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高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)歷年真題篇一

高級(jí)會(huì)計(jì)師主要考核應(yīng)試者運(yùn)用會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、稅收等相關(guān)的理論知識(shí)、政策法規(guī)。下面是小編分享的高級(jí)會(huì)計(jì)職稱《高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)》沖刺例題，一起來看一下吧。

甲公司為國有大型集團(tuán)公司，實(shí)施多元化經(jīng)營。該集團(tuán)正在穩(wěn)步推進(jìn)以“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動(dòng)，旨在“以計(jì)劃落實(shí)戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計(jì)劃，以考核促進(jìn)預(yù)算”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高度融合。

在2015年10月召開的會(huì)議要點(diǎn)如下：

(1)總體發(fā)展方面。由于明年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)將更加復(fù)雜多變，競爭激烈，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大研究和開發(fā)費(fèi)用，開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號(hào)、規(guī)格和質(zhì)量，提高產(chǎn)品競爭能力。

(2)預(yù)算管理分工方面。預(yù)算管理委員會(huì)是公司內(nèi)部預(yù)算管理的決策部門，由總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各部門負(fù)責(zé)人共同組成，預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理的所有工作。

(3)目標(biāo)利潤方面。甲公司2015年實(shí)際投資資本平均總額為25000萬元，為擴(kuò)大產(chǎn)品銷售規(guī)模，計(jì)劃2016年初追加5000萬元營運(yùn)資本，公司核定的投資資本回報(bào)率為10%。

(4)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方面。主要涉及公司下設(shè)的利潤中心a的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，該利潤中心的收入為15000元，變動(dòng)成本為10000元，可控固定成本為800元，不可控固定成本為1200元，需要分?jǐn)偟目偛抗芾碣M(fèi)用800元。

1.根據(jù)資料(1)，指出甲公司采取的密集型戰(zhàn)略的具體類型，并說明理由。

2.根據(jù)資料(2)，指出甲公司預(yù)算管理分工中存在的不當(dāng)之處，并簡要說明理由。

3.根據(jù)資料(3)，依據(jù)目標(biāo)利潤規(guī)劃方法，計(jì)算甲公司的目標(biāo)利潤。

4.根據(jù)資料(4)，分別計(jì)算a利潤中心的各指標(biāo)，并說明如果要評(píng)價(jià)該利潤中心經(jīng)理的能力，適合采用哪個(gè)指標(biāo)。

1、甲公司采取的密集型戰(zhàn)略的類型是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

理由：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。途徑包括開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號(hào)、規(guī)格和質(zhì)量差異，通常需要大量的'研究和開發(fā)費(fèi)用。

2、不當(dāng)之處：預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理的所有工作。

理由：預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會(huì)的日常工作機(jī)構(gòu)，在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告工作。公司預(yù)算管理的所有工作不是全部由預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)的。

3、目標(biāo)利潤=預(yù)計(jì)投資資本平均總額×核定的投資資本回報(bào)率=(25000+5000)×10%=3000(萬元)(1分)

4、邊際貢獻(xiàn)=15000-10000=5000(元)

可控邊際貢獻(xiàn)=5000-800=4200(元)

部門稅前營業(yè)利潤=4200-1200=3000(元)

部門稅前利潤=3000-800=2200(元)

應(yīng)該采用可控邊際貢獻(xiàn)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，它反映了利潤中心經(jīng)理在權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。

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