人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。

tcl集團并購湯姆遜案例介紹篇一

班級：機械1102班 姓名： 溫 晨 暉 序號： 61號

福建工程學(xué)院

并購已成為企業(yè)迅速擴張和企業(yè)家迅速增長財富的重要手段，因此國內(nèi)和國際兩個市場都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱。中國企業(yè)家及其企業(yè)也開始嘗到其中的美妙與苦澀。并購也在迅速改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并引起各國政府高度警惕。并購近來表現(xiàn)出的更大魅力是，史無前例地影響著中國企業(yè)的管理實踐和商業(yè)思想，并在不斷加快這一認(rèn)知和實踐進程。并購使企業(yè)綜合競爭力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大，企業(yè)經(jīng)營技能迅速攀升。中國與世界正一同進入并購時代。下面就關(guān)于tcl并購法國湯姆遜公司為案例來分析下，從中吸取教訓(xùn)！

歷史背景：

法國湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)——超過3.4萬項。湯姆遜在歐洲，北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，是時，在這兩個地區(qū)，湯姆遜公司一年又近10億美元的銷售額。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續(xù)虧損，到2003年的時候虧損額已經(jīng)達(dá)到17.82億元，是法國企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè)。

tcl集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展、tcl集團現(xiàn)已形成了王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音頻產(chǎn)品和手機為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。tcl集團屬于正在成長的企業(yè)，在2003年已經(jīng)年凈利潤7億元。

分析：

2003年由于tcl集團的不斷壯大，中國內(nèi)陸的市場已經(jīng)無法滿足tcl集團了發(fā)展需求。tcl集團想打開歐美市場，但一直未找到合適的企業(yè)。是時，法國的湯姆遜公司引起了李東生的高度關(guān)注。湯姆遜公司是名聞全球的彩電業(yè)公司。如果能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對于tcl來說得到的不僅是彩電領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場，避開歐美市場對中國電子產(chǎn)品設(shè)置的貿(mào)易壁壘。所以，當(dāng)湯姆遜公司向tcl伸出橄欖枝的時候，對于李東生來說這無疑是一個天賜的禮物。

此時的湯姆遜處于虧損狀態(tài)，倘若被tcl并購的話，對自己也是很有利的。為穩(wěn)妥起見，tcl不惜重金聘請波士頓投資咨詢公司、摩根斯坦利公司和安永會計事務(wù)所進行投資審核和評估。這些機構(gòu)都是全世界頂級的專業(yè)服務(wù)公司。但就在即將簽約的10天前，tcl發(fā)現(xiàn)了對方一個3000萬美元的財務(wù)缺口。直覺告訴李東生這個問題非常嚴(yán)重，但是在當(dāng)時的情景下，很難馬上查清楚，而且，雙方的合作還驚動了兩國的領(lǐng)導(dǎo)人。對方很著急，反饋回意見說，還是按時間簽吧，為此，它承諾給tci一個額外的補償。當(dāng)對方提出經(jīng)濟補償時，李東生為之心動，因為對于一個股權(quán)置換的并購來說，湯姆遜把資產(chǎn)放進來，tcl給它股權(quán)，這意味著并購湯姆遜，tcl不但沒花一分錢，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入。而且并購湯姆遜公司，是李東生產(chǎn)業(yè)布局的一部分，他夢寐以求的真正意義上的全球經(jīng)營即將實現(xiàn)。事實上，在此之前，李東生心里十分清楚，tcl要并購的湯姆遜是一家年虧損額達(dá)1.3億歐元的老企業(yè)。但歐美的市場潛力對李東生充滿誘惑，對于他來說打不進歐洲和美國，就不是真正意義上的全球經(jīng)營。盡管意識到風(fēng)險的存在，但tcl急于征服世界的欲望沖淡了這一切。2004年8月，福建工程學(xué)院

五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業(yè)tcl-湯姆遜合資公司成立，看到這些，李東生激動的流淚。

并購后，2004年平板電視出現(xiàn)，由于湯姆遜—tcl公司生產(chǎn)的還是傳統(tǒng)的顯像管電視，所以在銷售方面連年虧損，導(dǎo)致tcl公司在中國內(nèi)陸的產(chǎn)業(yè)也受到很大的沖擊。這是并購失敗的一大原因。另外還有其他重要原因。tcl集團董事長李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功?！睂τ趖cl并購湯姆遜失敗的結(jié)果，究其原因，有戰(zhàn)略、營銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。

一、tcl文化的一大特色是——諸侯分權(quán)。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質(zhì)，重視閑暇時間，認(rèn)為該工作就工作，該休息就休息。存在文化差異下的“諸侯分權(quán)”帶來了兩個后果：一是對湯姆遜大量職位進行調(diào)整，由tcl派人員擔(dān)任主要職位，著導(dǎo)致被下調(diào)的原法國管理人員高度不滿；二是薪酬制度的變動導(dǎo)致法國基層員工滿意度驟減。tcl文化一向鼓勵的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。tcl高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。

二、內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。tcl文化一向鼓勵的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。tcl高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。而湯姆遜希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受過良好的教育，擁有理論學(xué)識和科學(xué)的管理方法。認(rèn)為tcl指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨斷專橫，像個“土皇帝”。因此帶著明顯的tcl文化特征的新領(lǐng)導(dǎo)層無法在法國員工面前樹立權(quán)威。這樣的后果是：一方面當(dāng)中方管理者按照tcl的方式發(fā)號施令時，大量法國員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導(dǎo)致了忠誠度下降和離職率的上升。

另外這期間tcl集團又并購一家法國的手機公司，在并購前沒有經(jīng)過專業(yè)人士的評估，所以造成很大的損失，加大了這兩次并購的難度，使這兩次并購注定失敗！

結(jié)論：可以說tcl并購湯姆遜是一個近乎完美的失敗典型案例，從中我們可以學(xué)習(xí)到一下教訓(xùn)：

一、作為中國海外并購的先行者，tcl的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財富。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程。

二、在做什么事前，很有必要請專業(yè)人士進行風(fēng)險評估，避免兩頭受難。

三、在作出并購決定前必須考慮到企業(yè)文化不同的差異帶來的后果，必須盡快調(diào)整企業(yè)文化。

福建工程學(xué)院

tcl集團并購湯姆遜案例介紹篇四

分析tcl并購阿爾卡特案例

班級：市場營銷1班姓名：周麗媛

摘要：本文采用結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)分析方法，闡述了tcl品牌如何并購跨國企業(yè)阿爾卡特失敗的案例。本文首先簡單介紹了tcl手機業(yè)務(wù)及阿爾卡特企業(yè)的發(fā)展背景及其營銷策略，接著介紹了tcl并購阿爾卡特的背景，并購目的，以及合資后公司的盈利虧損情況。最后分析導(dǎo)致合資企業(yè)解體的主要原因是文化沖突所致。

關(guān)鍵詞：并購跨國企業(yè)營銷策略文化沖突

公司相關(guān)介紹

（一）tcl背景介紹

tcl集團于1999年進入手機市場，2001年tcl手機銷售收入達(dá)21億元，利潤達(dá)到3.2億元，是其他所有國產(chǎn)手機盈利總和的兩倍多，2002年，tcl實際生產(chǎn)量為639萬臺，手機實現(xiàn)銷售收入82億元，盈利超過10億元，收入增長263.3倍。世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉，以絕對優(yōu)勢超過所有國產(chǎn)品牌。

（二）tcl手機營銷策略

１．高端產(chǎn)品路線

今年來出現(xiàn)一個新名詞“山寨手機”，所謂山寨手機就是國產(chǎn)手機，為什么叫山寨機，就是因為國產(chǎn)手機不具備一些進口品牌手機的高端技術(shù)。從而不能在手機行業(yè)占有一席之地。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2007年，諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信四大洋品牌高高占據(jù)著70.7%的市場份額，國產(chǎn)手機品牌的生存空間已經(jīng)被壓縮到不足市場的三成。按照國產(chǎn)手機市場的一般模式，應(yīng)從低端產(chǎn)品做起，等到低端產(chǎn)品做好，再去開發(fā)高端產(chǎn)品。然而，tcl集團沒有附和這一戰(zhàn)略模式。在1999年進入手機市場后，tcl移動就主要開發(fā)價位在2000-3000元之間的產(chǎn)品。在主營高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略導(dǎo)向下，2001年tcl售出150萬部手機，利潤超過3個億；而同期主要做低端市場的波導(dǎo)銷了300多萬部手機，利潤卻僅為7000萬。在2002年tcl銷售的手機中的90%是中高檔產(chǎn)品，由此搏得的利潤超過10億人民幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出其它國產(chǎn)品牌。tcl以高端產(chǎn)品開拓手機市場。，不僅獲得豐厚利潤，還開拓了與國際品牌合作的機會。２．注重外觀，建立品牌特色

如果將自己的產(chǎn)品在市場中占一席之地，在一些大品牌都具有過硬的技術(shù)情況下，tcl手機外觀成了公司塑造產(chǎn)品差異的重心，tcl將產(chǎn)品外觀與一些文化相結(jié)合，使品牌外形更受大眾親睞。

3.營銷網(wǎng)路優(yōu)勢

tcl集團作為一家綜合性企業(yè)一直以超前的理念和行動積極推動著營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使其網(wǎng)絡(luò)終端一直延伸到了城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前tcl移動已建立起了以七大區(qū)為中心的、覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，市場銷售的核心競爭力已經(jīng)形成。

二．阿爾卡特公司背景介紹

阿爾卡特公司創(chuàng)建于1898年，總部設(shè)在法國巴黎。阿爾卡特是電信系統(tǒng)和設(shè)備以及相關(guān)的電纜和部件領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)者，向其客戶或雇員提供語音、數(shù)據(jù)和視頻應(yīng)用阿爾卡特的業(yè)務(wù)遍及全球130多個國家，擁有120,000名員工。阿爾卡特是當(dāng)今世界上第一大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商。也是最早扎根于中國，與中國通信業(yè)長期合作的強大合作伙伴。阿爾卡特早在二十世紀(jì)八十年代初期就認(rèn)識到中國市場的重要性。2003年，阿爾卡特公司的銷售收入達(dá)到125億歐元。

并購阿爾卡特

（一）并購背景

2004年4月26日，tcl宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了“股份認(rèn)購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)t&a，從事手機及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)，生產(chǎn)及銷售，并將總部定在香港，這是中國在全球范圍內(nèi)首次與國際大公司聯(lián)手進軍手機業(yè)務(wù)。阿爾卡特公司及tcl通訊控股擬分別以現(xiàn)金或資產(chǎn)投入合資公司。其中，阿爾卡特公司擬以現(xiàn)金和全部手機業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)合計4500萬歐元（約合人民幣45117萬元）投入合資公司，認(rèn)購合資公司45％的股份；tcl通訊控股擬向合資公司投入5500萬歐元現(xiàn)金（約合人民幣55143萬元），認(rèn)購合資公司55％的股份。合資公司的凈資產(chǎn)值將為1億歐元。2004年9月1日，tcl和阿爾卡特合資公司正式按協(xié)議運作；協(xié)議內(nèi)容規(guī)定：阿爾卡特品牌與tcl合作期限為10年，從2004年9月1日起，頭7年免費使用阿爾卡特的手機品牌；7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費；合資公司將擁有阿爾卡特集團手機業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有的手機專用的知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，并通過與阿爾卡特集團簽訂一系列協(xié)議，包括獲得對阿爾卡特商標(biāo)、標(biāo)志、阿爾卡特多用途知識產(chǎn)權(quán)在手機設(shè)計、制造和銷售等方面的許可使用權(quán)。

（二）并購目的tcl公司的目的是在3－5年內(nèi)，通過自身發(fā)展和兼并重組，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力。本次合資是實現(xiàn)進入國際化市場的一個關(guān)鍵步驟。本次合資中，阿爾卡特集團將向合資公司投入其現(xiàn)有手機業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有的全部知識產(chǎn)權(quán)，因此，合資公司將擁有自有知識產(chǎn)權(quán)，從而可能降低本公司手機業(yè)務(wù)的知識產(chǎn)權(quán)成本和費用，提高本公司手機業(yè)務(wù)的競爭力。通過與阿爾卡特集團合資，公司手機業(yè)務(wù)將以較低的成本迅速擴大規(guī)模，利用阿爾卡特集團在全球建立的品牌、手機營銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，將本公司的手機產(chǎn)品推向世界，獲得國際化的形象，進入國際市場。利用阿爾卡特集團成熟的研發(fā)團隊，以提升本公司手機業(yè)務(wù)的聲譽和研發(fā)能力。過共同的研發(fā)安排，利用研發(fā)協(xié)同效應(yīng)，降低研發(fā)費用和加快產(chǎn)品更新。

（三）銷售情況

并購前，tcl和阿爾卡特管理層就對合資公司經(jīng)營狀況進行了分析，綜合當(dāng)時的市場和產(chǎn)品研發(fā)情況，估計2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大，然而事與愿違，情況并不在想象發(fā)展之中，但沒有想到會出現(xiàn)如此大的虧損。據(jù)資料顯示tcl與阿爾卡特組建的t&a公司在２００４年虧損竟然高達(dá)２．５８億港元合３３００萬美元。而在合并后的2004年，tcl國內(nèi)手機銷售量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%，2005年的第一季度的虧損超過了tcl在彩電領(lǐng)域的合資企業(yè)tte的虧損。2005年的第三季度，tcl通訊的虧損額是4.6億港元，在前三個季度，tcl通訊凈虧損額達(dá)到16.01億港元，占集團虧損總額的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的tcl正式宣布tcl將以換股形式收購阿爾卡特持有的45%的股份，至此，阿爾卡特正式宣布推出t&a的經(jīng)營與管理。按照雙方的協(xié)議，阿爾卡特出售后將承擔(dān)大約2.8億港元的資產(chǎn)縮水，折價幅度高達(dá)81%，對于tcl，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔(dān)4億元的虧損。此次合資企業(yè)的解體意味著tcl想使用阿爾卡特品牌來走入國際化市場的目標(biāo)徹底落空。

（四）并購失敗分析

１．沒有客觀分析阿爾卡特公司財務(wù)狀況

實際上，在tcl并購阿爾卡特之前，阿爾卡特公司業(yè)績就一直處于低迷狀態(tài)，阿爾卡特在與tcl合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態(tài)，2001年虧損額達(dá)到26.65億元人名幣，背負(fù)了巨額的債務(wù)。阿爾卡特公司出售其手機業(yè)務(wù)給tcl，只是想甩掉這個包袱，尋找新的出路。這對tcl公司來說，無一是一個巨大的包袱。

２．企業(yè)文化差異

因為阿爾卡特的文化背景與tcl背景的差異化，雙方在發(fā)展目標(biāo)的價值追求有極大的差異。阿爾卡特的員工之前受過良好的教育，它注重的是管理的人性化，它為員工創(chuàng)造的是一

種相對輕松的工作環(huán)境，而tcl公司實行的是一種類似于軍事化的環(huán)境，他強調(diào)的是員工對企業(yè)的奉獻精神，該加班就加班，它決定的事情，員工必須馬上去做。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導(dǎo)致員工陸續(xù)的辭職，人才的大量流失。員工的薪酬問題又將矛盾繼續(xù)升級，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經(jīng)濟與國情所決定。然而，tcl公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿，最終tcl對兩國員工采取了不同的薪酬方式，這又導(dǎo)致了國內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致了國內(nèi)員工的離職率上升。

３．營銷策略的失誤

tcl大規(guī)模地進軍海外需要將西學(xué)和中學(xué)融合到一起的人才。然而tcl缺乏這種通才型管理者，tcl管理者將國內(nèi)的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場開發(fā)，看重的是建設(shè)銷售渠道，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場分析，采用的是花錢請經(jīng)銷商來銷售。tcl采用國內(nèi)手機商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對銷售人員要求不高，待遇也不高，導(dǎo)致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。

四．總結(jié)

盡管國內(nèi)企業(yè)并購海外企業(yè)看似能夠帶來無限的商機，然而由于企業(yè)文化差異所致，導(dǎo)致人才流失，整合員工失敗最終導(dǎo)致了企業(yè)并購的失敗。對tcl來說，它過于急促的收購阿爾卡特，沒有分析市場局勢。如果它在收購阿爾卡特之前有國際化的準(zhǔn)備，制定一套可行的方案，了解企業(yè)文化，并能可靠的解決文化差異，也許并購之行不會如此草草結(jié)束，它給那些并購海外企業(yè)的公司敲了警鐘。

參考文獻

李娜tcl與阿爾卡特聯(lián)姻

期志華tcl與阿爾卡特合資[w]通信世界

周立軍中國企業(yè)走出國門的必修課-跨文化整合[n]杭州日報