí)力和先進(jìn)的管理理念。而對(duì)于供應(yīng)鏈管理，其應(yīng)用取得的成效是肯定的，但不同的企業(yè)有著不同的管理內(nèi)容，不同企業(yè)在應(yīng)用供應(yīng)鏈管理方面產(chǎn)生的問(wèn)題也存在的一定差異。本文試圖就企業(yè)供應(yīng)鏈管理問(wèn)題進(jìn)行淺顯分析，提出一些改進(jìn)對(duì)策。

雖然，我國(guó)很多企業(yè)能認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是對(duì)于供應(yīng)鏈管理模式的建設(shè)卻無(wú)處下手，屬于嚴(yán)重空白。企業(yè)管理人員甚至不能對(duì)供應(yīng)鏈管理的概念進(jìn)行清楚的認(rèn)知，不知道應(yīng)當(dāng)應(yīng)用何種計(jì)算機(jī)軟件，如何進(jìn)行供應(yīng)鏈的建設(shè)等。因此，供應(yīng)鏈管理模式在企業(yè)中的落實(shí)寸步難行，對(duì)于工作的重點(diǎn)不夠了解，對(duì)于工作的開(kāi)展也太過(guò)于茫然。我國(guó)有一些企業(yè)還存在著這樣思想上的誤區(qū)，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理就是企業(yè)內(nèi)部的物流管理，將供應(yīng)鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理能為企業(yè)帶來(lái)的增值效益，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部并沒(méi)有真正的建立起供應(yīng)鏈管理模式。

1.2戰(zhàn)略伙伴關(guān)系未統(tǒng)一。

我國(guó)的很多企業(yè)仍處在最為低層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，也就是多個(gè)企業(yè)間形成了激烈競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程就是一個(gè)兩敗俱傷的過(guò)程。我國(guó)企業(yè)若想通過(guò)合作競(jìng)爭(zhēng)的方式，同時(shí)將企業(yè)供應(yīng)鏈具有的優(yōu)勢(shì)全面發(fā)揮出來(lái)，達(dá)到雙贏的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面，那么各個(gè)企業(yè)首先需要做的就是統(tǒng)一戰(zhàn)略伙伴的合作關(guān)系，最大限度地將各自企業(yè)的優(yōu)勢(shì)展現(xiàn)出來(lái)。因?yàn)?，供?yīng)鏈具有的組成成員它們是不同經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)體，各自之間存在著一定的利益沖突，長(zhǎng)時(shí)間情況下對(duì)于構(gòu)成成員就會(huì)造成不利影響，使得構(gòu)成成員會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抗?fàn)幮袨椤?/p>

受以往傳統(tǒng)思維影響，我國(guó)很多企業(yè)管理者將更多的精力投入到個(gè)人或小利益的爭(zhēng)斗中去，對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有給予過(guò)多重視，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理思想死板僵化，不能對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的一些問(wèn)題進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)與整合。對(duì)于一些企業(yè)內(nèi)部組織也是如此，舉個(gè)較為簡(jiǎn)單的例子，如我國(guó)國(guó)內(nèi)一些大型的零售企業(yè)，內(nèi)部各個(gè)部門更像是獨(dú)立存在的個(gè)體，無(wú)論是對(duì)于存貨的采購(gòu)還是其他方面都有著屬于自己的專屬渠道，不僅導(dǎo)致管理難度有所增加，同時(shí)使得存貨成本很高，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降，不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的變化，甚至可能被兼并或消失。

二、中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理問(wèn)題的對(duì)策分析。

想要提升供應(yīng)鏈管理水平，使得我國(guó)的企業(yè)能將供應(yīng)鏈管理具有的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)全面的發(fā)揮出來(lái)，那么，首先需要做的就是更新供應(yīng)鏈管理理念。企業(yè)根據(jù)本身的特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資金實(shí)力等的實(shí)際情況，可學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，汲取豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到我國(guó)企業(yè)的管理中去。此外，我國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)、海爾集團(tuán)等一些大型的企業(yè)目前都采用了非常先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，比較符合我國(guó)國(guó)情和我國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)，我國(guó)其他企業(yè)可對(duì)該內(nèi)容進(jìn)行有效篩選，形成適用于本企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式，實(shí)際應(yīng)用到自身企業(yè)的管理工作中去，最終達(dá)到促進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理理念更新的目的，使得我國(guó)企業(yè)管理更加的科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2.2明確企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的作用。

供應(yīng)鏈的組成內(nèi)容較多，其中包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工原材料的供應(yīng)商、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè)、產(chǎn)品的分銷單位、產(chǎn)品的物流運(yùn)輸單位，還有廣大的消費(fèi)群眾。一個(gè)供應(yīng)鏈需要具有一個(gè)主導(dǎo)企業(yè)，其余部分就是為主導(dǎo)企業(yè)附屬內(nèi)容，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，該企業(yè)都不能承擔(dān)供應(yīng)鏈中所有內(nèi)容，企業(yè)必需要根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際特點(diǎn)和企業(yè)所具有的優(yōu)勢(shì)，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈中占據(jù)的位置，明確企業(yè)的主要發(fā)展路線，清晰了解自身的主業(yè)，提升自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)企業(yè)會(huì)參與到多個(gè)供應(yīng)鏈中去，同時(shí)，在不同的供應(yīng)鏈中有著不同的位置。企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式能使得企業(yè)成為供應(yīng)鏈聯(lián)盟合作關(guān)系，將企業(yè)具有的并不是非常核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)進(jìn)行外包，對(duì)增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)有著不可忽視的影響力。

2.3建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系。

建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系對(duì)于落實(shí)企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰(zhàn)略伙伴之間的合作關(guān)系更加的穩(wěn)固。因?yàn)?，供?yīng)鏈構(gòu)成的各個(gè)節(jié)點(diǎn)都是獨(dú)立存在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)利益主體，他們?cè)趨f(xié)作的過(guò)程中一切活動(dòng)的開(kāi)展必會(huì)考慮到自身的利益問(wèn)題，不可避免會(huì)產(chǎn)生一些利益矛盾，導(dǎo)致良好的合作關(guān)系可能會(huì)受不良影響?？?jī)效評(píng)估體系的建立能明確供應(yīng)鏈盈利過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)和利益額度的分配，明確各個(gè)企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈盈利做出的貢獻(xiàn)，且應(yīng)用訂單價(jià)格補(bǔ)貼等多項(xiàng)手段對(duì)相應(yīng)的企業(yè)進(jìn)行一定激勵(lì)，使得供應(yīng)鏈構(gòu)成企業(yè)之間的關(guān)系更加穩(wěn)固，保證穩(wěn)定發(fā)展。

三、結(jié)語(yǔ)。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，企業(yè)承受的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越為沉重。我國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中想要站穩(wěn)腳跟，尋求新的發(fā)展契機(jī)，就必須要不斷重視企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式，并對(duì)此管理模式進(jìn)行有效的運(yùn)行和應(yīng)用。相應(yīng)的人員也要不斷研究供應(yīng)鏈管理模式中存在的問(wèn)題，積極找尋相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，使得供應(yīng)鏈管理模式更加完善，促進(jìn)我國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。

供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)經(jīng)理工作總結(jié)篇十七

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化萬(wàn)千的今天，企業(yè)必須將供應(yīng)鏈管理引入到物資采購(gòu)中去，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源與信息的共享，以訂單為采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，選擇適合的物流方式，最大化地降低采購(gòu)成本、控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心等共同構(gòu)成的一個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)。本文中所研究的企業(yè)屬于制造商，只是供應(yīng)鏈中的一環(huán)。基于物資采購(gòu)的供應(yīng)鏈管理建立的則是供應(yīng)商與制造商之間的聯(lián)系，應(yīng)通過(guò)供應(yīng)鏈管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)成本的最低化，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，縮短資金周轉(zhuǎn)的時(shí)間，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)總結(jié)起來(lái)就是：服務(wù)、規(guī)模優(yōu)化、快捷、節(jié)約。如果企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中能夠建立科學(xué)的供應(yīng)鏈管理途徑就能夠?qū)崿F(xiàn)上下游企業(yè)的共贏。

2.1 成本控制

成本控制是物資采購(gòu)的要點(diǎn)之一，成本控制不力會(huì)直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，在實(shí)踐中，物資采購(gòu)成本主要受以下幾個(gè)方面的影響。第一，市場(chǎng)的供求情況，當(dāng)供大于求時(shí)，物資采購(gòu)成本較低;供不應(yīng)求時(shí)，采購(gòu)成本必然較高。第二，物資采購(gòu)的時(shí)間。當(dāng)采購(gòu)時(shí)間比較緊迫時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)對(duì)不同供應(yīng)商的價(jià)格質(zhì)量進(jìn)行對(duì)比，也就很難采購(gòu)到性價(jià)比比較高的產(chǎn)品。而采購(gòu)時(shí)間緊迫同時(shí)也會(huì)縮小討價(jià)還價(jià)的余地，進(jìn)一步抬高了采購(gòu)成本。第三，購(gòu)買的數(shù)量也會(huì)影響采購(gòu)成本。當(dāng)一次性購(gòu)買的數(shù)量較多時(shí)，單件的價(jià)格往往比較便宜，購(gòu)買數(shù)量少時(shí)就失去了砍價(jià)的資本。第四，運(yùn)輸距離和運(yùn)輸方式。運(yùn)輸距離越遠(yuǎn)運(yùn)輸成本越高，遠(yuǎn)距離運(yùn)輸采用火車、輪船較便宜，而近距離運(yùn)輸則適合采用公路交通。同時(shí)，產(chǎn)品的品牌、付款的方式等對(duì)于采購(gòu)成本都有或多或少的影響。

2.2 與供應(yīng)商長(zhǎng)久穩(wěn)定的合作關(guān)系

供應(yīng)商是影響企業(yè)發(fā)展的重要外部因素，企業(yè)要想降低在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)就必須有一個(gè)甚至多個(gè)長(zhǎng)久穩(wěn)定的供應(yīng)商。在選擇供應(yīng)商時(shí)不僅要考慮供應(yīng)商提供的價(jià)格，還要考慮其資質(zhì)、信譽(yù)、實(shí)力、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力、物資質(zhì)量、服務(wù)水平、不良?xì)v史等眾多因素。定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，如果評(píng)估不合格則要盡快尋找新的供應(yīng)商建立新的合作伙伴關(guān)系。與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久穩(wěn)定的合作關(guān)系就不需要企業(yè)留有很大的庫(kù)存量，這樣就縮短了資金周轉(zhuǎn)的時(shí)間，同時(shí)也降低了管理成本。在物資供應(yīng)緊張時(shí)，長(zhǎng)久的合作關(guān)系還能夠保證企業(yè)物資優(yōu)先供應(yīng)。

2.3 信息決定采購(gòu)的質(zhì)量

信息是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定、客戶群體定位等都需要在大量的信息分析基礎(chǔ)上進(jìn)行決策。物資采購(gòu)也是如此，獲得越多的信息資源就能夠擁有多樣化的采購(gòu)渠道，縮短采購(gòu)的時(shí)間，提高采購(gòu)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。物資采購(gòu)的信息系統(tǒng)主要分為外部的信息系統(tǒng)和內(nèi)部的`信息系統(tǒng)，外部的信息系統(tǒng)主要依賴于互聯(lián)網(wǎng)的多渠道信息來(lái)源。內(nèi)部的信息系統(tǒng)主要是對(duì)供應(yīng)商的信息以及企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理信息進(jìn)行綜合處理，從而決定最適合的供應(yīng)商。并且企業(yè)要建立專門的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)和企業(yè)物資管理數(shù)據(jù)庫(kù)，為以后的物資采購(gòu)提供更多的信息參考。

3.1 以外部資源管理為主要管理模式

外部資源的管理模式主要針對(duì)大型公司的物資采購(gòu)以及長(zhǎng)久合作的供應(yīng)商，其本質(zhì)上就是變事后管理為事前控制，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)企業(yè)對(duì)采購(gòu)物資的全過(guò)程控制而不僅僅是入庫(kù)檢測(cè)。這樣不僅免去了入庫(kù)檢測(cè)的環(huán)節(jié)，也避免了入庫(kù)檢測(cè)時(shí)出現(xiàn)質(zhì)量不合格的尷尬。具體來(lái)說(shuō)，外部資源管理就是物資采購(gòu)企業(yè)參與到物資生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中去，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作。這樣企業(yè)的物資需求可以及時(shí)反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商則根據(jù)企業(yè)的具體需求來(lái)提供物資。此外，如果企業(yè)參與到所采購(gòu)物資的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中去，就能對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全過(guò)程的質(zhì)量控制。美國(guó)的思科公司就是與供應(yīng)商建立了一條網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈，采取外部資源的管理模式，物資采購(gòu)后不需要再做專門的質(zhì)量檢測(cè)，只需要進(jìn)行后期的安裝與調(diào)試即可。

3.2 以訂單為采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)

在傳統(tǒng)的物資采購(gòu)模式中都是以補(bǔ)充庫(kù)存為目標(biāo)，這樣的采購(gòu)模式不僅不能滿足企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際需求還占用資金增加倉(cāng)庫(kù)管理的壓力。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購(gòu)部門必須要充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，多與生產(chǎn)部門進(jìn)行溝通交流，明確企業(yè)的產(chǎn)品需求和生產(chǎn)進(jìn)度，根據(jù)實(shí)際的需求情況制訂相應(yīng)的物資采購(gòu)計(jì)劃，這就是所謂以訂單為標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)管理。企業(yè)只在有訂單時(shí)才需要生產(chǎn)，才可以運(yùn)作;只有生產(chǎn)才需要物資，才有采購(gòu)的必要性。如果沒(méi)有訂單就盲目采購(gòu)結(jié)果只有兩種，物資積壓或者產(chǎn)品降價(jià)，無(wú)論哪一種都是資源的浪費(fèi)。這種實(shí)時(shí)化的采購(gòu)方式能夠減少企業(yè)的庫(kù)存，也就意味著管理成本的降低和資金占用的減少，最終的結(jié)果體現(xiàn)就是企業(yè)采購(gòu)成本的下降，我國(guó)家電行業(yè)的巨頭海爾集團(tuán)就是靠這種實(shí)時(shí)化的采購(gòu)方式每年降低了上億元的采購(gòu)成本。

3.3 從買賣關(guān)系向戰(zhàn)略合作關(guān)系轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的模式中供應(yīng)商與企業(yè)之間是一種博弈的關(guān)系，而供應(yīng)鏈管理視角下提倡上下游企業(yè)的結(jié)盟與共贏，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)提高總體的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)要選擇最適合企業(yè)發(fā)展的供應(yīng)商，雙方形成長(zhǎng)久性的約定，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)共享收益。供應(yīng)商與企業(yè)之間要實(shí)現(xiàn)信息的共享，進(jìn)行充分的信息交流，避免出現(xiàn)信息不對(duì)等的情況。對(duì)損害對(duì)方利益的行為制定一個(gè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，一旦出現(xiàn)這樣的行為就要按規(guī)定進(jìn)行懲罰。最后，還要制定質(zhì)量控制的條款。由供應(yīng)商進(jìn)行具體的質(zhì)量控制工作，企業(yè)則對(duì)質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。物資采購(gòu)的成本控制是一項(xiàng)長(zhǎng)久的工程，因此，堅(jiān)決不能出現(xiàn)將成本和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的行為。雙方必須本著誠(chéng)信互利的原則才能建立更為長(zhǎng)久的合作關(guān)系。

最后，對(duì)于大型的企業(yè)來(lái)說(shuō)最好有自己的物流系統(tǒng)，而對(duì)于中小型的企業(yè)來(lái)說(shuō)最好與第三方物流企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。大型企業(yè)物資采購(gòu)頻繁、采購(gòu)量大，同時(shí)還有大量的產(chǎn)品輸出，建立自己的物流系統(tǒng)能夠降低總體的成本。如美國(guó)大型超市沃爾瑪、中國(guó)電子商務(wù)巨頭京東商城就有自己的物流系統(tǒng)。而中小型企業(yè)采購(gòu)量較小，如果進(jìn)行單獨(dú)的運(yùn)輸不能達(dá)到規(guī)模化的效應(yīng)，成本較高，中小型企業(yè)應(yīng)該選擇將物資的運(yùn)輸交給第三方物流企業(yè)。