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油田精細化管理工作匯報材料 精細化管理工作動態(tài)篇一

為持續(xù)推進油田開發(fā)精細管理工作的深入開展，不斷提高油田開發(fā)精細化管理水平，打牢油田穩(wěn)產基礎，不斷增強油田開發(fā)核心競爭力，根據中石化油田部“關于在股份公司上游板塊學習推廣河南油田標桿管理的通知”、“關于在中國石化股份公司上游企業(yè)組織開展開發(fā)區(qū)塊目標管理試行工作的通知”要求，結合勝利油田“比學趕幫超及精細管理深化年”工作部署、單元目標化管理及井組注采管理工作安排以及五項勞動競賽活動，全面開展勝利油田開發(fā)一路精細化管理工作。

一、確立了精細化管理工的指導思想及原則

深入貫徹集團公司工作會議和油田“兩會”精神，牢固樹立“精細管理無止境”的理念，以對標、追標、創(chuàng)標等標桿化管理為抓手，以精細系統(tǒng)節(jié)點管理為手段，以“五項勞動競賽”活動載體，以全面提高油田、區(qū)塊、單元開發(fā)管理水平為目的，開展廠、礦、隊，油田、區(qū)塊、單元、井組全方位覆蓋、全過程受控和全員參與的比學趕幫超活動，把創(chuàng)先爭優(yōu)、比學趕幫超暨精細管理深化年主題活動持續(xù)推向深入，達到不斷提高基層管理水平，不斷提高油田開發(fā)水平，不斷提高油田開發(fā)效益的目的。

二、成立了精細化管理工的組織機構及職責

該項活動由油田“比學趕幫超暨精細管理深化年主題活動”辦公室統(tǒng)籌安排。宣傳部負責活動的組織、辦法的制定、宣傳推進工作；經營管理部負責獎懲管理辦法的制定工作；開發(fā)處、采油工程處、財務處、計劃處、生產部等單位負責開發(fā)系統(tǒng)指標體系及相關經營指標的建立、發(fā)布、評比、上報，工作督導、

總結

三、

指標體系建立的原則。

1、區(qū)塊目標管理、單元目標化管理與井組注采管理、標桿化管理、五項勞動競賽、精細系統(tǒng)節(jié)點管理統(tǒng)籌安排，搭建一體化的信息化平臺進行指標的計算、評比。

2、綜合性指標排名與單項指標排名相結合，紅旗采油廠、金銀銅牌隊、油田區(qū)塊及單元目標化管理實行綜合排名，重點開發(fā)指標和經營管理指標進行單項排名。

3、依托現有開發(fā)數據庫進行數據的提取和指標的計算形成，可操作性強，盡量減少手工錄入和人為因素，減少基層工作量。對于目前沒有進行源頭采集的數據，由相關部門與信息中心結合，進一步完善源頭數據采集和數據庫建設，以滿足油田精細管理的需要。

指標體系實行層級管理。分公司負責采油廠、礦、隊，油田區(qū)塊、開發(fā)單元指標體系的設置建立及評比，負責紅旗采油廠、金銀銅牌隊的評選上報。采油廠負責班組和崗位的指

1標體系的建立，負責礦、隊、班組、崗位、單元目標化管理的比學趕幫超活動的組織和評比，負責金銀銅牌隊的初選和上報。

（一）五項勞動競賽指標體系及評比辦法

紅旗采油廠、金銀銅牌采油隊、作業(yè)隊、注水隊、注汽隊、注聚隊、測試隊、五星級站庫評比與標桿化管理相結合，采用月度綜合量化打分排名，選樹月度標桿，按照月度排名形成年度綜合排名，兩年綜合排名為五項勞動競賽的最終排名，根據排名情況確定紅旗采油廠和金銀銅牌隊入圍名單，實現“五項勞動競賽”的動態(tài)化管理機制。

（二）單項管理標桿指標體系及評比辦法

以單元目標化管理與井組注采管理工作內容為主要對比考核工作重點，進行單項和綜合排名，達到“標桿管理”與“單元目標化管理與井組注采管理”的有機結合，按照開發(fā)工作性質，指標以月度、季度、年度進行評比排名。

（三）區(qū)塊目標管理指標體系及評比辦法（26項指標）

區(qū)塊目標管理指標體系，按照生產運行、開發(fā)管理、采油工程和經營管理四個方面管理指標分別由開發(fā)處、采油處、財務處、生產部和計劃處負責指標的提供，根據指標的具體產生情況，按照每月度、季度進行指標評比。按照區(qū)塊目標的不同分類進行籠統(tǒng)排序、歸類排序和綜合排序，以排序結果進行獎懲，并在專題網站進行公布。對于長期排在后面的區(qū)塊目標單元（油田）所管單位及時進行勸戒，以不斷提高管理水平。

四、開展了精細化管理工的具體工作

(一)組織開展了區(qū)塊目標管理工作

中石化總部“關于區(qū)塊目標管理”文件下發(fā)后，勝利油田領導班子高度民主重視，責成開發(fā)處牽頭組織開展工作。張宗檁處長、**欽副處長先后多次組織財務處、采油處和生產部召開工作協調會議，討論了標桿管理及區(qū)塊目標管理有關工作。組織編制了上報指標分解詳表，與財務處等單位對該軟件的提出需求分析，組織編制了上報指標匯總分析軟件。

組織進行工作部署。6月7日上午，由開發(fā)處、采油處、財務處和生產部共同組織16個二級開發(fā)生產單位召開區(qū)塊目標管理有關數據填報工作安排會議，會議由開發(fā)處處長張宗檁主持，采油處陳軍總師傳達了中石化總部文件精神，漢威公司介紹了數據填報方法，有關處室提出了具體要求，填報工作要求本周末完成。下步重點工作是：負責組織區(qū)塊目標管理有關數據填報的審查把關及指標的上報工作，15日前完成。

(二)組織開展了標桿管理工作

制定了不同層級管理單位的考核指標。制定了紅旗采油廠、采油隊及地質所等不同層

級管理單位的考核指標30項，并把指標進行分類，劃分為：生產指標、穩(wěn)產指標、管理指標和地質基礎指標等。

1、在老區(qū)建立了注采單元考核體系。建立了勝利油田整裝、斷塊、低滲、稠油、海上、巖性等六種油藏類型1800余個油藏單元的指標考核評比體系，其中主要包括：采收率、自然遞減率、含水上升率、油水井綜合利用率等指標。在此基礎上可進行單元合并，組合成采油隊、采油礦、采油廠及油田等不同單位或油田進行指標對比。

2、在新區(qū)產能建設工作設立了產能達標率和達產率指標考核體系。

為把勝利油田學習推廣工作做的更細致、更扎實、更穩(wěn)健，下一步工作是制定完善“標桿”管理考核辦法，選樹“標桿”指標，為“標桿”管理活動提供保障。

開發(fā)處油藏經營管理科

2011年6月11日

油田精細化管理工作匯報材料 精細化管理工作動態(tài)篇二

采油大隊精細化管理工作情況匯報

為推進我大隊生產精細管理工作的深入開展，不斷提高大隊生產精細化管理水平，打牢大隊穩(wěn)產增產基礎，不斷增強我大隊核心競爭力，營造“比、學、趕、幫、超”的生產熱情，結合油田公司“關愛員工、呵護油井、發(fā)展延長、奉獻社會”和采油廠“管理油井我負責，呵護油井我受益”主題活動的開展，近年，我大隊全面開展了生產精細化管理工作?，F將主要管理成效及創(chuàng)新成果總結匯報如下：

一、精細化管理工作的指導思想及原則

我大隊深入貫徹集團公司“講人本、求效率、明權責、重執(zhí)行”的管理理念，以油田公司“關愛員工、呵護油井、發(fā)展延長、奉獻社會”和采油廠“管理油井我負責，呵護油井我受益”為指導，以對標、追標、創(chuàng)標等標桿化管理為抓手，以精細系統(tǒng)節(jié)點管理為手段，以勞動競賽活動載體，以全面提高大隊生產管理水平為目的，開展區(qū)隊、班站全方位覆蓋、全過程受控和全員參與的比學趕幫超活動，把創(chuàng)先爭優(yōu)、比學趕幫超暨精細管理活動持續(xù)推向深入，達到不斷提高大隊油水井管理水平，不斷提高大隊生產效益的目的。

二、精細化管理工作的組織機構及職責

該項活動由調度組負責活動的組織、辦法的制定和宣傳推進工作；核算組負責獎懲管理辦法的制定工作；技術組負責生產指標體系及生產、作業(yè)指標的建立、發(fā)布、評比、上報、工作督導和總結等工作。

三、精細化管理工作的指標體系及考評辦法

1、指標體系建立的原則

（1）區(qū)隊、班站目標化管理與井組注采管理、標桿化管理、勞動競賽、精細系統(tǒng)節(jié)點管理統(tǒng)籌安排，建立公開透明的考核指標體系及考核辦法。（2）綜合性指標排名與單項指標排名相結合，優(yōu)秀班站、崗位能手等榮譽及目標化管理實行綜合排名，重點開發(fā)指標和經營管理指標實行單項排名。（3）指標體系實行責任管理。大隊技術組、核算組負責區(qū)隊及班站的生產指標體系的設置建立工作。大隊核算組負責區(qū)隊及班站的生產指標評比工作，并會同技術組、調度組負責優(yōu)秀班站、崗位能手等榮譽的初選和上報。大隊調度組負責崗位的指標體系的建立，負責班站標桿管理的比學趕幫超活動的組織和評比工作。

2、勞動競賽指標體系及評比辦法

月度紅旗班站、金牌作業(yè)隊、崗位能手、生產標兵的評比與標桿化管理相結合，采用月度綜合量化打分排名，選樹月度標桿，按照月度排名形成年度綜合排名，根據排名情況確定 1 年度優(yōu)秀班站、金牌作業(yè)隊、崗位能手、生產標兵等榮譽，實現“長期勞動競賽”的動態(tài)化管理機制。

3、單項管理標桿指標體系及評比辦法

以井組注采目標化管理工作內容為主要對比考核工作重點，進行單項和綜合排名，達到標桿管理與井組注采目標化管理的有機結合，各項生產指標以月度、季度、年度進行評比排名。

4、班站目標管理指標體系及評比辦法

班站目標管理指標體系以生產運行、開發(fā)管理和采油工程三個方面管理指標分別由調度組、技術組、核算組負責指標的生成下達，根據指標的具體產生情況，按月度進行指標評比。按照班站目標的不同分類進行綜合排序，以排序結果進行獎懲。對于長期排在后面的班站及時進行勸戒，以不斷提高管理水平。

四、精細化管理工作的具體工作

1、組織開展了班站目標管理工作

曾岔采油大隊領導班子高度重視目標管理，并責成調度組、技術組牽頭組織開展工作。大隊全員討論了標桿管理及班站目標管理的有關工作，并進行了有效實行。下一步重點工作是負責組織班站目標管理有關數據評比的審查把關及指標的上報工作。

2、組織開展了標桿管理工作

為更好地開展標桿管理工作，我大隊制定了相對完善的標桿考核指標體系，設置了紅旗班站、金牌作業(yè)隊等榮譽稱號，并把指標劃分為生產指標、穩(wěn)產指標、管理指標等。大隊接下來的工作是進一步完善標桿管理考核辦法，選樹“標桿”指標，為“標桿”管理工作提供更可靠的保障。

五、創(chuàng)新管理與精細化管理工作的有機結合1、油井異常上報

今年，我大隊實行異常上報層級制，即班站→區(qū)隊信息組（區(qū)隊長）→大隊信息組→大隊領導班子。實行層級制的主要目的是一旦油井出現異常，相關人員能第一時間做出相應決策，以保證各油井的生產時效，將異常誤產降至最低。

2、建立油井作業(yè)視頻監(jiān)控體系

通過總結近年來在油井作業(yè)監(jiān)督制度上的漏洞，依靠現在的通訊技術，今年一月，我大隊初步建立了“曾岔采油大隊作業(yè)管理群”。各作業(yè)隊在每個作業(yè)節(jié)點以發(fā)送視頻的形式向大隊、區(qū)隊領導班子及技術組匯報安全環(huán)保準備工作及各節(jié)點作業(yè)情況，大隊領導及技術組

2 通過視頻資料并結合各油井情況對下一步作業(yè)進行商討決策，以達到真正解決問題，真正做到作業(yè)方面的“一井一策一工藝”的目的。除視頻外，現場監(jiān)督員采取巡查指導的辦法，對作業(yè)井進行現場作業(yè)監(jiān)督指導和數據丈量檢查工作。大隊下一步計劃建立油井作業(yè)視頻文件庫，以備隨時查驗每口井的詳細作業(yè)情況。

3、注水“三控、兩定、一平穩(wěn)”扎實開展

“三控”即控總量、控分量、控水質；“兩定”即定壓、定量；“一平穩(wěn)”即平穩(wěn)注水。大隊通過為每口水源井安裝流量計和制作填寫《注水站注水量測控臺帳》的辦法，掌握控制注水站每天總的注水量，嚴格執(zhí)行配水間巡回檢查制度，精確調控注水井瞬時流量，并制作下發(fā)了《注水井瞬時流量水表底數錄取登記表》，確保單井配注合格率達到標準。此外，大隊還設計制作了《水質化驗普查記錄表》，通過定期檢查和不定期抽查的方式，對各注水站的水質進行普查登記，確保注入水水質達標。目前，我大隊結合注水站實際情況，確定了大隊每個注水站的泵壓，并嚴格執(zhí)行注水站兩小時巡回檢查制度，確保注水站壓力在規(guī)定的壓力范圍內，以達到減小注水壓力波動，實現平穩(wěn)注水的目的。