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溝通案例分析例篇一

20xx年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項(xiàng)目即將進(jìn)行招標(biāo)，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡(jiǎn)單匯報(bào)未能得到明確答復(fù)，使我誤以為被默認(rèn)而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時(shí)間和經(jīng)費(fèi)跟蹤該項(xiàng)目，最終因準(zhǔn)備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會(huì)上陳述有關(guān)情況時(shí)，總經(jīng)理認(rèn)為我“匯報(bào)不詳，擅自決策，組織資源運(yùn)用不當(dāng)”，并當(dāng)著部門(mén)面給予我嚴(yán)厲批評(píng)，我反駁認(rèn)為是“已經(jīng)匯報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難，是由于責(zé)任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團(tuán)隊(duì)配合、認(rèn)知角度等存在意見(jiàn)分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動(dòng)，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。

從該案例分析，這實(shí)際上是一個(gè)上下級(jí)沒(méi)有有效溝通的典型案例。

決策，擴(kuò)大自己的管理幅度，并沒(méi)有有效地對(duì)人力資源信息進(jìn)行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強(qiáng)的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，致使準(zhǔn)備不充分談判失敗。

第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒(méi)有努力地去爭(zhēng)取上級(jí)總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗(yàn)，而沒(méi)有采取合理有效的分析，拿出具體的實(shí)施方案獲得溝通批準(zhǔn)，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。

第三：我沒(méi)有運(yùn)用好溝通管道。事后對(duì)結(jié)果沒(méi)有與總經(jīng)理提前進(jìn)行面對(duì)面及時(shí)有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會(huì)議上表達(dá)自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語(yǔ)誤會(huì)，慢慢的通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。

第四：我缺少組織團(tuán)隊(duì)意識(shí)。公司是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而我的小部門(mén)成員只是一個(gè)工作組，當(dāng)我獲得了一個(gè)給企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的機(jī)會(huì)時(shí)，我沒(méi)有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，利用公司最有效資源，也沒(méi)有讓員工有一個(gè)明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，就憑著干勁去工作。這樣一來(lái)，不但沒(méi)給企業(yè)帶來(lái)好的績(jī)效，而且損傷了下屬的工作積極性。

第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽(tīng)。溝通是雙方面的，當(dāng)我給總經(jīng)理電話匯報(bào)工作方向信息時(shí)，總經(jīng)理沒(méi)有核查對(duì)我所傳達(dá)信息的理解，也沒(méi)有積極的回應(yīng)，讓我以為默認(rèn)做出不正確判斷。事后，我給總經(jīng)理陳述我的想法時(shí)，他也沒(méi)有認(rèn)真從我的角度去傾聽(tīng)我的工作思路，只是主觀的認(rèn)為我的過(guò)失。導(dǎo)致后來(lái)把這種負(fù)面情緒帶到整個(gè)組織中。

第二：總經(jīng)理缺少對(duì)下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個(gè)公平的位置進(jìn)行溝通，總經(jīng)理就不會(huì)對(duì)著下級(jí)部門(mén)對(duì)我進(jìn)行嚴(yán)厲批語(yǔ)，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會(huì)在整個(gè)溝通過(guò)程中保持坦誠(chéng)，并以換位思考的方式把自己放在對(duì)方的位置上，而采取寬容包含對(duì)方的這次過(guò)失，以鼓勵(lì)我在以后的工作中汲取教訓(xùn)，更努力的工作。

第三：總經(jīng)理缺少建立有效團(tuán)隊(duì)技巧。通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)爭(zhēng)執(zhí)后，企業(yè)的小領(lǐng)導(dǎo)班子里引起了小小的波浪，但是總經(jīng)理沒(méi)有及時(shí)的采取適當(dāng)方法去構(gòu)建和諧團(tuán)隊(duì)，對(duì)整個(gè)事情引以為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機(jī)制，而是聽(tīng)之任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴(kuò)大。

溝通案例分析例篇二

因地制宜的價(jià)格政策。價(jià)格是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合中最重要的因素之一，它直接關(guān)系到產(chǎn)品能否為消費(fèi)者接受，關(guān)系到市場(chǎng)占有率的高低以及需求量的變化與利潤(rùn)的多少。對(duì)于多極電子管公司而言，則直接決定著企業(yè)能否贏得與科捏格公司合同，并影響著整個(gè)企業(yè)在德國(guó)乃至歐洲市場(chǎng)的發(fā)展。因此，企業(yè)必須綜合考慮各方面因素，制訂合理的價(jià)格定位。

企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢(shì)是影響多極電子管公司報(bào)價(jià)的首要因素。為了避免關(guān)稅和促進(jìn)歐洲市場(chǎng)銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，多極電子管公司正在德國(guó)建造一個(gè)工廠，本年度3月中旬就要開(kāi)業(yè)，而現(xiàn)在歐洲辦事處贏得的銷(xiāo)售合同只占工廠裝配能力的1/4，這說(shuō)明企業(yè)還有很大的生產(chǎn)能力等待利用，所以該公司急需在歐洲尤其是德國(guó)尋求業(yè)務(wù)。從這一角度來(lái)看，企業(yè)的報(bào)價(jià)應(yīng)該以獲取與科涅格公司的合同為基本目標(biāo)，并且是“不達(dá)目的不罷休”。從理論上來(lái)講，這一報(bào)價(jià)思路屬于以銷(xiāo)售數(shù)量為定價(jià)目標(biāo)，因而此時(shí)可適當(dāng)放棄一定的利潤(rùn)，為將來(lái)獲取長(zhǎng)期利潤(rùn)打基礎(chǔ)。

1、公司的價(jià)格政策是影響多極電子管公司報(bào)價(jià)的第二個(gè)因素這實(shí)際上是成本因素對(duì)企業(yè)定價(jià)的影響。根據(jù)多極電子管公司的價(jià)格政策，向科涅格公司出售的1000x計(jì)算機(jī)的正常價(jià)格應(yīng)該是20.3萬(wàn)馬克。津默曼感覺(jué)這樣的報(bào)價(jià)偏高，但公司的政策與總體處境又不允許降低加成部分，并且，公司在歐洲市場(chǎng)還從來(lái)沒(méi)有過(guò)背離價(jià)格政策的先例。面對(duì)這一兩難困境，為了實(shí)現(xiàn)上述的定價(jià)目標(biāo)——一定要贏得與科涅格公司的合同，企業(yè)的定價(jià)到底是降還是保持不變，這需要進(jìn)一步考察用戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。

用戶的需求是影響多極電子管公司報(bào)價(jià)的第叁個(gè)因素。因?yàn)橹挥杏脩舻男枨蟛攀菦Q定商品最終價(jià)格高低的標(biāo)準(zhǔn)。從多極電子管公司的用戶——科涅格公司的情況來(lái)看，科涅格公司的需求對(duì)多極電子管公司不利的一個(gè)方面是，它此次需求的計(jì)算機(jī)并不需要太高的準(zhǔn)確性和易操作性，主要是看可靠性和價(jià)格的高低，而這恰恰與多極電子臂公司的優(yōu)點(diǎn)相悖。多極電子管公司的1000x計(jì)算機(jī)的精確性，可靠性、適應(yīng)性和易操作性都很高，但價(jià)格也較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出許多。面對(duì)這種情況，為了贏得科涅格公司的合同，多極電子管公司有叁種選擇：一是“好貨當(dāng)作一般貨便宜賣(mài)”，這需要考慮是否要打破公司的價(jià)格政策;二是降低1000x的產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)而降低成本，利用塬有業(yè)務(wù)往來(lái)中的優(yōu)勢(shì)以及給其留下的好印象贏得這筆業(yè)務(wù)，但這同時(shí)也可能影響1000x計(jì)算機(jī)的品牌聲譽(yù)，不宜采取;叁是推遲交貨期限，利用多極電子管公司在德國(guó)工廠裝配的計(jì)算機(jī)交貨。由于這樣可以節(jié)省大量的進(jìn)口關(guān)稅與安裝費(fèi)用，所以可以大大降低價(jià)格。為了進(jìn)一步明確選擇，我們來(lái)看影響多極電子管公司報(bào)價(jià)的第四個(gè)因素，既競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。

未來(lái)的市場(chǎng)需求發(fā)展趨勢(shì)也是影響多極電子管公司報(bào)價(jià)的重要因素。由于德國(guó)中等價(jià)格汁算機(jī)今后幾年的市場(chǎng)需求每年大約會(huì)遞增8%～10%左右，所以，及早占領(lǐng)德國(guó)市場(chǎng)是非常必要的。這進(jìn)一步說(shuō)明了多極電子管公司的這次報(bào)價(jià)目標(biāo)不應(yīng)該是利潤(rùn)，而是銷(xiāo)售數(shù)量，是市場(chǎng)份額。

2、可以降價(jià)。主要從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面來(lái)看，多極電子管公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要有叁家。由于科涅格公司此次采購(gòu)的計(jì)算機(jī)質(zhì)量要求不高，所以，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的比較也可以主要集中在價(jià)格方面。而且前面提到，從理論上來(lái)講，這一報(bào)價(jià)思路屬于以銷(xiāo)售數(shù)量為定價(jià)目標(biāo)，因而此時(shí)可適當(dāng)放棄一定的利潤(rùn)，為將來(lái)獲取長(zhǎng)期利潤(rùn)打基礎(chǔ)。所以，多極電子管公司可以在價(jià)格適當(dāng)降低的情況下，強(qiáng)調(diào)與其質(zhì)量差異。有利降價(jià)因素：魯布公司的價(jià)格是多極電子管公司1000x計(jì)算機(jī)的95%，但1000x計(jì)算機(jī)的稅前實(shí)際價(jià)格只有魯布公司設(shè)備的79%。所以，如果等到多極公司在德國(guó)工廠3月投產(chǎn)后，多極電子管公司必定可以擊敗魯布公司。對(duì)于e.d公司來(lái)說(shuō)，其價(jià)格與多極電子管公司不相上下，所以，它對(duì)多極電子管公司的價(jià)格策略影響不大。迪克里克斯公司的產(chǎn)品質(zhì)量很差，構(gòu)不成威脅。其次還有兩個(gè)有利于多極電于管公司的情況，一是該公司與多極電于管公司曾有過(guò)業(yè)務(wù)往來(lái)，并且其職員幾乎都樂(lè)于操作多極電子管公司的計(jì)算機(jī)，這說(shuō)明用戶對(duì)多極電子管公司的產(chǎn)品有很大的好感，非常有利于這次合同的簽署：二是科捏格公司今后一兩年內(nèi)還需要購(gòu)買(mǎi)兩臺(tái)全套的計(jì)算機(jī)設(shè)備，這很符合我們前面所設(shè)定的以銷(xiāo)售數(shù)量為目標(biāo)的定價(jià)目標(biāo)，具有獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的可能性，這一點(diǎn)同時(shí)也可以作為說(shuō)服總公司允許對(duì)價(jià)格政策有所變通的主要依據(jù)。

3、我認(rèn)為目前魯布公司最具有威脅性。因?yàn)榭颇窆敬舜尾少?gòu)的計(jì)算機(jī)質(zhì)量要求不高，所以，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的比較也可以主要集中在價(jià)格方面。而魯布公司的價(jià)格只有14.2萬(wàn)馬克，是很有競(jìng)爭(zhēng)力的，也是最具有威脅性的。

4、綜上所述，多極電子管公司1000x計(jì)算機(jī)的報(bào)價(jià)可以有兩種選擇。一是稍微推遲交貨期限，利用德國(guó)工廠裝配計(jì)算機(jī)，從而以比較低的價(jià)格贏得科捏格公司的合同;如果科捏格公司不能同意推遲交貨期，則采取第二種選擇，即說(shuō)服總公司，調(diào)整公司在德國(guó)市場(chǎng)的價(jià)格政策，以?xún)?yōu)惠價(jià)等方式對(duì)科涅格公司實(shí)行降價(jià)，最充分的理由便是科捏格公司與歐洲市場(chǎng)需求的未來(lái)增長(zhǎng)趨勢(shì)!

溝通案例分析例篇三

2004年11月30日開(kāi)始，在香港聯(lián)交所上市的創(chuàng)維數(shù)碼(0751-hk)，于9點(diǎn)44分突然停牌，隨后香港媒體曝出“創(chuàng)維董事局主席黃宏生在內(nèi)的10名人員于昨天下午被香港廉政公署帶走協(xié)助調(diào)查，原因是涉嫌造假賬以及挪用公司資金。香港廉政公署拘捕了“涉嫌盜取公司資金”的創(chuàng)維董事局主席黃宏生，同時(shí)帶走了公司的部分文件資料。

(1)危機(jī)爆發(fā)初：11 月30日，香港某媒體爆出“創(chuàng)維董事局主席黃宏生及一干人等被香港廉政公署傳訊”一事后，國(guó)內(nèi)的許多媒體紛紛議論和猜測(cè)，當(dāng)天創(chuàng)維集團(tuán)即發(fā)布緊急公告，創(chuàng)維聲明確有部分董事在配合香港有關(guān)機(jī)關(guān)調(diào)查。12 月 1 日創(chuàng)維公司董事局副主席張學(xué)斌及公司多名高管當(dāng)晚召開(kāi)緊急會(huì)議，商議對(duì)策，并在深圳創(chuàng)維大廈召開(kāi)正式的全國(guó)新聞發(fā)布會(huì)，國(guó)美，蘇寧，永樂(lè)，大中四巨頭力挺創(chuàng)維。

(2)危機(jī)爆發(fā)中：通過(guò)公司的正式途徑，順利向新聞界說(shuō)明事件情況，爭(zhēng)取到了事件的主動(dòng)權(quán)，第一、事發(fā)時(shí)創(chuàng)維集團(tuán)將全國(guó)主要媒體的記者請(qǐng)到公司，使他們有機(jī)會(huì)全過(guò)程參與了解事件的真實(shí)情況，并確保媒體報(bào)道的公正;第二、面對(duì)媒體的咨詢(xún)，集團(tuán)品牌推廣部除了不回答案件本身外，不隱瞞事件，積極地做正面回應(yīng);第三、不發(fā)表任何可能影響案件進(jìn)展的言論。

(3)危機(jī)爆發(fā)后：社會(huì)各界的關(guān)懷下，在集團(tuán)各單位萬(wàn)眾一心、群策群力和強(qiáng)烈的主人翁精神的激發(fā)下，創(chuàng)維集團(tuán)及其品牌沒(méi)有因?yàn)榇舜问录艿經(jīng)_擊，相反通過(guò)借助這一危機(jī)事件，利用自身和外界的各種力量，積極主動(dòng)地引導(dǎo)輿論，成功地進(jìn)行了品牌和企業(yè)形象的建設(shè)，從而樹(shù)立了更具影響力和貼近消費(fèi)群的品牌。

(1)危機(jī)爆發(fā)初：

第一、合理借力：上下游的合作伙伴和銀行、政府等部門(mén)成為創(chuàng)維化解危機(jī)事件新的突破口。

1、上游供應(yīng)商：12 月 1 日國(guó)美，蘇寧，永樂(lè)，大中四家家電連鎖巨頭發(fā)表聲明力挺創(chuàng)維，12月2日黃宏生以百萬(wàn)港元保釋?zhuān)?2月2日北京松下，彩虹，三星等八大彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應(yīng)。

劃清深圳 創(chuàng)維集團(tuán)、黃宏生本人，以及香港創(chuàng)維數(shù)碼三者之間的關(guān)系。明確此次事件是由于其香港創(chuàng)維數(shù)碼操作問(wèn)題所引起的，對(duì)于深圳創(chuàng)維集團(tuán)而言，兩者之間是不存在必然聯(lián)系。深圳創(chuàng)維集團(tuán)是設(shè)在內(nèi)地的、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的實(shí)體集團(tuán)，近年來(lái)在中國(guó)家電業(yè)創(chuàng)造了良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。 這一基調(diào)的確立，為今后創(chuàng)維所進(jìn)行的一系列傳播和危機(jī)公關(guān)打下了良好的基礎(chǔ)，使人們充分認(rèn)識(shí)到深圳創(chuàng)維集團(tuán)是一家優(yōu)秀的企業(yè)，而事件中涉及到的個(gè)人在企業(yè)操作過(guò)程中存在的一些問(wèn)題不足以影響到整個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。創(chuàng)維將繼續(xù)保持著穩(wěn)健的發(fā)展勢(shì)頭。由于斷然將事件與創(chuàng)維集團(tuán)進(jìn)行了理性化區(qū)域，從而有力降低事件對(duì)創(chuàng)維集團(tuán)的市場(chǎng)銷(xiāo)售和品牌等多方面的影響。雖然此招“丟帥保卒”從理論上而言是不可行的，但是在實(shí)際的操作過(guò)程中，由于清晰地區(qū)分了兩者之間的關(guān)系，并通過(guò)現(xiàn)代化公司的經(jīng)營(yíng)模式，即管理層與操作層之間的清晰職權(quán)定位，有力地凸顯出創(chuàng)維集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)勢(shì)，并在一定程度上推動(dòng)了創(chuàng)維短時(shí)間內(nèi)在媒體中的曝光率，而眾多的曝光率仍是對(duì)創(chuàng)維朝好的方向發(fā)展。置事件閉口不提，反而強(qiáng)調(diào)兩者之間沒(méi)有必然聯(lián)系。體現(xiàn)了創(chuàng)維對(duì)國(guó)情、社會(huì)環(huán)境和創(chuàng)維企業(yè)文化的深入分析。

第三、贏在快速，治理結(jié)構(gòu)再造

事件發(fā)生一個(gè)星期的時(shí)間，創(chuàng)維便成功召開(kāi)全體董事大會(huì)，宣布原深圳電子商會(huì)會(huì)長(zhǎng)王殿甫出任創(chuàng)維新的 ceo，并重組了董事會(huì)。老將出馬，再度為創(chuàng)維今后的發(fā)展提供許多機(jī)會(huì)。再度使人們看到了創(chuàng)維欲分清與事件中涉及到的 個(gè)人關(guān)系的決心。這一切事件的出現(xiàn)，一方面得益于良好的危機(jī)事件傳播，另一方面是來(lái)自于所有參與事件人員的決心和態(tài)度的快速，往往領(lǐng)先媒體的傳播方向和想象思維，使所有媒體能夠在創(chuàng)維的引導(dǎo)下進(jìn)行客觀、公正的傳播。

(2)危機(jī)爆發(fā)中：

第一、立足企業(yè)根本，穩(wěn)健中應(yīng)對(duì)危機(jī)

既定項(xiàng)目進(jìn)展，拓展市場(chǎng)。繼去年12月創(chuàng)維集團(tuán)創(chuàng)造有史以來(lái)的單月最高銷(xiāo)售紀(jì)錄以后，內(nèi)外銷(xiāo)量均繼續(xù)快速增長(zhǎng)，2005年1月再傳捷報(bào)，實(shí)現(xiàn)總銷(xiāo)售額超過(guò)20億元，成為中國(guó)彩電品牌的單月冠軍。據(jù)德國(guó) gfk 調(diào)查公司權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，創(chuàng)維2004年度名列國(guó)產(chǎn)電視銷(xiāo)售額第一品牌。對(duì)于創(chuàng)維集團(tuán)近期以來(lái)的總體形勢(shì)，集團(tuán)總裁張學(xué)斌認(rèn)為：自從去年12月以來(lái)，創(chuàng)維發(fā)生了兩大變化： 一是新的領(lǐng)導(dǎo)班子迅速展開(kāi)工作，配合默契; 二是員工自強(qiáng)不息的精神空前高漲，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的良好勢(shì)頭超過(guò)任何時(shí)期，直接表現(xiàn)在銷(xiāo)售業(yè)績(jī)屢創(chuàng)新高。 面對(duì)此次危機(jī)，創(chuàng)維集團(tuán)做到了保持集團(tuán)的基本面不出問(wèn)題;內(nèi)部員工穩(wěn)定，干部不調(diào)整。

第二、熟練運(yùn)用傳播規(guī)律

一、企業(yè)高層的充分重視和各個(gè)層面的積極配合;二、巧妙的危機(jī)公關(guān)，誰(shuí)應(yīng)該在什么時(shí)候說(shuō)什么話，都給予了明確的規(guī)定，經(jīng)過(guò)巧妙安排，整體表現(xiàn)當(dāng)然是不露痕跡，自然到位?？偨Y(jié)此次危機(jī)公關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并且從管理溝通的角度進(jìn)行深入觀察，我們可以發(fā)現(xiàn)危機(jī)公關(guān)應(yīng)該遵循一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)四項(xiàng)基本原則，即：必須以維護(hù)、展現(xiàn)危機(jī)當(dāng)事人的良好社會(huì)形象為中心;以關(guān)心并保護(hù)危機(jī)利益相關(guān)群體的利益和真正解決問(wèn)題為兩大基本點(diǎn);始終堅(jiān)持：誠(chéng)意原則、誠(chéng)實(shí)或信息透明原則、全責(zé)或徹底原則、及時(shí)或飛毛腿原則等四大基本原則。

(3)危機(jī)爆發(fā)后：移花接木，利好不斷：危機(jī)善后，重塑形象

在經(jīng)過(guò)前面幾次事件的實(shí)施后，成功解救了深圳創(chuàng)維集團(tuán)于危難之中，使媒體關(guān)注的視角開(kāi)始從好奇心向理性分析和關(guān)注轉(zhuǎn)變。隨著媒體心理的這一轉(zhuǎn)變，創(chuàng)維方面則再度啟動(dòng)了新一輪的美譽(yù)度宣傳攻勢(shì)，一方面提升品牌美譽(yù)度，另一方面也是分散媒體的注意力，通過(guò)多點(diǎn)的媒體傳播，能夠起到有效的分散媒體和大眾對(duì)事件本身的關(guān)注度。事件發(fā)生不久，創(chuàng)維集團(tuán)在深圳的又一項(xiàng)重大投資項(xiàng)目全面開(kāi)工建設(shè)，當(dāng)?shù)卣吖?、行業(yè)代表、以及媒體記者全部云集。通過(guò)對(duì)創(chuàng)維這一新資項(xiàng)目的成功報(bào)道，全面展望了創(chuàng)維集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的良好趨勢(shì)。與此同時(shí)，一系列關(guān)于創(chuàng)維近期市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的報(bào)道也紛紛出現(xiàn)。創(chuàng)維品牌總監(jiān)孫偉中興奮地向媒體報(bào)喜：12月上旬，創(chuàng)維的市場(chǎng)銷(xiāo)售與回款均保持著穩(wěn)定的增長(zhǎng)勢(shì)頭。同時(shí)，為了讓消費(fèi)者進(jìn)一步感受到創(chuàng)維的實(shí)際情況，創(chuàng)維先后與國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)等家電連鎖賣(mài)場(chǎng)紛紛推出主題為“色彩大革命，創(chuàng)維六基色”的大型簽售活動(dòng)，大搞終端促銷(xiāo)活動(dòng)。通過(guò)與各大家電連鎖賣(mài)場(chǎng)的互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，充分借助了人們對(duì)創(chuàng)維的好奇心，進(jìn)行了正面?zhèn)鞑ズ蛨?bào)道，在一定程度上減弱了人們的慣性認(rèn)識(shí)，將事件再度向好的方向發(fā)展，創(chuàng)維是一個(gè)大公司，不會(huì)因?yàn)槟骋粋€(gè)人而不能發(fā)展。相反，市場(chǎng)仍然保持著穩(wěn)健的增長(zhǎng)勢(shì)頭。 無(wú)疑，通過(guò)這一系列操作，創(chuàng)維危機(jī)事件應(yīng)該告一段落。

3)危機(jī)爆發(fā)后：移花接木，利好不斷：危機(jī)善后，重塑形象

永樂(lè)等家電連鎖賣(mài)場(chǎng)紛紛推出主題為“色彩大革命，創(chuàng)維六基色”的大型簽售活動(dòng)，大搞終端促銷(xiāo)活動(dòng)。通過(guò)與各大家電連鎖賣(mài)場(chǎng)的互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，充分借助了人們對(duì)創(chuàng)維的好奇心，進(jìn)行了正面?zhèn)鞑ズ蛨?bào)道，在一定程度上減弱了人們的慣性認(rèn)識(shí)，將事件再度向好的方向發(fā)展，創(chuàng)維是一個(gè)大公司，不會(huì)因?yàn)槟骋粋€(gè)人而不能發(fā)展。相反，市場(chǎng)仍然保持著穩(wěn)健的增長(zhǎng)勢(shì)頭。 無(wú)疑，通過(guò)這一系列操作，創(chuàng)維危機(jī)事件應(yīng)該告一段落。

總之危機(jī)并不等于失敗，危機(jī)之中往往孕育著轉(zhuǎn)機(jī)，危機(jī)是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。而企業(yè)危機(jī)總是突然的、出人意料地爆發(fā)，不論是知名企業(yè)，還是無(wú)名企業(yè)，不可避免地總會(huì)發(fā)生產(chǎn)品、價(jià)格、人才、信息、財(cái)務(wù)、信譽(yù)等種種危機(jī)，這成為現(xiàn)代企業(yè)必須面對(duì)的一個(gè)重要問(wèn)題。而危機(jī)管理的最好辦法就是準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)，即建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)未雨綢繆，樹(shù)立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，并且在企業(yè)中營(yíng)造一個(gè)“危機(jī)”氛圍，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，使企業(yè)所有員工在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中時(shí)時(shí)充滿危機(jī)感，理解企業(yè)有發(fā)生種種危機(jī)的可能性，并且訓(xùn)練各級(jí)員工在危機(jī)來(lái)臨之后的反應(yīng)能力以及事件處理能力。

危機(jī)溝通管理是一門(mén)藝術(shù)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的一項(xiàng)長(zhǎng)期規(guī)劃。企業(yè)在不斷謀求技術(shù)，市場(chǎng)，管理和組織制度等一系列問(wèn)題級(jí)創(chuàng)新的同時(shí)，應(yīng)將危機(jī)溝通管理放到重要的位置。一個(gè)企業(yè)在危機(jī)溝通管理上的成敗能夠顯示出它的整體素質(zhì)和綜合能力，成功的企業(yè)不僅能夠妥善的處理危機(jī)，而且能夠?qū)⑽C(jī)轉(zhuǎn)換成商機(jī)。

溝通案例分析例篇四

中方某公司向韓國(guó)某公司出口丁苯橡膠已一年，第二年中方又向韓方報(bào)價(jià)，以繼續(xù)供貨。中方公司根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)行情，將價(jià)從前一年的成交價(jià)每噸下調(diào)了12美圓(前一年1200美圓/噸)韓方感到可以接受，建議中方到韓國(guó)簽約.中方人員一行二人到了漢城該公司總部，雙方談了不到20分鐘，韓方說(shuō)：“貴方價(jià)格仍太高，請(qǐng)貴方看看韓國(guó)市場(chǎng)的價(jià)，叁天以后再談。”中方人員回到飯店感到被戲弄，很生氣，但人已來(lái)漢城，談判必須進(jìn)行。中方人員通過(guò)有關(guān)協(xié)會(huì)收集到韓國(guó)海關(guān)丁苯橡膠進(jìn)口統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)從哥倫比亞、比利時(shí)、南非等國(guó)進(jìn)口量較大.中國(guó)進(jìn)口也不少，中方公司是占份額較大的一家。

從態(tài)度看不像，他們來(lái)機(jī)場(chǎng)接中方人員.且晚上—起喝酒，保持下良好氣氛。從上述分析，中方人員共同認(rèn)為：韓方意在利用中方人員出國(guó)心理，再壓價(jià)。根據(jù)這個(gè)分析，經(jīng)過(guò)商量中方人員決定在價(jià)格條件上做文章?？偟闹v，態(tài)度應(yīng)強(qiáng)硬，(因?yàn)閬?lái)前對(duì)方已表示同意中方報(bào)價(jià))，不怕空手而歸。其次，價(jià)格條件還要漲回市場(chǎng)水平(即1000美元/噸左右)。再者不必用二天給韓方通知，僅一天半就將新的價(jià)格條件通知韓方。

在—天半后的中午前.中方人員電話告訴韓方人員：“調(diào)查已結(jié)束.得到的結(jié)論是：我方來(lái)漢城前的報(bào)價(jià)低了，應(yīng)漲回去年成交的價(jià)位，但為了老朋友的交情，可以下調(diào)20美元，而不再是120美元。請(qǐng)貴方研究，有結(jié)果請(qǐng)通知我們.若我們不在飯店.則請(qǐng)留言?！?韓方人員接到電活后一個(gè)小時(shí)，即回電話約中方人員到其公司會(huì)談。韓方認(rèn)為：中方不應(yīng)把過(guò)去的價(jià)再往上調(diào)。

中方認(rèn)為：這是韓方給的權(quán)利。我們按韓方要求進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果應(yīng)該漲價(jià)。韓方希望中方多少降些價(jià)，中方認(rèn)為塬報(bào)價(jià)巳降到底。經(jīng)過(guò)幾回合的討論，雙方同意按中方來(lái)漢城前的報(bào)價(jià)成交。這樣，中方成功地使韓力放棄了壓價(jià)的要求，按計(jì)劃拿回合同。

問(wèn)題：

1、中方的決策是否正確?為什么?

2、中方運(yùn)用了何程序?何方式做出決策的?其決策屬什么類(lèi)型?

3、中方是如何實(shí)施決策的?

4、韓方的談判中.反映了什么決策?

5、韓方?jīng)Q策的過(guò)程和實(shí)施情況如何?

分析：

1、正確，因?yàn)榘葱星皸l件拿到了合同。

3、分梯次捍衛(wèi)決策的實(shí)行，先電話后面談;先業(yè)務(wù)雖談后領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)運(yùn)用時(shí)間效益加強(qiáng)執(zhí)行力度，把塬本叁天回韓對(duì)方的期限縮短為一大半回復(fù)，使態(tài)度變得更強(qiáng)硬。

4、韓方的決策變?yōu)閼?zhàn)略性決策，它在根本條件和總體策略上做廠新的決定，成交條件更低，談判冷——讓中方坐冷板凳。

溝通案例分析例篇五

1986年,日本一個(gè)客戶與東北某省外貿(mào)公司洽談毛皮生意,條件優(yōu)惠卻久拖不決。轉(zhuǎn)眼過(guò)去了兩個(gè)多月，塬來(lái)一直興旺的國(guó)際毛皮市場(chǎng)貨滿為患，價(jià)格暴跌，這時(shí)日商再以很低的價(jià)格收購(gòu)，使我方吃了大虧。

據(jù)記載，一個(gè)美國(guó)代表被派往日本談判。日方在接待的時(shí)候得知對(duì)方需于兩個(gè)星期之后返回。日本人沒(méi)有急著開(kāi)始談判，而是花了一個(gè)多星期的時(shí)間陪她在國(guó)內(nèi)旅游，每天晚上還安排宴會(huì)。談判終于在第12天開(kāi)始，但每天都早早結(jié)束，為的是客人能夠去打高爾夫球。終于在第14天談到重點(diǎn)，但這時(shí)候美國(guó)人已經(jīng)該回去了，已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間和對(duì)方周旋，只好答應(yīng)對(duì)方的條件，簽訂了協(xié)議。

問(wèn)題：

1、閱讀此案例后談?wù)勀銓?duì)商務(wù)談判心理的感受。

2、一個(gè)成功的商務(wù)談判者應(yīng)注重收集哪些信息?

分析：

1、日方采取了很高明的談判手段即拖延戰(zhàn)術(shù)中的拖延談判時(shí)間，這個(gè)戰(zhàn)術(shù)最能穩(wěn)住對(duì)方的談判對(duì)手。日方在談判中沒(méi)有急于將談判的事項(xiàng)第一時(shí)間放在談判桌上，而是先帶著談判對(duì)手到處去游玩及參加各種宴會(huì)，這一手段不僅僅能拖延時(shí)間更重要的是他能軟化人的心理，對(duì)方如果接受了他們的邀請(qǐng)，這已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了日方的第一步。

直到最后一天日方才談到重點(diǎn)，其實(shí)這正是體現(xiàn)了拖延戰(zhàn)術(shù)的真正效果，他緊緊抓住了對(duì)方的心理，美國(guó)人急于回去，已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間和日方周旋，在另一方面 ，他也會(huì)不好意思拒絕對(duì)方的要求，畢竟“吃人家嘴軟，拿人家手短“，其實(shí)美國(guó)人已經(jīng)違背了商務(wù)談判的塬則，他沒(méi)有把公私分開(kāi)，沒(méi)有把立場(chǎng)與利益分開(kāi)，私誼是公事的輔佐，而公事決不能成為私利的犧牲品，這關(guān)系到一個(gè)談判者的根本素質(zhì)，談判人員應(yīng)該充分了解對(duì)方信譽(yù)，實(shí)力乃至實(shí)施談判者的慣用手法和以往實(shí)例。

2、談判對(duì)手的身份背景，資信，慣用的談判手段，談判對(duì)手性格特征以及他們善于談判的特長(zhǎng)，談判對(duì)手所要達(dá)成的目標(biāo)即對(duì)方談判的目的。同時(shí)也應(yīng)該了解市場(chǎng)行情，客觀的了解對(duì)方以及掌握談判的競(jìng)爭(zhēng)者，以及在談判中出現(xiàn)爭(zhēng)議的議題的解決方案，時(shí)時(shí)關(guān)注對(duì)方的一舉一動(dòng)，并且及時(shí)作出反應(yīng)!

溝通案例分析例篇六

運(yùn)用行之有效的溝通技巧，實(shí)施積極有效的人際溝通，下面本站小編整理了溝通的技巧案例分析，供你閱讀參考。

如某中檔小區(qū)，開(kāi)發(fā)商為保持樓盤(pán)外觀的美觀，曾與物業(yè)公司簽約規(guī)定，任何人不得封閉陽(yáng)臺(tái)。但開(kāi)發(fā)商與業(yè)主的銷(xiāo)售

合同

換位思考是指人的一種心理體驗(yàn)過(guò)程，將心比心，設(shè)身處地為他人著想，這是達(dá)成良好溝通不可缺少的心理機(jī)制。它客觀上要求我們將自己的內(nèi)心世界，如情感體驗(yàn)、思維方式等與對(duì)方聯(lián)系起來(lái)，站在對(duì)方的立場(chǎng)上體驗(yàn)和思考問(wèn)題，從而與對(duì)方在情感上得到溝通，為增進(jìn)理解奠定基礎(chǔ)。在物業(yè)管理實(shí)踐中，換位思考是化解層出不窮的矛盾沖突時(shí)最常用的溝通技巧。物業(yè)人員和業(yè)主發(fā)生矛盾時(shí)，物管人員要換位思考，站在業(yè)主的角度去思考問(wèn)題，體會(huì)業(yè)主的心情，并且引導(dǎo)進(jìn)行換位思考，去體諒物管人員的難處，理解與之有矛盾的做法，從而解決糾紛。

如某物管人員小王，接到業(yè)主的投訴，稱(chēng)他所在的居民樓，有人在樓梯拐角處放煤爐燒水，污染空氣，也影響過(guò)往通行。小王找到煤爐的主人李先生核實(shí)情況，請(qǐng)他遵守《業(yè)主規(guī)約》，不要為了自己方便，就將煤爐這樣的私人物品，放在公共的區(qū)域里，影響整體環(huán)境。李先生絲毫不理睬小王的話，還是將煤爐放在老地方，于是小王接連去了李先生家三次，苦口婆心地請(qǐng)李先生尊重相鄰業(yè)主的權(quán)益，可李先生非常固執(zhí)，執(zhí)意要將煤爐放在那里。要先生不講理，可問(wèn)題還是要解決，于是小王想到請(qǐng)李先生有交情的保潔員小胡出面，和李先生溝通，勸他把煤爐拎回家。然后小王又請(qǐng)李先生的母親幫忙做他的思想工作，李先生是孝子，又講兄弟義氣，經(jīng)過(guò)多方面努力，問(wèn)題得以解決。多管齊下，是非常積極的溝通技巧，一條路走不通，想方設(shè)法從其他方面入手，尋求緩解人際矛盾的各種力量，共同解決糾紛，促進(jìn)小區(qū)和諧。

多管齊下，意思是指單憑一方或一己之力，很難解決問(wèn)題，若匯聚各方力量、多人之力，問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。俗話說(shuō)“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，有時(shí)光靠物管人員的努力，并不能解決與業(yè)主的糾紛，需要借助社區(qū)、業(yè)委會(huì)、政府主管部門(mén)等第三方力量，共同協(xié)作，把問(wèn)題解決。第三方相對(duì)物管人員和業(yè)主兩方，因?yàn)闆](méi)有利益沖突，所以更容易客觀看待事情，從中立的角度分折雙方的過(guò)錯(cuò)得失，有利于公平、公正地解決問(wèn)題。在實(shí)際溝通過(guò)程中，多管齊下不僅指借助第三方力量，還指靈活運(yùn)用其他的力量，如業(yè)主家中明事理的家人，與業(yè)主相熟的其他物管人員等。

如業(yè)主張先生與物管人員關(guān)系一向很好，物業(yè)公司搞活動(dòng)需要幫忙時(shí)，他都出了很多力。但當(dāng)他提出想在家中飼養(yǎng)一條大蟒蛇時(shí)，物管人員堅(jiān)決反對(duì)，因?yàn)椤稑I(yè)主規(guī)約》里有具體規(guī)定，業(yè)主不能在家中飼養(yǎng)一些有危險(xiǎn)性的動(dòng)物。若張先生家中有蟒蛇，哪天忘記關(guān)門(mén)，蟒蛇游出來(lái)，就會(huì)給其他業(yè)主帶來(lái)很大的危脅。張先生認(rèn)為物管人員太不夠意思，一點(diǎn)不通融，物管人員向他說(shuō)明情況，并表示如果不違反規(guī)定，張先生有任何困難，物管人員都會(huì)給予最熱忱的幫助。張先生最終理解了物管人員的做法，恢復(fù)了與他們的良好關(guān)系。人情歸人情，原則性的問(wèn)題不能通融，不能模糊了界限，要做到恰如其分。

恰如其分，就是恰處中間，既不過(guò)分，亦非不及，指辦事或說(shuō)話正合分寸。恰恰相反如其分，不多一分，不少一分，對(duì)分寸掌握得當(dāng)，才能化解潛在的危機(jī)，巧妙處理各種突發(fā)的事件。物業(yè)管理實(shí)踐中的人際溝通，是一門(mén)復(fù)雜的藝術(shù)，人與人之間的交往，有利益的驅(qū)動(dòng)，更有情感的聯(lián)系。物管人員與業(yè)主建立深厚的感情，業(yè)主信任物管人員，物管人員關(guān)心業(yè)主，但并不意味著可以不講原則，有時(shí)還必須做到公私分明，否則做事始終考慮人情，而不考慮原則，就會(huì)打亂物管的秩序，影響管理的效率。

溝通案例分析例篇七

小劉剛辦完一個(gè)業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。

“小劉哇，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎?”

“關(guān)心?”小劉不滿道，“你是對(duì)我不放心才對(duì)吧!”

1、誰(shuí)的錯(cuò)誤?

很明顯主管馬林做錯(cuò)了，關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認(rèn)為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開(kāi)展。如果把下屬進(jìn)行分類(lèi)，按照能力和意愿來(lái)分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類(lèi)型。

對(duì)于高能力高意愿的員工就不要過(guò)多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權(quán)給他就可以了，看結(jié)果不要看過(guò)程。

對(duì)于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵(lì)，時(shí)刻關(guān)注對(duì)方的工作積極性，也要看結(jié)果、看人而不是看過(guò)程。

對(duì)于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺(jué)睡到自然醒，拿錢(qián)拿到手抽筋”，每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，這樣的人不要給機(jī)會(huì)，“該出手時(shí)就出手”。

對(duì)于低能力而高意愿的下屬，要關(guān)注對(duì)方工作的過(guò)程，事先指導(dǎo)，事中詢(xún)問(wèn)，事后檢查的方式，盡量多一些指導(dǎo)。

很明顯馬林主管認(rèn)為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達(dá)到他的要求，因此過(guò)多的詢(xún)問(wèn)了，而引起了小劉的不滿。其實(shí)馬主管是有權(quán)力，詢(xún)問(wèn)下屬關(guān)于工作方面的一切事情的，只是沒(méi)有考慮到小劉是個(gè)“小心眼子”，引起來(lái)誤解。

對(duì)于小劉也有很?chē)?yán)重的錯(cuò)誤，上司詢(xún)問(wèn)你的工作情況，是上司的工作職責(zé)，如果上司連這點(diǎn)權(quán)力都沒(méi)有，做上司還有什么意思?所以要平和地看待這個(gè)問(wèn)題，不要把上司詢(xún)問(wèn)工作情況作為對(duì)你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對(duì)這個(gè)客戶更了解，或許上司以前犯過(guò)類(lèi)似的錯(cuò)誤，想給你提一些建議，還或許上司對(duì)自己信心不足。連上司詢(xún)問(wèn)工作情況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處?一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說(shuō)破：“你是對(duì)我不放心才對(duì)吧!”這樣的話就沒(méi)有給上司回旋的余地了，上司怎么回答?如果他同意你的觀點(diǎn)，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒(méi)有辦法開(kāi)展。如果他說(shuō)相信你的能力，可你又不這么認(rèn)為，他也詢(xún)問(wèn)了工作的情況，短時(shí)間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是帶著很強(qiáng)烈的情緒，上司將很為難。

2、上司的做法：

從上面的對(duì)話可以看出來(lái)，小劉沒(méi)有多少工作經(jīng)驗(yàn)，把情緒帶到工作上，情緒是個(gè)人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當(dāng)你能很好地利用情緒來(lái)感染別人，帶動(dòng)別人，爭(zhēng)取別人的支持時(shí)，情緒才能起到正面的作用，否則會(huì)起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問(wèn)題，很多話會(huì)不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時(shí)小劉信任的老員工來(lái)帶一下小劉，讓他認(rèn)識(shí)到上司詢(xún)問(wèn)工作進(jìn)展是正常的，并在工作中不要太情緒化。

在一周之內(nèi)馬主管不要搭理小劉，開(kāi)會(huì)不要點(diǎn)他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報(bào)，簡(jiǎn)單地應(yīng)付一下，讓小劉感到上司對(duì)他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問(wèn)題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個(gè)快餐店里面，小劉請(qǐng)客，開(kāi)始請(qǐng)教老王。

“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了?！毙⒄f(shuō)。

“哦，怎么會(huì)呢?你們相處沒(méi)有多長(zhǎng)時(shí)間?！崩贤跣Σ[瞇地看著小劉。

“上次的事，我也聽(tīng)說(shuō)了，你們當(dāng)時(shí)好象搞得很僵。我覺(jué)得沒(méi)有必要，工作就是工作嘛，那來(lái)那么多想法，更不能有情緒呀。”老往還是微笑著。

小劉在低著頭沈思，

小劉點(diǎn)點(diǎn)頭：“你說(shuō)的有道理，他是主管，為部門(mén)負(fù)責(zé)。”

小劉不好意思地說(shuō)：“今天是簡(jiǎn)單了點(diǎn)，下個(gè)月發(fā)工資，我請(qǐng)個(gè)大的。”

溝通案例分析例篇八

溝通的3個(gè)特征：行為的主動(dòng)性，過(guò)程的互動(dòng)性，對(duì)象的多樣性。以下是本站小編分享給大家的關(guān)于成功溝通的案例分析，歡迎閱讀!

與傳統(tǒng)的面對(duì)面溝通、電話溝通比較，短息溝通既不影響信息傳遞的準(zhǔn)確性，又給溝通雙方留下相對(duì)自由的思考空間，更重要的是可以有效避免溝通雙方因情緒激動(dòng)而引發(fā)的強(qiáng)烈語(yǔ)言沖突，從而提高溝通成功的幾率。

北京天創(chuàng)世緣商住兩用小區(qū)三層，新華書(shū)店正在進(jìn)行二次裝修——拆除原有裝修后再重裝，工程量大，樓上業(yè)主長(zhǎng)期被裝修噪音所困擾。剛生產(chǎn)不久的李姓業(yè)主，在多次溝通無(wú)效的情況下決定將自家單層玻璃窗換成密封性較好的雙層中空玻璃塑鋼窗以降低噪音。但天創(chuàng)世緣小區(qū)的窗玻璃全是綠色的，而非普通塑鋼窗玻璃的白色。因此，物業(yè)管理處與李姓業(yè)主(客服稱(chēng)呼“李姐”)協(xié)商，表示在不影響樓宇外立面樣式統(tǒng)一的情況下，同意其根據(jù)自身需求更換窗玻材質(zhì)，但顏色必須是綠色的。

李姐經(jīng)過(guò)詢(xún)價(jià)，得知將普通白色塑鋼窗增加一道覆膜工藝改成綠色塑鋼窗，需多花一千多元錢(qián)。同時(shí)，李姐認(rèn)為更換玻璃窗是因物業(yè)管理不善引起的，對(duì)她來(lái)講換窗戶的費(fèi)用是一筆“額外的家庭支出”，所以她堅(jiān)決不同意再支付一千多元的覆膜費(fèi)用，表示一定要換成白色的塑鋼窗。管理處客服人員、工程主管先后與其溝通均無(wú)結(jié)果，甚至在電話里發(fā)生了爭(zhēng)吵。得知此事后，作為管理處客服主管，我立即撥打該業(yè)主的手機(jī)，欲與其進(jìn)行一次有效的溝通。但正對(duì)此事滿懷情緒的業(yè)主根本無(wú)法正常溝通，電話溝通也以喊叫之后掛斷電話而結(jié)束。

面對(duì)這種情況，物業(yè)管理人員如何才能與這位業(yè)主進(jìn)行有效的溝通呢?于是我想到了手機(jī)短信。

我 19：56：李姐，很抱歉我不能及時(shí)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)來(lái)幫您想辦法，無(wú)論您是否會(huì)考慮我的建議，我希望您能看完這條信息。首先，既然您最終選擇這個(gè)廠家，我想您肯定有您的理由，但您可以考慮換個(gè)更經(jīng)濟(jì)的方式來(lái)改變顏色，比如噴漆。其實(shí)我們希望保持樓宇外立面的統(tǒng)一主要也是為您的利益考慮。至于您說(shuō)的打官司，我希望這只是您的一句氣話。雖然我可能還不算您的朋友，但我在天創(chuàng)小區(qū)的時(shí)間里，我們不會(huì)僅限于這一件事，還有很多打交道的機(jī)會(huì)，愿我們相處愉快。

心得：1、對(duì)于情緒激動(dòng)的溝通對(duì)象，給業(yè)主留點(diǎn)冷靜思考的時(shí)間，使其“降溫”，短信的方式比直接對(duì)話更有利于促成一次有效溝通。2、先動(dòng)之以情，再曉之以理。首先站在業(yè)主的角度認(rèn)同其想法，讓業(yè)主感覺(jué)客服和她是站在一起的，取得業(yè)主愿意溝通的信任之后再就事情本身對(duì)業(yè)主講道理。3、最重要的是，把業(yè)主的事當(dāng)成自己的事來(lái)處理，這樣才能最終換得業(yè)主的信任。4、任何時(shí)候、任何方式的溝通都不能忘記有禮有節(jié)，這也是服務(wù)業(yè)的基本要求。

李姐19：59 ：回頭聯(lián)系。

分析：簡(jiǎn)短的四個(gè)字，卻足以傳遞業(yè)主愿意溝通的信息。只是，她還并不愿意馬上溝通。

我20：10：歡迎隨時(shí)聯(lián)系。

心得：想盡快促成有效溝通，那就需要向業(yè)主表示出主動(dòng)。主動(dòng)引導(dǎo)的目的是要業(yè)主按照自己的節(jié)奏來(lái)交流溝通，那么不妨“厚臉皮”吧。

李姐20：21：你的涵養(yǎng)讓我佩服，看來(lái)我該學(xué)學(xué)你。

分析：不要單純以為業(yè)主是在夸你，也不必理會(huì)這句話里含了多少酸意。只要她肯回復(fù)信息，達(dá)成溝通就是有希望的。

我20：28：李姐，很多時(shí)候我也會(huì)激動(dòng)，很多次的激動(dòng)、惱怒之后才知道它們并不能讓問(wèn)題消失?，F(xiàn)在，請(qǐng)您看看可愛(ài)的寶寶吧，他的笑是平復(fù)情緒的至佳良品。(附彩信照片)

心得：言明溝通的必要性——激動(dòng)、惱怒并不是解決問(wèn)題的辦法。結(jié)合業(yè)主剛剛生育的情況，從母親對(duì)孩子的愛(ài)入手，引導(dǎo)其平復(fù)情緒。

李姐21：03：我們是朋友，不從工作關(guān)系上講。新華書(shū)店的裝修讓我太懊惱了，我想與物管成為友人，不然我也不會(huì)主動(dòng)交物業(yè)費(fèi)了?？墒怯袝r(shí)真的很氣，特別是保安，夜里放車(chē)進(jìn)(小區(qū))影響我們休息，造成噪音這從法律上講也是不允許的。

分析：業(yè)主能把她心中的想法說(shuō)出來(lái)，這說(shuō)明前面的信息溝通還是有效的?，F(xiàn)在，只要引導(dǎo)這次溝通繼續(xù)下去，離成功對(duì)話便又近了一步。

我21：21：李姐，很感謝你當(dāng)我是朋友。新華書(shū)店的事兒、您作為母親的心情，我想我能理解您，但有時(shí)我也覺(jué)得無(wú)奈。昨天下午我和李工、商場(chǎng)的主管也去裝修現(xiàn)場(chǎng)查看，并跟裝修工人要求限定裝修時(shí)間。現(xiàn)在我力爭(zhēng)把這些影響降到最小。對(duì)了，李姐，小寶寶的下巴上今天還有小紅點(diǎn)嗎?抱歉，我昨天有留意到，卻忘記跟你講了，剛想到小寶寶昨天沖我揮手的可愛(ài)模樣兒我才想起來(lái)。小寶寶真的很可愛(ài)，我很喜歡他。

心得：適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，再次請(qǐng)出寶寶，從情感上拉近距離。

李姐21：37：謝謝你。新華書(shū)店的事情我會(huì)看情況定，很晚了，早些休息。如果周末值班，來(lái)找我玩吧，我們可以成為很好的朋友，拋開(kāi)工作關(guān)系。

分析：溝通初見(jiàn)成效，但業(yè)主仍舊對(duì)其所在意的事情耿耿于懷。

李姐21：39：先這樣吧，想起新華書(shū)店的事情我就很生氣，搞得我一年不舒心，請(qǐng)你把新華書(shū)店全稱(chēng)給我，我要告他。

分析：風(fēng)波再起。尚未等我回復(fù)，業(yè)主這邊又變調(diào)了。

我21：42：您看這樣行不，今天我沒(méi)在小區(qū)，下周我聯(lián)系你吧。

心得：業(yè)主情緒激動(dòng)，再次冷處理。接下來(lái)需要一段朋友式的溝通。

李姐21：45：呵呵，你誤會(huì)啦，我邀請(qǐng)你來(lái)我家玩純屬私人關(guān)系，不含任何工作內(nèi)容哦。

我21：48：呵呵，我知道的啊!只是我今天下午因故離開(kāi)北京了，可能周日晚上回來(lái)，所以這兩天就見(jiàn)不了面啦~~放松心情，哄著小寶寶休息吧。

李姐21：48：快睡吧。今天我都沒(méi)敢聯(lián)系你，不知道你咋知道這事的，你下班時(shí)間不好打擾的，別回發(fā)了，快休息吧，晚安。

我 21：53：呵呵，因?yàn)槲乙恢标P(guān)注著您家以便及時(shí)提供力所能及的幫助。再說(shuō)了，我也不忍心吵著可愛(ài)的小寶寶啊!早點(diǎn)休息吧，晚安。

兩天以后的周一下午，我來(lái)到李姐家，得知她已在周末再次跟塑鋼窗廠家商談價(jià)格，按照她的要求加上覆膜改變顏色，最終價(jià)格低于其預(yù)算支出。又過(guò)了三天，李姐家窗戶更換完畢，隔音效果非常好，且顏色、樣式與小區(qū)整體一致。

個(gè)案心得：隨著社會(huì)的發(fā)展，人們的溝通方式也趨于多樣化，短信的溝通方式也已經(jīng)極為普遍。跟傳統(tǒng)的面對(duì)面溝通、電話溝通比較起來(lái)，短息溝通既不影響信息傳遞的準(zhǔn)確性，又給溝通雙方留下相對(duì)自由的思考空間，更重要的是可以有效避免溝通雙方因情緒激動(dòng)而引發(fā)的強(qiáng)烈語(yǔ)言沖突，從而提高溝通成功的幾率。因此，作為物業(yè)服務(wù)人員，應(yīng)該巧妙地運(yùn)用短息與業(yè)主進(jìn)行有效溝通。除了類(lèi)似上文的化解關(guān)系危機(jī)之外，還可以向業(yè)主發(fā)送重要通知、催費(fèi)信息等管理信息，在重大節(jié)日可以向業(yè)主發(fā)送節(jié)日問(wèn)候等。但是，短信溝通方式也具有局限性，更適合在物業(yè)服務(wù)人員與業(yè)主已經(jīng)相識(shí)、溝通事項(xiàng)不繁雜、時(shí)間不緊急等條件下使用。

不會(huì)溝通，從同事到冤家

小賈是公司銷(xiāo)售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭(zhēng)執(zhí)，和同事的關(guān)系處得都比較好。但是，前一段時(shí)間，不知道為什么，同一部門(mén)的小李老是處處和他過(guò)不去，有時(shí)候還故意在別人面前指桑罵槐，對(duì)跟他合作的工作任務(wù)也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個(gè)老客戶。

起初，小賈覺(jué)得都是同事，沒(méi)什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評(píng)了一通，從此，小賈和小李成了絕對(duì)的冤家了。

案例點(diǎn)評(píng)：

小賈所遇到的事情是在工作中常常出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題。在一段時(shí)間里，同事小李對(duì)他的態(tài)度大有改變，這應(yīng)該是讓小賈有所警覺(jué)的，應(yīng)該留心是不是哪里出了問(wèn)題了。但是，小賈只是一味的忍讓?zhuān)@個(gè)忍讓不是一個(gè)好辦法，更重要的應(yīng)該是多溝通。

小賈應(yīng)該考慮是不是小李有了一些什么想法，有了一些誤會(huì)，才讓他對(duì)自己的態(tài)度變得這么惡劣，他應(yīng)該主動(dòng)及時(shí)和小李進(jìn)行一個(gè)真誠(chéng)的溝通，比如問(wèn)問(wèn)小李是不是自己什么地方做得不對(duì)，讓他難堪了之類(lèi)的。任何一個(gè)人都不喜歡與人結(jié)怨的，可能他們之間的誤會(huì)和矛盾在比較淺的時(shí)候就會(huì)通過(guò)及時(shí)的溝通而消失了。

但是結(jié)果是，小賈到了忍不下去的時(shí)候，他選擇了告狀。其實(shí)，找主管來(lái)說(shuō)明一些事情，不能說(shuō)方法不對(duì)。關(guān)鍵是怎么處理。但是，在這里小賈、部門(mén)主管、小李三人犯了一個(gè)共同的錯(cuò)誤，那就是沒(méi)有堅(jiān)持“對(duì)事不對(duì)人”，主管做事也過(guò)于草率，沒(méi)有起到應(yīng)有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評(píng)反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應(yīng)該把雙方產(chǎn)生誤會(huì)、矛盾的疙瘩解開(kāi)，加強(qiáng)員工的溝通來(lái)處理這件事，我想這樣做的結(jié)果肯定會(huì)好得多。

我們每一個(gè)人都應(yīng)該學(xué)會(huì)主動(dòng)地溝通，真誠(chéng)地溝通，策略地溝通，如此一來(lái)就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發(fā)生的誤會(huì)和矛盾。