總結(jié)不僅僅是總結(jié)成績，更重要的是為了研究經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)做好工作的規(guī)律，也可以找出工作失誤的教訓。這些經(jīng)驗教訓是非常寶貴的，對工作有很好的借鑒與指導作用，在今后工作中可以改進提高，趨利避害，避免失誤。那么我們該如何寫一篇較為完美的總結(jié)呢？下面是小編為大家?guī)淼目偨Y(jié)書優(yōu)秀范文，希望大家可以喜歡。

跨國并購案例分析總結(jié)篇一

學號：08090443x08

姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國企業(yè)開始以跨國并購的方式參與國際競爭。本文在對國際跨國并購發(fā)展歷程進行簡短回顧的基礎(chǔ)上，以tcl集團先后三件跨國并購實際案例為樣本，對中國企業(yè)跨國并購存在的不足進行分析，以期對中國企業(yè)在今后參與跨國并購有所幫助。

一、世界跨國并購發(fā)展歷程

跨國并購的基本涵義是，一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下來?？鐕①徥强鐕召徍涂鐕娌⒌慕y(tǒng)稱。跨國收購是指在已經(jīng)存在的當?shù)睾屯鈬綄倨髽I(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國兼并是指在當?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結(jié)果是改變目標企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量。跨國兼并卻意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。

跨國并購是近半個世紀來，伴隨著企業(yè)并購的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀六十年代伴隨全球經(jīng)濟一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國際化的發(fā)展趨勢，市場競爭的舞臺從國內(nèi)拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業(yè)并購總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業(yè)并購浪潮中的焦點。參與并購的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強強聯(lián)合”使企業(yè)的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。

二、中國企業(yè)跨國并購案例分析——以宏基為例

前途未卜的宏基并購8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購.宏基集團董事長王振堂也立下了，“不成功則辭職”的軍令狀。然而分析師認為,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題，宏基在宣布并購不久就立馬遇到了兩起來自原股東的令人頭疼的訴訟案.并購后,又將面臨著整合客戶安撫股東.提高利潤打入美國市場.整合員工和資金問題等一系列整合難題.在業(yè)界的并購漸成潮流的21世紀,宏基大膽地邁出了一大步.只是最終的結(jié)果是好是壞,還需要時間的檢驗.從與法國湯姆遜合并重組到明基收購西門子手機業(yè)務(wù),從聯(lián)想并購的事業(yè)部到今天的宏基并購,中國企業(yè)的國際化之路可謂漫長.在中國企業(yè)跨國并購的案例中,由于對國外經(jīng)濟環(huán)境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題,則反映出更多的先天不足,總是面臨這樣或那樣的困境.那么,中國業(yè)的國際化并購之路還有多長?

宏基并購一定會成功,如果不成功,我決不戀棧董事長一職,一定辭職!“誰都沒想到,一向沉穩(wěn)保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集團董事長王振堂,會立下如此”軍令狀“,可見此次宏基并購的決心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購,每股出價1.9美元,較當時的收盤價溢價57%.9月20日,該交易獲得美國反壟斷監(jiān)管機構(gòu)的批準,預計將在今年年底前完成.屆時,宏基將超過聯(lián)想集團,成為繼惠普和戴爾之后的全球第三大電腦制造商,從而從根本上改變?nèi)虻母窬?王振堂在接受臺灣《經(jīng)濟日報》專訪時表示,并購是宏基未來成長的策略,是經(jīng)過長期接觸,調(diào)研后做出的決定,并非如市場形容的”被設(shè)計,跳入圈套,太沖動“.他說,宏基發(fā)展到現(xiàn)在,面臨被邊緣化或是進入市場主流的抉擇,要繼續(xù)成長,就要介入市場主流,就必須打入美國市場.而目前,宏基在美國的知名度僅為36%,卻高達96%;宏基主打中低端產(chǎn)品,要到美國賣高價位產(chǎn)品并不容易;此外,宏基在美國的獲利率一直維持在2%的低水平,如果再不想辦法改變,未來兩三年勢必會面臨成長瓶頸.按宏基的預算,并購后,其采購成本一年至少下降1.5億美元.保守估算,明年宏基出貨將達2000萬臺,營業(yè)收入將超過150億美元.然而,實際情況似乎并不如王振堂料想的那樣樂觀.宏基在正式宣布并購不久,就遇到了兩起令人頭疼的訴訟案.第一起訴訟是原先的投資者于8月31日提出的,主要認為7.1億美元的報價太低.投資者在訴訟書中稱:”這筆交易的每股收購價格較低,說明高管并未很好地履行其信托責任.“第二起訴訟是投資者9月上句向美國特拉華州法院提出的,認為

高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責任,這筆交易是不公平的."有分析人士認為,王振堂此次并購之舉太過冒險.而溢價57%,總價7.1億美元的代價,在投資人看來也過于高昂.這一代價一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤的65.1%.消息一出,宏基股價應(yīng)聲大跌.事實上,困難還遠不止達些,根據(jù)以往的跨國并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購業(yè)務(wù)的情況來看,磨合期就整整花費了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國公司的經(jīng)歷來看,宏基的整合之路也必將花費不少的時間.那么宏基實現(xiàn)并購后究竟會面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個月前還是的用戶,轉(zhuǎn)眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會向被收購公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預估的.實現(xiàn)并購后,新公司必然會有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個句號.同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶是否還能對其品牌情有獨鐘?也該畫個問號.難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時,宏基并購后在激烈的競爭中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場占有率上升了,利潤就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國零售電腦市場總共占18.9%的市場份額,宏基公司的市場份額為6.5%.如果并購成功,那么擴大后的宏基公司將占有25%左右的市場份額.但事實上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財報的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤都超過了分析9幣預期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國電子等.2001年營業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營業(yè)額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個國家,是中國人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國最知名的品牌之一,贏得了美國數(shù)千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個性鮮明的低價產(chǎn)品.1993年,進入財富500強,并在納斯達克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購了國內(nèi)成長最快,也是最有利潤的廠商公司.目前,是美國第四大廠商,居世界前10名.總之，我國企業(yè)在開展跨國并購的活動中存在著特殊的問題和困難，要在這場全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業(yè)需要清醒地認識自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓，借鑒國外并購的成功經(jīng)驗，有計劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路。

跨國并購案例分析總結(jié)篇二

娃哈哈和達能集團的跨國并購案例

達能并購失敗的原因

作為合資公司的大股東，并且在合資公司擁有娃哈哈商標權(quán)的前提下，達能集團對娃哈哈非合資部分的公司的強勢并購為什么會失敗呢？我認為原因有以下4點：

1.在最初商標的轉(zhuǎn)讓的時候，兩家公司實際上簽訂了“陰陽合同”，而國家商標局通過的《商標使用許可合同》中并不包括轉(zhuǎn)讓商標的條款，因此娃哈哈商標的轉(zhuǎn)讓實際上并沒有通過國家商標局的批準。

2.由于非合資公司的總資產(chǎn)達56億元，2006年利潤達10.4億元，因此如果收購完成的話，達能在中國的食品飲料行業(yè)將造成事實上的壟斷，從而違反了相關(guān)法律的要求。

3.娃哈哈集團是由董事長宗慶后一手發(fā)展起來的，整個企業(yè)凝聚力強，因此在事態(tài)全面升級之后，娃哈哈集團員工代表、銷售團隊以及管理層幾乎同時聲援宗慶后，也給達能的并購造成了不小的難度。

4.娃哈哈作為民族企業(yè)的特殊性，不僅擁有廣大的消費者基礎(chǔ)，就是甚至連地方政府都聲援娃哈哈，從而最終引起了國家領(lǐng)導人的關(guān)注。而也正是通過兩國國家領(lǐng)導人的協(xié)調(diào)，這次并購危機才得以化解。

思考與啟示

1.外資通過并購形成壟斷，限制本土品牌的市場競爭

近年來跨國公司通過系統(tǒng)性和大規(guī)模的并購，尤其是對行業(yè)龍頭企業(yè)展開圍剿和并購，在我國某些行業(yè)形成壟斷，不能不引起我們的警覺。法國達能集團并購娃哈哈如果獲得成功的話，將會導致我國飲料行業(yè)外資控制市場的格局，從而形成對我國飲料市場的壟斷，并限制其他中小企業(yè)的市場競爭，從而給我國果汁飲料市場競爭格局造成不利的影響。

2.外資并購與民族品牌的保護

品牌是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)市場競爭的利器，尤其是對于娃哈哈這種民族企業(yè)來說，品牌的保護顯得尤為重要。一旦民族品牌流失，對市場的控制力，創(chuàng)業(yè)者的信心，消費者的心理甚至國家的經(jīng)濟都會造成不小的影響。因而，我國應(yīng)該大力培育民族品牌，并對民族知名品牌提供必要的保護。

3.并購案例的警示

就娃哈哈這個案例而言，此次跨國并購的教訓之一在于我國企業(yè)在利用外資方面急于求成，弄巧成拙，同時對于合資和并購的有關(guān)法律法規(guī)缺乏專業(yè)了解，容易陷入外資并購陷阱和圈套。因而，我國企業(yè)應(yīng)該以此案例為警示，學會與外資企業(yè)打交道，并且通過規(guī)范的方法和法律手段保障企業(yè)的利益。

跨國并購案例分析總結(jié)篇三

tcl集團跨國并購案例分析

tcl集團

tcl集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，2009年tcl品牌價值達417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團，位居全球第四大的消費類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級集團。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的dvd碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達85%的壟斷性占有率。

并購情況簡介

2004年7月29日，tcl與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中tcl出資3.149億歐元占67%的股份，thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)tte corporation(簡稱tte)在深圳隆重開業(yè)。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當時的thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年tcl一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風險?！霸煅蹦芰Φ牟蛔?，“輸血”過量，便會引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導致企業(yè)“休克”或“死亡”。

由于tte歐洲的銷售渠道是以銷售crt顯示器見長的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時適應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，tte歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，tcl在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，tcl以1億港元接手thomson在歐美400多人的銷售團隊。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價沒有競爭力，到最后不得不對tte歐洲進行業(yè)務(wù)重組。

歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業(yè)都夢寐以求的進入來分一杯羹?？稍跉W美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場還對中國企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，tcl多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計投資損失約為3億歐元，成為tcl集團虧損的主要原因。

并購的總結(jié)

收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業(yè)沒有認真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。tcl對thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過時的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會被市場淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價沒有競爭力，更因為缺少國際化的運營人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對跨國并購的不夠?qū)徤髟斐傻模亟M瘦身就是必然了。

當然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業(yè)環(huán)境，我國還是不完全市場經(jīng)濟，在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，中國企業(yè)家積累的經(jīng)驗，能不能照搬到國外市場。國外已經(jīng)有幾十年“以消費者為中心”的經(jīng)營模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費者就買什么；而是消費者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費者才接受你。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。tcl并購后前期做的不太理想，后期經(jīng)過一系列的努力，效果還是很明顯的。

跨國并購案例分析總結(jié)篇四

tcl跨國并購失敗案例分析

從1997年李東生執(zhí)政之后，tcl在前后5年的時間里迅速從單一的電話機產(chǎn)品 擴張到六、七個領(lǐng)域，形成了大約42種產(chǎn)品。

2003年tcl主營業(yè)務(wù)收入為人民幣282億元。該公司主要產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的比例分別為：彩電46%，手機33%。可見做成了氣候的只有彩電和手機。

問題：如果你是李東生，你將如何制定tcl的下一步戰(zhàn)略目標？tcl公司按西方管理學理論——要去尋找新的市場空間——海外

2002年，tcl收購德國彩電企業(yè)施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商go-vedio公司；2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，并于2004年7月合資成立全球最大彩電企業(yè)tte；2004年4月，公司又宣布收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，組建手機合資公司(t&a)：tcl通訊投入5500萬歐元，擁有55%股權(quán)；而阿爾卡特則付出現(xiàn)金及全部手機業(yè)務(wù)作價共4500萬歐元，占45%的股權(quán)。數(shù)次大規(guī)?？鐕①徥箃cl成為全球第一大彩電生產(chǎn)企業(yè)和全球第七大手機制造商。

李東生如此決策的依據(jù)是什么？這個決策對還是不對？

李東生的依據(jù)有二：

依據(jù)一：美國企業(yè)在二次世界大戰(zhàn)后走向海外——成功；日本企業(yè)在6，70年代紛紛走向海外——成功，韓國企業(yè)在8，90年代紛紛走向海外——成功，依據(jù)二：李東生以及他的管理團隊作過精密的計算

“管理團隊包括歐洲、美國、中國的經(jīng)理綜合承諾的kpi（關(guān)鍵業(yè)績）指標要比實際的結(jié)果高很多，如果這個指標去年達到了，整合就算成功了?！睋?jù)說他手下經(jīng)理們反復精算的結(jié)果是12個月扭虧，而李東生為了保險起見，還增加了6個 月作為緩沖。

李東生曾表示收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的原因：“這個項目比較簡單，對方?jīng)]有工廠，只有兩個研發(fā)中心，雇員也較少，整合的工作量沒那么大——但最吸引我們的在于它的技術(shù)?！崩顤|生認為，中國企業(yè)在海外拓展業(yè)務(wù)，最大問題之一是缺乏知識產(chǎn)權(quán)和專利的積累，關(guān)鍵是要讓阿爾卡特的專利在tcl的系統(tǒng)里體現(xiàn)出價值。阿爾卡特同意把gsm手機和協(xié)議站的技術(shù)、專利放到合資公司中，“這是 阿爾卡特最大的價值”。

按照李東生的說法：由于歐美市場消費者對于本國品牌有較高的認同感，因此，通過收購當?shù)仄髽I(yè)獲取成熟的產(chǎn)品品牌、銷售渠道、研發(fā)基地，對于tcl在歐美市場的發(fā)展有很大幫助。決策執(zhí)行的結(jié)果：合資公司正式運營8個月來，合資公

司巨額虧損。證明這個決策錯了。

案例簡析

專家和媒體分析失敗原因有：資金準備不足，低估了并購的難度，國際化人才儲備不夠，國內(nèi)市場失守，整合推進速度過慢。盲目樂觀和急功近利。

跨國并購案例分析總結(jié)篇五

跨國并購案例分析

---聯(lián)想牽手ibm打造世界pc巨頭

案例簡介：2004年12月8日，聯(lián)想集團有限公司和ibm歷經(jīng)13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了ibm個人電腦事業(yè)部（pcd），其中包括ibm在全球范圍的筆記本及臺式機業(yè)務(wù)，并獲得think系列品牌，從而誕生了世界pc行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團45%左右的股份，ibm公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團將會成為一家擁有強大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。作為國內(nèi)知名的it企業(yè)，聯(lián)想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標穩(wěn)步前進。

一、并購動因分析

在經(jīng)濟日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴大企業(yè)規(guī)模和提高競爭力，才能經(jīng)受無情競爭的洗禮和沖擊，達到增強企業(yè)實力的目的。全球已經(jīng)進入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據(jù)重要位置?？鐕①弻⑹侵袊髽I(yè)走出國門的一種重要方式。對于聯(lián)想公司，并購的動因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴大pc制造銷售的規(guī)模，獲得競爭優(yōu)勢

聯(lián)想雖然是國內(nèi)pc界的老大，國內(nèi)市場份額遠高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標準技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢，市場占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場中份額卻遠遠不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創(chuàng)造者ibm在pc市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競爭的優(yōu)勢，所以此次并購聯(lián)想和ibm可以達到共同的目的—擴大pc制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟，從而降低成本，以應(yīng)對戴爾、惠普等同行的競爭。ibm大中華區(qū)董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識立足全球，讓大家有新的成長機會，更重要的是在這個行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟規(guī)模。

（二）聯(lián)想與ibm具有很大的互補性，能產(chǎn)生強大的協(xié)同效應(yīng)

首先，聯(lián)想和ibm在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個方面都是非?；パa的，聯(lián)想公司是中國第一的pc品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個效率很高的營運團隊，擁有非常完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢所在。而ibm公司擁有全球頂級品牌，作為it領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。ibm主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強大的優(yōu)勢。同時，ibm公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因為聯(lián)想和ibm有這些獨特的優(yōu)勢，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進一步擴大生產(chǎn)銷售規(guī)模。

（三）聯(lián)想做強核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)國際化發(fā)展的需要

聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸pc核心業(yè)務(wù)，并且實現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。自中國加入wto后，國外具有競爭力的企業(yè)紛紛進入中國，聯(lián)想雖然在國內(nèi)個人電腦市場排名首位，但并不具備強大的核心競爭力，而且除pc制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認了以pc制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費者的認可度也已經(jīng)很高，而且面對國際知名度企業(yè)的強大競爭，開拓國內(nèi)市場的難度非常大，聯(lián)想做大做強pc業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場，走國際化發(fā)展道路。

二、并購結(jié)果分析

并購之后，ibm的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨特優(yōu)勢。聯(lián)想將擁有“think”品牌，同時根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用ibm品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商igs將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的it融資公司igf將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為ibm首選的pc供應(yīng)商，并且可以利用ibm的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實現(xiàn)全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領(lǐng)先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺式機及筆記本的優(yōu)勢，為全球個人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。

此外，跨國并購是fdi流動的主導方式，而聯(lián)想并購ibm之pc 業(yè)務(wù)可以算得上是我國企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對外直接投資的典型。在這次我國it 業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是ibm的品牌價值、pc業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場、極具競爭力的人力資源。當然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購ibm個人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產(chǎn)負債率達到了27%, 資產(chǎn)負債率較高會影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財務(wù)管理的風險。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風行的執(zhí)行力與ibm制度化、標準化的行事風格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與ibm在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，ibm個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。

三、啟示

跨國并購是fdi流動的主導方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經(jīng)驗，而聯(lián)想集團對ibm pc 分部的巨額收購對我國企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi 產(chǎn)生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)

（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi發(fā)揮我國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢

（3）并購適合我國的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。

以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國企業(yè)迅速擴大企業(yè)規(guī)模和進入國際化經(jīng)營的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢, 增加我國企業(yè)與大型跨國公司競爭的能力。

總之，通過對聯(lián)想并購ibm的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購可以讓企業(yè)利用對方原有的市場、人力、技術(shù)、資金，更快地熟悉當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，進入到對方的市場。如果企業(yè)取得并成功保留了目標企業(yè)的人才，可以加速掌握想要的技術(shù)，同時可以學習管理經(jīng)驗，從某種程度上來說的確是個很好的全球化方式。因此跨國并購為企業(yè)的發(fā)展提供了一個很好的機會，中國企業(yè)必須學習聯(lián)想并購ibm的成功經(jīng)驗，走向世

界。