“讀后感”的“感”是因“讀”而引起的?！白x”是“感”的基礎(chǔ)。走馬觀花地讀，可能連原作講的什么都沒有掌握，哪能有“感”?讀得膚淺，當(dāng)然也感得不深。只有讀得認(rèn)真，才能有所感，并感得深刻。這時(shí)候最關(guān)鍵的讀后感不能忘了。那要怎么寫好讀后感呢？以下是小編為大家準(zhǔn)備的讀后感精彩范文，希望對(duì)大家有幫助!
管理書籍的讀后感篇一
國(guó)內(nèi)管理大師曾在一次演講中提到：現(xiàn)在的企業(yè)嚴(yán)格按照勞動(dòng)分工來提高生產(chǎn)率，他對(duì)于這種做法所很反對(duì)的。他調(diào)侃道：你若問皮鞋廠里的員工誰知道怎樣生產(chǎn)一雙皮鞋，所有人都低下頭。
皮鞋廠里沒有員工會(huì)制作皮鞋，但是皮鞋卻一批批的往外運(yùn)。指所以會(huì)產(chǎn)生這種問題，就是因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)一味的注重經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，注重提高生產(chǎn)率采用勞動(dòng)分工的方法反而忽視了人們的主觀能動(dòng)性。亞當(dāng)、斯密的《國(guó)富論》也曾經(jīng)提出這個(gè)問題：是該為了提高效率而分工忽視人的能動(dòng)性?還是為了保持個(gè)人思想不進(jìn)行分工?我認(rèn)為進(jìn)行分工而提高效率固然沒錯(cuò)，但是應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)奶岣呷说闹饔^能動(dòng)性，如在進(jìn)行某些決策的時(shí)候采用頭腦風(fēng)暴法，鼓勵(lì)員工獨(dú)立思考，集思廣益，共同為組織做出良好決策而努力。
2、精神境界與利潤(rùn)并容嗎?
答：并容。無論什么行業(yè)，能夠迅速取得可觀的利潤(rùn)是上市的關(guān)鍵。但是不能一味的追求利潤(rùn)而放棄了自己精神境界，為了利潤(rùn)而失去自我，猶如走的太遠(yuǎn)而忘了為什么出發(fā)，應(yīng)該兩者兼顧。以史玉柱為例：在《征途》上，史玉柱花費(fèi)了大量的精力來更新版本，增加可玩的內(nèi)容。據(jù)一位在游戲中達(dá)到滿級(jí)的玩家說，《征途》幾乎每天都會(huì)有更新，每隔一段時(shí)間都會(huì)推出新的玩法。版本更新保持了游戲的新鮮度。史玉柱既做到了追求高利潤(rùn)，又保持了自己精神境界的思考。
收獲。
管理的各個(gè)方面各個(gè)職能都不是分割的，它們是互幫互助的關(guān)系。不管在管理職能實(shí)施的哪個(gè)階段，另外的幾個(gè)職能都是必不可少的，比如，在實(shí)施計(jì)劃時(shí)，組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制也是必不可少的，不可孤立的看待，應(yīng)該用哲學(xué)觀點(diǎn)，它們是1+12的關(guān)系，應(yīng)學(xué)會(huì)融會(huì)貫通。領(lǐng)導(dǎo)也不可單純的從與員工的溝通，解決員工沖突等方面，應(yīng)結(jié)合組織行為學(xué)中個(gè)人分析，深入了解每個(gè)員工的性格、氣質(zhì)等特點(diǎn)，采用具體問題具體分析，針對(duì)每個(gè)員工的特質(zhì)量體裁衣，從而使員工更好的投入工作，從而提高工作積極性與勞動(dòng)生產(chǎn)率。
管理書籍的讀后感篇二
諾基亞處理部件供應(yīng)問題的首席管理人員考豪能得知飛利浦要停產(chǎn)一周的消息當(dāng)天，就要求考察飛利浦，但是飛利浦拒絕了。在隨后的一個(gè)星期里，諾基亞開始每天詢問飛利浦公司工廠恢復(fù)的情況。情況迅速反映到了諾基亞公司高層，諾基亞手機(jī)分部總裁馬蒂·奧拉庫塔在赫爾盧基會(huì)見飛利浦方面有關(guān)官員的時(shí)候，把原來的議題拋在一邊，專門談火災(zāi)問題，他還特別說了一句話：“現(xiàn)在是我們需要下很大的決心來處理這個(gè)問題的時(shí)候了”。
得知飛利浦兩周不能解決問題時(shí)，諾基亞召集了中國(guó)、芬蘭和美國(guó)諾基亞分公司負(fù)責(zé)采購(gòu)的工程師、芯片設(shè)計(jì)師和高層經(jīng)理共同商討怎樣處理這個(gè)棘手的問題，一起討論解決方案。
為了應(yīng)急，諾基亞迅速地改變了芯片的設(shè)計(jì)，經(jīng)過考豪能的不懈努力，他們找到了日本和美國(guó)的供應(yīng)商，承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬個(gè)芯片的任務(wù)，而從接單到生產(chǎn)只有5天準(zhǔn)備時(shí)間。
愛立信反應(yīng)遲緩而錯(cuò)失良機(jī)。
與諾基亞形成鮮明對(duì)照的是，愛立信反應(yīng)要遲緩得多，顯然對(duì)問題的發(fā)生準(zhǔn)備不足。愛立信公司幾乎是和諾基亞公司同時(shí)收到火災(zāi)消息，但是愛立信公司投資關(guān)系部門的經(jīng)理說，當(dāng)時(shí)對(duì)愛立信來說，火災(zāi)就是火災(zāi)，沒有人想到它會(huì)帶來這么大的危害。當(dāng)火災(zāi)發(fā)生的時(shí)候，很多高級(jí)經(jīng)理們剛剛坐上新的位置，還不熟悉火災(zāi)會(huì)造成多大的影響，也沒有什么應(yīng)急措施。
2000年7月，愛立信第一次公布火災(zāi)帶來的損失時(shí)，股價(jià)在幾小時(shí)內(nèi)便跌了14%。此后，股價(jià)繼續(xù)下跌不止。這時(shí)，愛立信公司才開始全面調(diào)整了零部件的采購(gòu)方式，包括確保關(guān)鍵零部件由多家供應(yīng)商提供。
火災(zāi)后遺癥在2001年1月26日達(dá)到了高潮，飛利浦公司的官員說：實(shí)在沒有辦法生產(chǎn)愛立信所急需的芯片，"已經(jīng)盡了最大努力"。愛立信公司突然發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)跟不上了，幾個(gè)非常重要的零件一下子斷了來源。而在20世紀(jì)90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本簡(jiǎn)化了供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商。當(dāng)時(shí)，愛立信只有飛利浦一家供應(yīng)商提供這種無線電頻率晶片，沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片。在市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候，愛立信公司由于短缺數(shù)百萬個(gè)芯片，一種非常重要的新型手機(jī)無法推出，眼睜睜地失去了市場(chǎng)。愛立信公司主管市場(chǎng)營(yíng)銷的總裁簡(jiǎn)·奧沃柏林說："可惜的是，我們當(dāng)時(shí)沒有第二個(gè)可選擇方案。"面對(duì)如此局面，愛立信公司只得宣布退出移動(dòng)電話生產(chǎn)市場(chǎng)。
諾基亞的努力沒有白費(fèi)，手機(jī)生產(chǎn)趕上了市場(chǎng)需求的高潮，生產(chǎn)按期完成。利用火災(zāi)給愛立信公司帶來的困難，諾基亞公司奠定了在歐洲市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，擴(kuò)大了在全球手機(jī)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。當(dāng)時(shí)，諾基亞的市場(chǎng)份額已經(jīng)達(dá)到30%，而一年以前還只是27%，愛立信的市場(chǎng)份額為9%，一年以前則是17%。從一定意義上講，正是這場(chǎng)危機(jī)使諾基亞從愛立信的手中搶奪了3%的市場(chǎng)份額。
管理書籍的讀后感篇三
本書通過事例生動(dòng)地分析了如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)和管理，在我看來，經(jīng)營(yíng)和管理這兩個(gè)問題是獨(dú)立的但是也有著千絲萬縷的聯(lián)系，是不可分割的一個(gè)整體。其中，感觸最深的是企業(yè)文化，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化是對(duì)員工工作的一個(gè)指引，和茫茫海上的燈塔的地位相當(dāng)，睿智的企業(yè)創(chuàng)始人根據(jù)自己的人生哲學(xué)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際。
總結(jié)。
提煉出來，經(jīng)后來的管理者升華而成形成企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)管理者對(duì)其堅(jiān)決執(zhí)行，從而成就了成功的企業(yè).如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)和管理要做到以下幾個(gè)方面：
一、企業(yè)文化的重要。
形成成熟的企業(yè)文化和選擇優(yōu)秀的企業(yè)管理者，在我看來形成成熟的企業(yè)文化在某個(gè)程度上來說比選擇優(yōu)秀的企業(yè)管理者更加重要，首先是企業(yè)文化指導(dǎo)員工做人、做事，同時(shí)優(yōu)秀的企業(yè)管理者也才能夠?qū)⑵髽I(yè)文化深刻的貫徹和執(zhí)行，其中的執(zhí)行是最重要的問題，執(zhí)行力決定一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。
二、制訂標(biāo)準(zhǔn)的、細(xì)化的管理制度。
書中提到制訂標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)管理制度，在我看來是闡述了制訂標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)化的管理制度，不同的企業(yè)在對(duì)待經(jīng)營(yíng)和管理上的思路不一樣，現(xiàn)只談對(duì)管理制度的制訂，首先是從大局出發(fā)，考慮到企業(yè)的長(zhǎng)久利益的情況下，從員工的角度出發(fā)，制訂公正、公開、公平的管理制度，忌嚴(yán)管、卡、壓，出發(fā)點(diǎn)可以是總結(jié)目前的管理制度，針對(duì)不足提出改進(jìn)，長(zhǎng)處加以發(fā)揚(yáng)，達(dá)到讓員工直覺遵守、執(zhí)行，更要通過制度建設(shè)，培養(yǎng)員工的自制能力，形成一種氛圍，一種精神，一種文化，使企業(yè)的要求成為員工的自覺行為，達(dá)到員工自制與企業(yè)控制之間的最佳平衡。
三、
提高全體員工的素質(zhì)。
這個(gè)問題是個(gè)比較復(fù)雜的問題，簡(jiǎn)單說就是提高員工的專業(yè)技術(shù)技能和工作中的意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)有助于提高員工的素質(zhì)。
四、強(qiáng)化監(jiān)督管理，制度制訂了就要堅(jiān)決執(zhí)行。
如何評(píng)價(jià)執(zhí)行的效果就要靠監(jiān)督管理，監(jiān)督管理要站在公平、公正、公開的角度，做到對(duì)事不對(duì)人，首先就要做到責(zé)任明確、切實(shí)實(shí)行責(zé)任制度，做到誰管理誰負(fù)責(zé)，責(zé)任首先從領(lǐng)導(dǎo)追究起。
五、評(píng)價(jià)反饋和獎(jiǎng)懲制度。
果，有助于幫助員工改變不良工作習(xí)慣和態(tài)度，同時(shí)也有助于企業(yè)的規(guī)范化管理，但是要注意獎(jiǎng)懲的尺度，是以糾正員工的缺點(diǎn)為目的。
六、總結(jié)。
總的來說，對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)和管理是個(gè)長(zhǎng)久的過程，不是一朝一夕就可以成就一個(gè)企業(yè)，在企業(yè)生存和發(fā)展的過程中要不斷地對(duì)自生進(jìn)行總結(jié)，善于發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，不斷地進(jìn)行改進(jìn)，持續(xù)完善，這樣的企業(yè)才會(huì)長(zhǎng)久。
二、《組織行為學(xué)》讀后感。
《組織行為學(xué)》是一門十分實(shí)用的課程。它是管理科學(xué)中的一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個(gè)體的心理與行為規(guī)律為研究對(duì)象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。
學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對(duì)于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。
一、對(duì)激勵(lì)機(jī)制的概述。
《組織行為學(xué)》一書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵(lì)原理。所產(chǎn)生的激勵(lì)機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。
所謂激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，建立完善人事考核制度、評(píng)比制度、表揚(yáng)制度、獎(jiǎng)金制度等等激勵(lì)措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。
二、激勵(lì)機(jī)制在團(tuán)體中的具體應(yīng)用實(shí)例。
國(guó)內(nèi)外許多著名公司、團(tuán)體無一例外地都擁有非常成熟的激勵(lì)機(jī)制。
例如ge公司和聯(lián)想集團(tuán)。
個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說：?我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好?。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉靏e的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。ge公司每位員工都有一張"通用電氣價(jià)值觀"卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是ge公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
而聯(lián)想集團(tuán)是側(cè)重于以業(yè)績(jī)?yōu)橹?。?lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。
聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有。
1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。
在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。
為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在it企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。
在ge公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，ge公司更偏重于激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭(zhēng)體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭(zhēng)做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵(lì)機(jī)制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實(shí)例。
三、領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響。
我們注意到激勵(lì)機(jī)制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法”。其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)下屬員工或整個(gè)團(tuán)體的影響。我認(rèn)為，這種影響，比之那些人事考核制度、評(píng)比制度、獎(jiǎng)金制度等激勵(lì)機(jī)制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對(duì)不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴(yán)重。
管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費(fèi)，甚至貪污腐化，那么下屬也將會(huì)跟著效仿。如此一來，再堅(jiān)強(qiáng)的大廈也會(huì)傾塌，再宏偉的基業(yè)也會(huì)毀滅。
四、總結(jié)。
總之，我覺得對(duì)待他人不能太過嚴(yán)厲苛刻，任何人都希望自己得到他們的肯定，應(yīng)該真誠(chéng)的贊美。
管理書籍的讀后感篇四
《書讀完了》中，金克木先生先講了一段掌故，說陳寅恪先生在遇到夏曾佑先生，聊天的時(shí)候夏先生說自己中國(guó)書已經(jīng)讀完了。這時(shí)候，故事戛然而止，沒有下文了，金克木先生就著這個(gè)思路繼續(xù)講下去，為什么夏先生會(huì)說中國(guó)書已經(jīng)讀完了。這一解釋，就成了一本書，古今中外，文史哲政，天南海北，全在此編之中。不過說回來，我主要看的還是關(guān)于中國(guó)書如何讀的問題。金先生先列舉了詩書禮樂易春秋，然后是論語孟荀老莊，這幾部書讀完背熟了，朱熹王yang明的書才好看得懂。這個(gè)道理，想來人人都懂，但是真正能夠做到的卻未必有幾個(gè)。說來道理也很簡(jiǎn)單，過去考試用的教科書，今天已經(jīng)不再用了而已。今天小學(xué)生中學(xué)生背誦的abc一二三，也未必比過去的這幾本書更有道理，但是為了考試，再差勁的爛書也要死記硬背啊!當(dāng)然，我是說現(xiàn)在的我們未必需要死記硬背，畢竟我們上一代人已經(jīng)沒有了傳統(tǒng)文化的熏陶，讓我們突然有這樣的功夫也不現(xiàn)實(shí)。但是，我們不妨讀讀金老提示的這些書目，至少這已經(jīng)比張之洞給當(dāng)時(shí)的舉子開列的《書目答問》要少了很多了，就更不必提什么《四庫總目提要》了。當(dāng)然，可以將功夫用在兩頭，首先可以將金先生說的這十本書讀熟，想來并不困難;然后，經(jīng)常翻閱《四庫總目提要》，雖然不一定讀到全書，但是讀到一些內(nèi)容提要也是好的。前者是精讀書目，后者是泛讀瀏覽，兩者結(jié)合起來，估計(jì)能夠找到一條理解傳統(tǒng)文化的道路來。除了列書目外，金先生還現(xiàn)身說法，親自示范古書的讀法，講解了《尚書》中堯舜禪讓的故事，重讀了《左傳》中崤之戰(zhàn)的典故，分析了《論語》中夫子的對(duì)話，近讀《大學(xué)》，遠(yuǎn)析《中庸》。這比新文化運(yùn)動(dòng)中，胡適梁?jiǎn)⒊瑑扇酥婚_書目，不談讀書法強(qiáng)多了。雖然，書目列的不多，但是書卻是精華，至少比胡適將白話文小說硬撐為經(jīng)典要強(qiáng)得多，搞得年輕人只知道四大名著，不知道四書五經(jīng)。不要看金老先生讀中國(guó)書有一套，其實(shí)人家的專業(yè)是讀外國(guó)書，據(jù)說當(dāng)年傅斯年丟給金先生一本拉丁文的《高盧戰(zhàn)記》，結(jié)果金先生憑著一本拉丁文字典愣是啃完了，拉丁文也學(xué)會(huì)了。這是一種什么功夫?就更不要提當(dāng)年跟印度僧人一同校勘佛經(jīng)的故事了，人家愣是從中文佛經(jīng)用梵文翻譯回去，今天想來只是一個(gè)神話了。金先生還曾經(jīng)回憶過，自己在北京學(xué)習(xí)世界語的經(jīng)歷，直到晚年還能用世界語跟國(guó)際友人通訊。有人說陳寅恪先生是語言天才，我想金先生估計(jì)也是這種天才的一員吧!最后提一句，金先生沒有正式的大學(xué)文憑，卻能在北京大學(xué)任教?hào)|語系!所以，羅永浩那種中學(xué)文憑，去教新東方這類事，就不用再提了。最后，這本書讀完了，我不禁要問自己的中國(guó)書讀完了沒?其實(shí)，金先生提示的書，大體都讀過，或者都翻過一遍，但是要說熟讀精讀，卻沒有幾本，除了《論語》稍微熟悉，就是《尚書》《左傳》讀了兩三遍，《史記》《通鑒》都還讀過一些，其他的都不過是翻閱而已。至于說，亂七八糟的書，那就讀的多了，卻沒有什么收獲。有些時(shí)候，自己也在想如何讀書，能夠讀得更細(xì)致入微一些。金先生這番開導(dǎo)，我自己像是似乎面前開了一扇大門，看看自己是否能夠邁進(jìn)門去，登堂入室了。
管理書籍的讀后感篇五
最近閱讀了電子圖書《第一管理》，讀后我感想很深，書中一些新的安全觀、新的安全理念深深地觸動(dòng)了我，讓我從中受益匪淺。
《第一管理》全文以安全責(zé)任為主線，以大量生動(dòng)、通俗的例子引出安全管理的各種理念、觀點(diǎn)，從多方面多角度闡述了企業(yè)、管理者和員工個(gè)人應(yīng)如何搞好安全工作。在認(rèn)真讀完書后，讓我深受啟發(fā)。人是萬物之靈，有了人類后我們的地球才有了勃勃生機(jī)，世界才能夠顯現(xiàn)出色彩斑斕。然而，人的生命也是十分脆弱不堪。除了不可抗拒的生老病死的自然因素以外，在我們的日常生活和生產(chǎn)活動(dòng)中如果稍有不慎，生命就有可能受到威脅，有時(shí)甚至是稍縱即失。
書中的一句話老是在我的腦海中閃現(xiàn)“所有的安全問題都是管理問題，所有的事故都是可以預(yù)防的”，這句話充分說明了安全管理是安全工作的核心和關(guān)鍵。杜邦公司把所有的安全目標(biāo)都定為零：零傷害、零職業(yè)病和零事故，說明其安全管理工作是相當(dāng)出色的。而發(fā)生事故，一般直接原因是操作者過失、設(shè)備缺陷，但仔細(xì)分析，其中都有安全管理上的過錯(cuò)、失誤的影子在里面。杜邦公司的安全管理值得我們深思呀。
“企業(yè)安全，誰該負(fù)責(zé)？企業(yè)安全，誰在負(fù)責(zé)？企業(yè)安全，怎么負(fù)責(zé)？”“為什么同樣的制度，同樣的技術(shù)，同樣的設(shè)施，有人就平平安安，有人卻事故不斷？”幾個(gè)問號(hào)，時(shí)時(shí)敲擊著我的心。我們真的不能再躺在過去的老思想、老觀念、老做法的安樂椅上沉睡了。我們必須要讓我們的員工明白：誰安全，誰生存；誰安全，誰發(fā)展；誰安全，誰幸福！企業(yè)要生存，安全是底線。我們一定要實(shí)現(xiàn)“在工作中快樂，在快樂中工作”。我呼吁：珍惜生命：從我們每個(gè)人做起、從管理者的管理理念、從崗位操作的每一個(gè)動(dòng)作做起。
作為一名職工不管在什么工作崗位上都應(yīng)該具有適應(yīng)自己所做的工作的技能，對(duì)自己所做的工作都有種種的責(zé)任，那么在工作中安全同樣是您的技能和責(zé)任，提高您的安全責(zé)任和提高您的工作技能和責(zé)任是同樣重要的。所以在工程施工安全管理中，人、技能、意識(shí)等方面都應(yīng)該納入安全管理之中。
員工素質(zhì)是企業(yè)的寶貴財(cái)富，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的人力資源。培養(yǎng)具有良好素質(zhì)的職工、敬業(yè)的職工、有責(zé)任心的職工是企業(yè)的重要任務(wù)。
安全管理部門的責(zé)任是對(duì)整個(gè)施工過程監(jiān)督、判斷整個(gè)流程是否處于安全狀態(tài)，安全管理不能沒有考評(píng)、安全管理部門要對(duì)每個(gè)人、每個(gè)崗位進(jìn)行考評(píng)，安全管理部門要做到制度完善、流程改進(jìn)、獎(jiǎng)罰分明。制度完善了措施到位了安全工作就能夠在有良好素質(zhì)的職工的共同能力下做好、做到位。
總之人人都是安全員，人人都是安全責(zé)任人。
管理書籍的讀后感篇六
《組織行為學(xué)》是一門十分實(shí)用的課程。它是管理科學(xué)中的一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個(gè)體的心理與行為規(guī)律為研究對(duì)象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。
學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對(duì)于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。
一、對(duì)激勵(lì)機(jī)制的概述。
《組織行為學(xué)》一書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵(lì)原理。所產(chǎn)生的激勵(lì)機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。
所謂激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，建立完善人事考核制度、評(píng)比制度、表揚(yáng)制度、獎(jiǎng)金制度等等激勵(lì)措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。
二、激勵(lì)機(jī)制在團(tuán)體中的具體應(yīng)用實(shí)例。
國(guó)內(nèi)外許多著名公司、團(tuán)體無一例外地都擁有非常成熟的激勵(lì)機(jī)制。我就本人搜集的幾個(gè)具體例子對(duì)此進(jìn)行闡述。
這是國(guó)外和國(guó)內(nèi)兩個(gè)比較著名的公司所運(yùn)用的激勵(lì)機(jī)制。它們很好地體現(xiàn)了激勵(lì)機(jī)制在具體工作中的應(yīng)用。在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》之前，我是一向不去注意這些例子的。但現(xiàn)在通過這兩個(gè)例子，更加使我了解到組織行為學(xué)中激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)。
第一個(gè)是ge公司的員工激勵(lì)機(jī)制。ge公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司ceo韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，ge公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說：?我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好?。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉靏e的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。ge公司每位員工都有一張"通用電氣價(jià)值觀"卡。卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是ge公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
接下來要談的是聯(lián)想集團(tuán)。它是側(cè)重于以業(yè)績(jī)?yōu)橹?。?lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。
聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有。
1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。
在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。
為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在it企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。
在ge公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，ge公司更偏重于激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭(zhēng)體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭(zhēng)做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵(lì)機(jī)制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實(shí)例。
三、領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響。
我們注意到激勵(lì)機(jī)制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法”。其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)下屬員工或整個(gè)團(tuán)體的影響。我認(rèn)為，這種影響，比之那些人事考核制度、評(píng)比制度、獎(jiǎng)金制度等激勵(lì)機(jī)制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對(duì)不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴(yán)重。這緣于我所聽到的一件事和看到的一則新聞。
我曾經(jīng)聽到這么一件事。某廠有一青年工人，他原先進(jìn)過監(jiān)獄。后來“浪子回頭”，改造好了，來廠里做工。他是個(gè)很要面子并且自尊心很強(qiáng)的人，領(lǐng)導(dǎo)為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時(shí)就對(duì)員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。當(dāng)有部分員工知道他的過去后，領(lǐng)導(dǎo)就特地告誡那些員工：“不要因他?曾進(jìn)過監(jiān)獄?而對(duì)他產(chǎn)生偏見，疏遠(yuǎn)他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。”
而事實(shí)證明，他在廠里工作確實(shí)非常勤懇，待人也很熱情，真誠(chéng)。剛來的時(shí)候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來就完全放開了。對(duì)人生也樂觀起來。這正是應(yīng)了“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響”。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。
人是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，更是知識(shí)動(dòng)物。人是理性動(dòng)物，更是感情動(dòng)物。每個(gè)人都需要周圍人的支持、鼓勵(lì)與幫助。對(duì)這個(gè)事例來說，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關(guān)鍵因素——領(lǐng)導(dǎo)的言行是不可忽視的。一次不恰當(dāng)?shù)呐u(píng)，一場(chǎng)不該有的爭(zhēng)吵，就很有可能對(duì)一名員工產(chǎn)生傷害。這是激勵(lì)機(jī)制中“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行”對(duì)個(gè)體影響的一個(gè)活生生的反例。
管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費(fèi)，甚至貪污腐化，那么下屬也將會(huì)跟著效仿。如此一來，再堅(jiān)強(qiáng)的大廈也會(huì)傾塌，再宏偉的基業(yè)也會(huì)毀滅。
這就是我要說的第二個(gè)例子：1997年9月，一個(gè)分布在16個(gè)國(guó)家、擁有461家企業(yè)、年收入達(dá)5000億元的國(guó)際知名公司——日本八佰伴宣布破產(chǎn)！
公司創(chuàng)始人阿信當(dāng)年挑著扁擔(dān)賣蔬菜，后來辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創(chuàng)業(yè)之初就遇到重創(chuàng)，1950年的一場(chǎng)大火將其辛苦經(jīng)營(yíng)多年的蔬菜鋪燒個(gè)精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領(lǐng)大家重新干。由此而出的“扁擔(dān)精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導(dǎo)和員工們奮斗的精神指南。
盡管破產(chǎn)原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟(jì)“大氣候”的影響，決策的失誤等等。但比較關(guān)鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的匯報(bào)是假的，財(cái)務(wù)報(bào)表是假的，公司的繁華是假的。
和田一夫本人因?yàn)閬G了“扁擔(dān)精神”，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。他花費(fèi)天文數(shù)字的錢在香港置了豪宅，并常年在那里享福。
特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進(jìn)去而把房頂打開，用直升飛機(jī)吊裝，玻璃花去近百萬美元，吊裝也花了近百萬美元。而這一放不當(dāng)緊，更重要的是，老板的行動(dòng)深深地“感染”了公司的每個(gè)管理人員和普通員工，大手大腳之風(fēng)也日漸興盛起來，什么公司創(chuàng)始人阿信挑著扁擔(dān)賣蔬菜留下的“扁擔(dān)精神”統(tǒng)統(tǒng)拋到了九霄云外。在這種情勢(shì)下，公司的大塌方——破產(chǎn)，也就難以避免甚至有點(diǎn)勢(shì)不可擋了。最后，直到破產(chǎn)，和田一夫才幡然醒悟，可大勢(shì)已去。
由此可見，領(lǐng)導(dǎo)階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個(gè)團(tuán)隊(duì)。而整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍及行為直接決定著團(tuán)隊(duì)的最終命運(yùn)。因而，把握“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響”是件非常關(guān)鍵和重要的工作。實(shí)質(zhì)上，以上領(lǐng)導(dǎo)者的語言和行為，都是在無意中“激勵(lì)”（當(dāng)然是不良的“激勵(lì)”）員工從而影響員工及其團(tuán)體?？磥恚趯?shí)行激勵(lì)原機(jī)制中，對(duì)于語言、行為的暗示，若無法很好地把持，所導(dǎo)致的后果確是相當(dāng)嚴(yán)重。以上二例，一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。
四、總結(jié)。
總之，我覺得對(duì)待他人不能太過嚴(yán)厲苛刻，任何人都希望自己得到他們的肯定，應(yīng)該真誠(chéng)的贊美。
管理書籍的讀后感篇七
我把四本書全部看完了，第一本《三國(guó)演義》是我了解了中國(guó)的一段歷史。第二本《金銀島》是海盜弗林特埋在島上七十萬鎊的寶藏，尋寶都與海盜之間展開了一場(chǎng)生死搏斗和吉姆的生長(zhǎng)過程。第三本《媽媽走了》，是寫烏娜有一個(gè)幸福的家庭，八月里，全家人在用茶，媽媽突然去世了。第四本《鋼鐵是怎樣煉成的》。是寫保爾.柯察金的生長(zhǎng)過程?？戳诉@四本課外書使我增長(zhǎng)知識(shí)和教育，并且能提高學(xué)習(xí)閱讀和寫作能力。
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管理書籍的讀后感篇八
“存在具有絕對(duì)的價(jià)值，也是一切價(jià)值的基礎(chǔ)、依據(jù)和目標(biāo)，這是人存在的絕對(duì)性的基本含義。全人類應(yīng)該共同反對(duì)旨在威脅和消滅自己及他人存在的一切自殺、暴力和戰(zhàn)爭(zhēng)行為，將其判定為最不人道的事情。”這是石中英《教育哲學(xué)》中《人生與教育》章節(jié)中的論述。意思是生命是珍貴的，不管對(duì)于他人的生命還是自己的我們都應(yīng)該去珍惜。
前段時(shí)間的昆明暴力事件，當(dāng)恐?怖?分?子將手中的刀揮向手無寸鐵的老百姓時(shí)，不知道他們可曾想過葬送在他們手中的是一條條寶貴的生命，當(dāng)一條條鮮活的生命一點(diǎn)一點(diǎn)消失的時(shí)候不知道他們心里有沒有意思不忍，我們無法理解他們?yōu)楹我龀鋈绱藨K無人道的事情。我們很容易看出他們對(duì)生命意識(shí)的淡薄，將生命當(dāng)作兒戲，既不尊重他人不尊重這個(gè)社會(huì)也不尊重自己。
我們拿馬航失聯(lián)事件來看，馬航mh370失聯(lián)事件，已經(jīng)創(chuàng)下了全球歷史上民航飛機(jī)失聯(lián)最久記錄。時(shí)間拖得越久，人們對(duì)人命傷亡的擔(dān)心越大，對(duì)于相關(guān)單位的辦事能力與效率也越多質(zhì)疑，但情況的緊急仍沒能改變馬國(guó)政府在事件發(fā)生以來的謹(jǐn)慎態(tài)度。馬國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)兼代理交通部長(zhǎng)希山慕丁雖然一再遭受外國(guó)媒體質(zhì)問馬國(guó)政府會(huì)否道歉，但他一直到3月19日都不愿討論此問題，回應(yīng)記者也只是強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候還是尋找飛機(jī)為重?！毕Ｉ?月19日會(huì)見記者時(shí)還說“乘客、機(jī)師和機(jī)組人員在沒有任何證據(jù)之前，都還是保持清白”，他這一番言辭固然表現(xiàn)得公道正直，可是大家因此還是失望，解讀下來，“這是還在說沒有進(jìn)展，抑或是不愿承認(rèn)任何進(jìn)展？”也許是事不關(guān)己，也許飛機(jī)上沒有自己的親人，又或者還沒有想好萬能的對(duì)策，總覺得飛機(jī)失聯(lián)這件事一直沒有有效率的解決，在這樣的緊急關(guān)頭，擺在第一位的'不是趕緊想辦法營(yíng)救乘客，增加生還的可能性，而是在考慮國(guó)家榮譽(yù)，說出道歉誰要承擔(dān)更大的責(zé)任。多少家庭因此不再完整，支離破碎。
不論我們處于什么樣的立場(chǎng)，都請(qǐng)珍視生命。
管理書籍的讀后感篇九
有幸拜讀了《卓有成效的管理者》一書，讓我受益匪淺。此書是彼得·德魯克的一本經(jīng)典之作，成于1966年，卻依然在四十年后的中國(guó)，被一群職業(yè)經(jīng)理人選為年度最值得閱讀的十本書之一。經(jīng)典之所以經(jīng)典，在于歷久彌新，在于經(jīng)歷了四十年后書中鮮活的思維，敏銳的觀點(diǎn)，到現(xiàn)在依然切合實(shí)際，依然有效?，F(xiàn)結(jié)合公司的實(shí)際及自己的工作實(shí)踐，談一些自身的感受。
管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中重點(diǎn)闡述了成為一個(gè)卓有成效管理者的五項(xiàng)要素，包括：有效的善用有限的時(shí)間，重視工作的貢獻(xiàn)，善于利用各人的長(zhǎng)處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。上述五點(diǎn)言簡(jiǎn)意賅，通俗易懂，但細(xì)細(xì)想來，確實(shí)也是切中要害。對(duì)于管理者特別高層管理者而言，有效決策應(yīng)該是至關(guān)重要的，讀后深受啟發(fā)和教育。
人員的工作，絕大部分是計(jì)劃、組織、整合、協(xié)調(diào)、溝通及管理。因而，在公司內(nèi)部絕大部分員工應(yīng)屬于管理者的范疇，管理者不應(yīng)只局限在中高層人員，也不能只局限在有下屬的人員。公司在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及自己優(yōu)劣勢(shì)的情況下，適時(shí)提出了戰(zhàn)略目標(biāo)，怎樣去實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)有賴于公司絕大部分員工卓有成效的工作，也即是他們成為卓有成效的管理者。
卓有成效的管理者有什么共同點(diǎn)呢？如何才能使管理者卓有成效呢？對(duì)于這些問題，書中都有很明確的回答：卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們?cè)趯?shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練，這一訓(xùn)練使他們工作起來能卓有成效。反之，一個(gè)人如果沒有經(jīng)過這些訓(xùn)練，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多豐富的知識(shí)，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的，而且必須靠學(xué)習(xí)獲得。從哪些方面進(jìn)行學(xué)習(xí)并養(yǎng)成習(xí)慣呢？在短短的175頁，八個(gè)章節(jié)中，作者提出了五個(gè)重點(diǎn)，依序是時(shí)間、貢獻(xiàn)、發(fā)揮人的長(zhǎng)處、要事優(yōu)先及有效的決策。很簡(jiǎn)單的幾項(xiàng)內(nèi)容，只要你掌握了時(shí)間，重視貢獻(xiàn)，發(fā)揮人的長(zhǎng)處，學(xué)會(huì)要事優(yōu)先以及做有效的決策，就可以卓有成效，成為一個(gè)卓越的管理者。
什么是卓有成效的管理者呢？德魯克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個(gè)特征：
第一、重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。
第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。
第四、在選用高層管理者時(shí)，要注重出色的績(jī)效和正直的品格。
第五、要知道增進(jìn)溝通的重要性，但要有選擇性地搜集所需要的'信息。
第六、只做有效的決策。
作為管理者怎樣才能做好管理？怎樣養(yǎng)成好的管理習(xí)慣呢？通過學(xué)習(xí)感受到，一個(gè)卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個(gè)習(xí)慣：
第一、有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)系統(tǒng)的工作，來善用這些時(shí)間。時(shí)間管理非常重要，一個(gè)人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時(shí)間是很重要的，決定了個(gè)人的成就。
第二、有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會(huì)首先自問“別人會(huì)期望我做出什么成果？”這一點(diǎn)要求個(gè)人把目標(biāo)放在心里頭，大到人生的目標(biāo)，小到一件事的目標(biāo)。并做到以始為終，不斷地向下一個(gè)目標(biāo)進(jìn)發(fā)。
第三、有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處，上司的長(zhǎng)處，同事的長(zhǎng)處，下屬的長(zhǎng)處。還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。這就要求個(gè)人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明。”，充分溝通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優(yōu)點(diǎn)。
第四、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無成。
容他人之短處；堅(jiān)持才是卓越之道。因此，學(xué)習(xí)是無止境的，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》我們要認(rèn)真去讀、要身體力行做，必定會(huì)有新的收獲。
管理書籍的讀后感篇十
昨天讀完了《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》這本書，感覺受益匪淺，我認(rèn)為這是我所讀過的管理類書籍中，對(duì)我影響最大的一本書。我將會(huì)把它給我的親人和朋友分享，同時(shí)也會(huì)建議他們有機(jī)會(huì)去讀讀。
這本書首先向讀者闡述人都有思維定勢(shì)，可不同的是在正確思維定勢(shì)的引導(dǎo)下，與在錯(cuò)誤思維定勢(shì)的引導(dǎo)下，所產(chǎn)生的行動(dòng)會(huì)不同，最重的結(jié)果更是大相徑庭，盡管付出同樣的努力。于是，這本書開始教讀者如何用正確的思維去定勢(shì)。那就是把“通過實(shí)踐驗(yàn)證了的真理或者原則”形成自己的思維去定勢(shì)。于是談到了生活習(xí)慣對(duì)人的影響，提出習(xí)慣左右行動(dòng)，行動(dòng)影響思維，思維決定未來。而好的習(xí)慣對(duì)行動(dòng)的效率或人的效能又起著積極的推動(dòng)作用，于是就開始按照人的三個(gè)階段的成長(zhǎng)經(jīng)歷，逐個(gè)分析七個(gè)“規(guī)則性”生活習(xí)慣。
前三個(gè)習(xí)慣指出，人要想在個(gè)人領(lǐng)域內(nèi)取得成功必須要具備，分別是：積極主動(dòng)、以終為始、要事第一。這三個(gè)習(xí)慣也是從人最初對(duì)他人的完全依賴，成長(zhǎng)到自己逐步獨(dú)立所需要的；中間的.三個(gè)習(xí)慣指出，人要想在公眾領(lǐng)域內(nèi)取得成功必須要具備，分別是雙贏思維、知彼解己、統(tǒng)合綜效。這三個(gè)習(xí)慣可以助人從自己完全獨(dú)立模式，到與他人互賴模式；最后一個(gè)習(xí)慣是不斷更新，做到這一點(diǎn)，人才能持續(xù)的進(jìn)步。
書中還講到，現(xiàn)在的管理書籍大多是教人如何運(yùn)用技巧，去縮短獲得成功的時(shí)間或距離，這些方法短期內(nèi)或許是有效的，但如果時(shí)過境遷，可能就不湊效了，而長(zhǎng)期有效的方法還是要塑造自己好的品德。這本書對(duì)我目前影響最大的，我認(rèn)為是它對(duì)讀者要建立自己使命宣言的宣導(dǎo)，為此我把我自己所承擔(dān)的不同角色進(jìn)行細(xì)分，每個(gè)角色所要肩負(fù)的使命進(jìn)行明確，然后再對(duì)每個(gè)角色確定目標(biāo)，并制定達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)度。
發(fā)現(xiàn)如此操作真的在自己身上發(fā)生了許多神奇的變化，以前我也有過制定計(jì)劃并按期完成，但那些似乎是被動(dòng)的，可現(xiàn)在不同，現(xiàn)在是發(fā)自內(nèi)心的。比如說關(guān)心疼愛老婆，下班及時(shí)回家陪老媽、岳母吃晚飯，陪老媽岳母聊天。
相信看了這本書后帶來的影響才剛剛開始，很多好的變化正在潛移默化中發(fā)生，我也正一步一步履行著“我要成為一個(gè)快樂的人”的使命。
