講政治從來都是具體的，不能止步于空喊口號(hào)，這是所有省級(jí)政法機(jī)關(guān)“一把手”的共識(shí)。下面小編在這里為大家精心整理了空喊整改措施精選，希望對(duì)同學(xué)們有所幫助，僅供參考。

空喊整改措施精選

全公司范圍的全面質(zhì)量控制是指貫穿產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)并階段的，符合顧客需要并與經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)相一致的制定和實(shí)施產(chǎn)品質(zhì)量的體系。歸根到底，全面質(zhì)量控制就是管理本身。

然而，與過于普遍化的傳統(tǒng)管理方法不同，它是一種以質(zhì)量為中心的管理方法。

只有以質(zhì)量第一為原則，才能降低成本，提高產(chǎn)量，并最終獲得利潤(rùn)。

要想在全公司范圍有效地實(shí)施全面質(zhì)量控制，避免空喊口號(hào)，請(qǐng)注意以下建議：

對(duì)于全面質(zhì)量控制，上層管理人員必須具務(wù)比下屬更大的熱情。這種熱情要體現(xiàn)在積極的態(tài)度上：走在員工前頭，在下屬裹足不前時(shí)要隨時(shí)準(zhǔn)備引導(dǎo)他們。不能把任務(wù)推給別人，自己袖于旁觀。

館林三喜男應(yīng)市村清之邀離開政界，當(dāng)上了理光株式會(huì)社總裁。館林把全面質(zhì)量控制作為基本管理原則。1975年夏，在對(duì)"石油恐慌”尚存余悸之時(shí)，館林三喜男率領(lǐng)理光公司角逐競(jìng)選德明獎(jiǎng)的條件尚未成熟，但館林不顧不同看法，滿腔熱情，執(zhí)著地追求這一目標(biāo)。

館林三喜男當(dāng)時(shí)說，“就象小孩一心想要得到某個(gè)玩具一樣，我渴望得到德明獎(jiǎng)。”結(jié)果理光舉奪得大獎(jiǎng)，而這也是館林三喜男個(gè)人的勝利，因?yàn)樗菩械娜尜|(zhì)量控制使理光公司得以健康發(fā)展。

切莫以為不爭(zhēng)質(zhì)量獎(jiǎng)也能促進(jìn)全面質(zhì)量控制。多數(shù)公司認(rèn)為，它們采用全面質(zhì)量控制完全是為了全面質(zhì)量本身，因?yàn)橹灰緩?qiáng)大了，質(zhì)鼠獎(jiǎng)白然會(huì)送上門來。而實(shí)陳上，兒乎沒有哪個(gè)公司是靠自然積蓄力而獎(jiǎng)的。

1975年秋，館林三喜男在代表接受德明獎(jiǎng)時(shí)非常坦率地說：“理光株式會(huì)社推行質(zhì)量管理就是沖著德明獎(jiǎng)來的。如果開展全面質(zhì)量控制卻沒有德明獎(jiǎng)的挑戰(zhàn)，理光想要健全發(fā)展就得象黃河水變清一樣，要等上一百年。”

推行全面質(zhì)量控制應(yīng)當(dāng)是從后面向前推進(jìn)，而不是在前面生拉硬拽。不能把全面質(zhì)量控制強(qiáng)加到別人頭上。某公司推行全面質(zhì)量控制時(shí)我負(fù)責(zé)東京市場(chǎng)部。當(dāng)時(shí)沒有立馬見效，因此公司總部負(fù)責(zé)推行過程重量組的強(qiáng)硬派領(lǐng)導(dǎo)急不可耐，提出親自去市場(chǎng)部指導(dǎo)推行全面質(zhì)量控制計(jì)劃。

如果真這么簡(jiǎn)單，事情還不會(huì)那么糟。問題是，他還給我們看了其它部門的標(biāo)準(zhǔn)化的例子，并要求我們引進(jìn)這個(gè)控制系統(tǒng)、那個(gè)控制項(xiàng)目、這種標(biāo)準(zhǔn)化，那才是全面推行的全面質(zhì)量控制。

從前面生拉硬拽強(qiáng)行推行全面質(zhì)量控制固然不好，但若推行全面質(zhì)量控制的部門象包袱一樣落在后面也同樣令人討厭。它是應(yīng)該在后面，但它應(yīng)該貼近生產(chǎn)線上的員工，推行全面質(zhì)量控制事業(yè)。

切勿推行抽象的質(zhì)量控制，先要糾正公司的持續(xù)缺陷，要用事實(shí)說話，不要爭(zhēng)論。所謂持續(xù)缺陷，是指超過三個(gè)月一直在帕累托圖上名列前三位的缺陷。對(duì)付持續(xù)缺陷，我的經(jīng)驗(yàn)是鼓勵(lì)"觀察”，而不是”觀看"。

可以用以下方法調(diào)查產(chǎn)生持續(xù)缺陷的根源：

對(duì)觀察持續(xù)缺陷的癥狀，如出現(xiàn)的產(chǎn)品缺陷。

觀察四種元素，即觀察人、機(jī)器、材料和工作方法。

觀察持續(xù)缺陷產(chǎn)生的渠道。

1968年8月，德明獎(jiǎng)評(píng)選委員會(huì)開始審查跨越株式會(huì)社（Bridgestone譯名）的申請(qǐng)時(shí)，公司總裁Kanichiro Ishibashi發(fā)表演講，告誠(chéng)員工不要和評(píng)委爭(zhēng)辨：“用證據(jù)說，不要爭(zhēng)吵！“一順話道出了全面質(zhì)量控制的本質(zhì)。

這并不是出于害怕同評(píng)委爭(zhēng)吵會(huì)引起他們的反感，使其在審核時(shí)更加苛刻而讓自己在評(píng)選中落敗，事實(shí)上，這一建議非常有道理。

不要依賴個(gè)人技能，全面質(zhì)量控制的本質(zhì)就是一種系統(tǒng)方法論。設(shè)計(jì)和開發(fā)部門的人常問全面質(zhì)量控制對(duì)他們有什么用，言外之意是有了專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)就用不著質(zhì)量管理技術(shù)了。

的確，有許多工程師和技術(shù)人員不無炫耀地認(rèn)為，離開了專業(yè)學(xué)科體系，管理科學(xué)、系統(tǒng)工程之害就根本不存在。工程技術(shù)和管理技術(shù)之間的區(qū)別和對(duì)立司空見慣。

科學(xué)管理方法產(chǎn)生于19世紀(jì)末期，但管理技術(shù)直到20世紀(jì)才發(fā)展成熟。之所以在專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)發(fā)展到足以支持一定進(jìn)展的情況下，管理技術(shù)仍然能夠進(jìn)一步發(fā)展，就是因?yàn)閷?duì)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和感覺的依賴延緩了發(fā)展速度。人們需要一種更系統(tǒng)的方法論。

質(zhì)量專家石川煎博士有一個(gè)信條：”依靠專業(yè)知識(shí)和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)求發(fā)展，就好比在東海道高速鐵路上從轎子前進(jìn)。而如果使用統(tǒng)計(jì)技術(shù)就相當(dāng)于坐上高速火車，在同一條路上奔馳如果用全面質(zhì)量控制代替統(tǒng)計(jì)技術(shù)，則相當(dāng)于坐飛機(jī)飛越相同距離。當(dāng)然，依靠專門知識(shí)，例如工程技術(shù)，也有可能獲得成功，但在多數(shù)情況下，這些知識(shí)只會(huì)成為個(gè)人技術(shù)，與整個(gè)公司的技術(shù)進(jìn)步和發(fā)展風(fēng)馬牛不相及。

不要不經(jīng)分析就采取對(duì)策，全面質(zhì)量控制和精髓就是分析。全面質(zhì)量控制方法包括如下幾步：

1、定出主題

2、確定此主題的理由

3、評(píng)估當(dāng)前形勢(shì)

4、做出分析5、找到對(duì)策

6、效果

7、標(biāo)準(zhǔn)化（防止出現(xiàn)反復(fù)）8、歸納尚存問題及今后計(jì)劃

我在Pentel公司實(shí)施這些步驟時(shí)特別強(qiáng)調(diào)第三和第四步的重要性。采納這種全面質(zhì)量控制方法時(shí)，我把70%的精力放在公司各種人身上，30%的精力放在總裁據(jù)江幸夫身上。掘并行動(dòng)迅速，馬上給改正發(fā)布命令，比如命令他們“在24小時(shí)內(nèi)提交對(duì)策"。

而其屬下在遇到這種情況時(shí)，往往會(huì)省略第三步（把握目前狀況）和第四步（分析），只要把第五步交上來。

但是，省略了第三和第四步的對(duì)策只能是夸令其談的猜測(cè)，不會(huì)有實(shí)效。

對(duì)于長(zhǎng)期存在或重大的問題，倉(cāng)促之間采用的不當(dāng)對(duì)策，效果只會(huì)微乎其微。就簡(jiǎn)單問題而言，分析也許不是必不可少的，馬上采取對(duì)策會(huì)管點(diǎn)用。但對(duì)大問題，這么做就不會(huì)有結(jié)果。

通江也認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他給員工留出一定的時(shí)間考慮和分析目前的形勢(shì)。他在全公司貼了”全面質(zhì)量控制步驟"。其中第三和第四步用的是紅字，還標(biāo)了“特別重

要”的字樣，說明他理解這兩步的重要性。從此，公司全體員工都用這個(gè)全面質(zhì)量控制方法闡述重要問題。分析亦即掌握因果關(guān)系，即”調(diào)查原因”。此乃全面質(zhì)控制和核心和精髓所在，忽略了分析過程的全面質(zhì)量控制方法只是徒具其表而已。

獲獎(jiǎng)后，至少在三年內(nèi)不要停止全面質(zhì)量控制咨詢，最好能持之以恒。贏得質(zhì)量獎(jiǎng)相當(dāng)于中學(xué)畢業(yè)，僅僅完成普通義務(wù)教育。

公司至少述需要用三年時(shí)間繼續(xù)進(jìn)行全面質(zhì)量控制咨詢，而且最好永不停止。

因?yàn)楣拘吕辖惶骖l繁，l五年之后恐怕就沒人聽得懂公司的全面質(zhì)量控制語言了。

只有推行全面質(zhì)量控制的部門、其它部門、全面質(zhì)量導(dǎo)師團(tuán)結(jié)起來，共同努力，全面質(zhì)量控制才能永葆青春。

原文摘自Effective T0C:lHow to lMake Quality Assurance More Than aSlogan.PIP Institute，Inc.公ad（Tokyo 102，Japan）1993年版權(quán)所有。林慶新譯。作者Tatsuo Ikezawa 系早稻口人學(xué)教授，著有數(shù)本關(guān)于質(zhì)查控制的書，在數(shù)家日本公司顧間，并因?qū)θ尜|(zhì)量控制做出的貢酰而獲德妙獎(jiǎng)。

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