講政治從來都是具體的，不能止步于空喊口號，這是所有省級政法機關(guān)“一把手”的共識。下面小編在這里為大家精心整理了空喊整改措施精選，希望對同學(xué)們有所幫助，僅供參考。

空喊整改措施精選

全公司范圍的全面質(zhì)量控制是指貫穿產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)并階段的，符合顧客需要并與經(jīng)濟標準相一致的制定和實施產(chǎn)品質(zhì)量的體系。歸根到底，全面質(zhì)量控制就是管理本身。

然而，與過于普遍化的傳統(tǒng)管理方法不同，它是一種以質(zhì)量為中心的管理方法。

只有以質(zhì)量第一為原則，才能降低成本，提高產(chǎn)量，并最終獲得利潤。

要想在全公司范圍有效地實施全面質(zhì)量控制，避免空喊口號，請注意以下建議：

對于全面質(zhì)量控制，上層管理人員必須具務(wù)比下屬更大的熱情。這種熱情要體現(xiàn)在積極的態(tài)度上：走在員工前頭，在下屬裹足不前時要隨時準備引導(dǎo)他們。不能把任務(wù)推給別人，自己袖于旁觀。

館林三喜男應(yīng)市村清之邀離開政界，當上了理光株式會社總裁。館林把全面質(zhì)量控制作為基本管理原則。1975年夏，在對"石油恐慌”尚存余悸之時，館林三喜男率領(lǐng)理光公司角逐競選德明獎的條件尚未成熟，但館林不顧不同看法，滿腔熱情，執(zhí)著地追求這一目標。

館林三喜男當時說，“就象小孩一心想要得到某個玩具一樣，我渴望得到德明獎。”結(jié)果理光舉奪得大獎，而這也是館林三喜男個人的勝利，因為他推行的全面質(zhì)量控制使理光公司得以健康發(fā)展。

切莫以為不爭質(zhì)量獎也能促進全面質(zhì)量控制。多數(shù)公司認為，它們采用全面質(zhì)量控制完全是為了全面質(zhì)量本身，因為只要公司強大了，質(zhì)鼠獎白然會送上門來。而實陳上，兒乎沒有哪個公司是靠自然積蓄力而獎的。

1975年秋，館林三喜男在代表接受德明獎時非常坦率地說：“理光株式會社推行質(zhì)量管理就是沖著德明獎來的。如果開展全面質(zhì)量控制卻沒有德明獎的挑戰(zhàn)，理光想要健全發(fā)展就得象黃河水變清一樣，要等上一百年。”

推行全面質(zhì)量控制應(yīng)當是從后面向前推進，而不是在前面生拉硬拽。不能把全面質(zhì)量控制強加到別人頭上。某公司推行全面質(zhì)量控制時我負責東京市場部。當時沒有立馬見效，因此公司總部負責推行過程重量組的強硬派領(lǐng)導(dǎo)急不可耐，提出親自去市場部指導(dǎo)推行全面質(zhì)量控制計劃。

如果真這么簡單，事情還不會那么糟。問題是，他還給我們看了其它部門的標準化的例子，并要求我們引進這個控制系統(tǒng)、那個控制項目、這種標準化，那才是全面推行的全面質(zhì)量控制。

從前面生拉硬拽強行推行全面質(zhì)量控制固然不好，但若推行全面質(zhì)量控制的部門象包袱一樣落在后面也同樣令人討厭。它是應(yīng)該在后面，但它應(yīng)該貼近生產(chǎn)線上的員工，推行全面質(zhì)量控制事業(yè)。

切勿推行抽象的質(zhì)量控制，先要糾正公司的持續(xù)缺陷，要用事實說話，不要爭論。所謂持續(xù)缺陷，是指超過三個月一直在帕累托圖上名列前三位的缺陷。對付持續(xù)缺陷，我的經(jīng)驗是鼓勵"觀察”，而不是”觀看"。

可以用以下方法調(diào)查產(chǎn)生持續(xù)缺陷的根源：

對觀察持續(xù)缺陷的癥狀，如出現(xiàn)的產(chǎn)品缺陷。

觀察四種元素，即觀察人、機器、材料和工作方法。

觀察持續(xù)缺陷產(chǎn)生的渠道。

1968年8月，德明獎評選委員會開始審查跨越株式會社（Bridgestone譯名）的申請時，公司總裁Kanichiro Ishibashi發(fā)表演講，告誠員工不要和評委爭辨：“用證據(jù)說，不要爭吵！“一順話道出了全面質(zhì)量控制的本質(zhì)。

這并不是出于害怕同評委爭吵會引起他們的反感，使其在審核時更加苛刻而讓自己在評選中落敗，事實上，這一建議非常有道理。

不要依賴個人技能，全面質(zhì)量控制的本質(zhì)就是一種系統(tǒng)方法論。設(shè)計和開發(fā)部門的人常問全面質(zhì)量控制對他們有什么用，言外之意是有了專業(yè)知識和經(jīng)驗就用不著質(zhì)量管理技術(shù)了。

的確，有許多工程師和技術(shù)人員不無炫耀地認為，離開了專業(yè)學(xué)科體系，管理科學(xué)、系統(tǒng)工程之害就根本不存在。工程技術(shù)和管理技術(shù)之間的區(qū)別和對立司空見慣。

科學(xué)管理方法產(chǎn)生于19世紀末期，但管理技術(shù)直到20世紀才發(fā)展成熟。之所以在專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗已經(jīng)發(fā)展到足以支持一定進展的情況下，管理技術(shù)仍然能夠進一步發(fā)展，就是因為對個人經(jīng)驗和感覺的依賴延緩了發(fā)展速度。人們需要一種更系統(tǒng)的方法論。

質(zhì)量專家石川煎博士有一個信條：”依靠專業(yè)知識和個人經(jīng)驗求發(fā)展，就好比在東海道高速鐵路上從轎子前進。而如果使用統(tǒng)計技術(shù)就相當于坐上高速火車，在同一條路上奔馳如果用全面質(zhì)量控制代替統(tǒng)計技術(shù)，則相當于坐飛機飛越相同距離。當然，依靠專門知識，例如工程技術(shù)，也有可能獲得成功，但在多數(shù)情況下，這些知識只會成為個人技術(shù)，與整個公司的技術(shù)進步和發(fā)展風馬牛不相及。

不要不經(jīng)分析就采取對策，全面質(zhì)量控制和精髓就是分析。全面質(zhì)量控制方法包括如下幾步：

1、定出主題

2、確定此主題的理由

3、評估當前形勢

4、做出分析5、找到對策

6、效果

7、標準化（防止出現(xiàn)反復(fù)）8、歸納尚存問題及今后計劃

我在Pentel公司實施這些步驟時特別強調(diào)第三和第四步的重要性。采納這種全面質(zhì)量控制方法時，我把70%的精力放在公司各種人身上，30%的精力放在總裁據(jù)江幸夫身上。掘并行動迅速，馬上給改正發(fā)布命令，比如命令他們“在24小時內(nèi)提交對策"。

而其屬下在遇到這種情況時，往往會省略第三步（把握目前狀況）和第四步（分析），只要把第五步交上來。

但是，省略了第三和第四步的對策只能是夸令其談的猜測，不會有實效。

對于長期存在或重大的問題，倉促之間采用的不當對策，效果只會微乎其微。就簡單問題而言，分析也許不是必不可少的，馬上采取對策會管點用。但對大問題，這么做就不會有結(jié)果。

通江也認識到這一點，他給員工留出一定的時間考慮和分析目前的形勢。他在全公司貼了”全面質(zhì)量控制步驟"。其中第三和第四步用的是紅字，還標了“特別重

要”的字樣，說明他理解這兩步的重要性。從此，公司全體員工都用這個全面質(zhì)量控制方法闡述重要問題。分析亦即掌握因果關(guān)系，即”調(diào)查原因”。此乃全面質(zhì)控制和核心和精髓所在，忽略了分析過程的全面質(zhì)量控制方法只是徒具其表而已。

獲獎后，至少在三年內(nèi)不要停止全面質(zhì)量控制咨詢，最好能持之以恒。贏得質(zhì)量獎相當于中學(xué)畢業(yè)，僅僅完成普通義務(wù)教育。

公司至少述需要用三年時間繼續(xù)進行全面質(zhì)量控制咨詢，而且最好永不停止。

因為公司新老交替頻繁，l五年之后恐怕就沒人聽得懂公司的全面質(zhì)量控制語言了。

只有推行全面質(zhì)量控制的部門、其它部門、全面質(zhì)量導(dǎo)師團結(jié)起來，共同努力，全面質(zhì)量控制才能永葆青春。

原文摘自Effective T0C:lHow to lMake Quality Assurance More Than aSlogan.PIP Institute，Inc.公ad（Tokyo 102，Japan）1993年版權(quán)所有。林慶新譯。作者Tatsuo Ikezawa 系早稻口人學(xué)教授，著有數(shù)本關(guān)于質(zhì)查控制的書，在數(shù)家日本公司顧間，并因?qū)θ尜|(zhì)量控制做出的貢酰而獲德妙獎。

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