公司薪酬制度制定的依據(jù)企業(yè)薪酬制定篇三

如何制訂和完善企業(yè)薪酬福利制度摘要：本文從人力資源薪酬福利管理是以求才、留才、激勵、控制成本、建立和-諧勞動關(guān)系為目標(biāo)，以對外具有競爭力、對內(nèi)具有公正性和激勵性為三大原則，以及薪酬福利制度是企業(yè)文化縮影等三個方面去分析薪酬福利管理對企業(yè)的作用;指出制定薪酬福利制度必須考慮薪資水平定位的合理性、適當(dāng)區(qū)分級差、采用不同比例的薪酬結(jié)構(gòu)幾方面問題;同時指出薪酬管理制度制訂過程中要避免出現(xiàn)企業(yè)不咨詢員工單方面修改薪酬福利制度及頻繁變革薪酬福利制度對企業(yè)的不良影響，總結(jié)出薪酬福利制度從其建立開始就應(yīng)該在保持其一貫性和穩(wěn)定性的前提下，考慮企業(yè)和員工雙方的利益，制訂出一個使勞資雙方可以雙贏的制度。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)的薪酬制度設(shè)置是否科學(xué)合理，給予員工的福利②是否讓員工滿意，不僅關(guān)系到員工的個人切身利益，也直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率的高低，從而影響了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

因此，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注和了解員工對薪酬福利的滿意度，根據(jù)企業(yè)基本制度和發(fā)展需要，適時對薪酬福利方案進(jìn)行調(diào)查和評價，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和條件，從策劃員工行為激勵的科學(xué)性和系統(tǒng)性、薪酬的目的性和有效性入手，采取有效的薪酬策略，不斷去完善和創(chuàng)新薪酬福利制度，從而適應(yīng)市場要求，創(chuàng)造出一個既適合本企業(yè)特點的又能提高員工激勵職能的薪酬福利制度。隨著現(xiàn)代人力資源管理的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)趨向于把人力作為一種資源來開發(fā)，把人力看作一種資本和資源，無論是在管理方法上還是在勞動關(guān)系上，更多趨向于勞資雙方的平等互利合作關(guān)系。隨著國家先后出臺的各類保障勞動者權(quán)益的政策和法規(guī)，勞動者在契約自由和等價有償方面也得到了很大保障，《勞動法》賦予了勞動者就自身權(quán)益(主要是勞動報酬和勞動保護(hù))和企業(yè)對等談判的權(quán)利。薪酬福利作為企業(yè)支付給勞動者的報酬，不再是單純意義上的勞動用工支付的報酬，更大程度上應(yīng)該把薪酬福利看作是勞動者基于個人自由意志而向企業(yè)出售勞力和智力所應(yīng)當(dāng)獲取的等價交換，企業(yè)應(yīng)把薪酬福利看作是一種對外可吸納人才，對內(nèi)可提高員工積極性的主要手段。因此，設(shè)計出科學(xué)合理的薪酬福利制度，并在實踐中不斷地完善和創(chuàng)新，為企業(yè)員工提供對內(nèi)具有公正性、對外具備競爭力、對員工具備激勵性的薪酬福利制度是作為人力資源薪酬管理從業(yè)人員的重要任務(wù)。要制定出相對完善的薪酬福利制度，需要從多角度進(jìn)行分析和探討，能充分了解薪酬福利管理的目標(biāo)和原則對企業(yè)的影響，從有益于企業(yè)和員工的共同發(fā)展角度出發(fā)，避免片面的考慮導(dǎo)致各類問題的發(fā)生，從而為企業(yè)和員工個人都獲取雙贏的局面，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、薪酬福利管理的目標(biāo)和原則首先，我們要明確薪酬管理的目標(biāo)：

1、求才;

2、留才;

3、激勵員工改善績效;

5、穩(wěn)定勞動關(guān)系。從薪酬管理的目標(biāo)可以看出：公平合理的薪酬是企業(yè)吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、激勵員工積極性、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力的關(guān)鍵，只有付出與得到相宜的薪酬制度才可以為企業(yè)贏得優(yōu)秀的員工和穩(wěn)定的人力資源。

其次，我們要明確薪酬管理的原則：

2、對內(nèi)具有工正性原則：支付相當(dāng)于員工價值的薪酬;

3、對員工具有激勵性原則：適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距。從薪酬管理的原則可以看出：客觀、公正、合理的向每一個為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工支付報酬，能給員工帶來自我價值的實現(xiàn)感和被尊重的喜悅感，增加員工的歸宿感以及對發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同和支持。如果偏離了這三個原則，企業(yè)的薪酬管理目標(biāo)也就無法得到實現(xiàn)。第三，科學(xué)的薪酬制度能充分反映出企業(yè)的文化建設(shè)，是企業(yè)文化的一個縮影。企業(yè)的薪酬制度關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部的文化建設(shè)和企業(yè)外部輿-論形象。如果企業(yè)能為員工提供合理而又具競爭力的薪酬，就能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，形成良好的企業(yè)文化氛圍。員工在為盡力服務(wù)的同時，也會有意或無意識的對外宣傳薪酬，對樹立正面企業(yè)形象，提高知名度，吸納人才和資源有非常積極的意義。一個企業(yè)在市場上的薪酬定位直接體現(xiàn)出企業(yè)文化特征，也可看出企業(yè)對不同崗位級別的員工發(fā)展規(guī)劃定位，這也是為什么越來越多的求職人員關(guān)心企業(yè)的文化氛圍的原因之一。我們了解了薪酬管理的目標(biāo)原則及其企業(yè)文化縮影的性質(zhì)后，我們知道，要設(shè)計企業(yè)新的薪酬福利方案或者完善原有的薪酬福利制度需要考慮的問題也必須給予充分重視。

1、在薪酬水平定位上，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的支付能力、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略目標(biāo)，于不同發(fā)展階段采取不同的薪酬福利策略。一般來說，企業(yè)支付的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相當(dāng)于或高于勞動力市場一般水平。任何撇開成本控制問題而設(shè)計超過企業(yè)支付能力極限的“超級薪酬”是和企業(yè)的設(shè)立目的相違背的，是對企業(yè)盈利能力的嚴(yán)重削弱。但是，企業(yè)薪酬的設(shè)置還要考慮員工的心理承受范圍，即員工可以接受的最低薪資水平。低于這個水平，員工就會選擇離職，從而造成企業(yè)大量人才的流失及崗位的空置，既影響企業(yè)的勞動效率，也容易在職員工導(dǎo)致“人心惶惶”及蠢蠢欲動的局面，非常不利于企業(yè)開展。這里特別要注意的基層員工的工資設(shè)置必須要相當(dāng)于或不低于企業(yè)所在地的勞動和社會保障部門確定的當(dāng)?shù)亍白畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)”，低于這一標(biāo)準(zhǔn)，不僅是違法的，也是悖離社會道德的。

2、薪酬制度的變動，要遵循對外具有競爭力原則、對內(nèi)具有公正性原則、對員工具有激勵性原則;薪酬中工資是具有一貫性和高剛性的，因而要以薪酬的總體穩(wěn)定為前提。不遵守這三項原則，薪酬制度就不能正常發(fā)揮作用，也失去了它存在的意義。有的企業(yè)，在人力資源部門負(fù)責(zé)人更換時候或者企業(yè)高管更換時，會對現(xiàn)有的薪酬福利政策進(jìn)行大改革，甚至是對原有政策方向的翻天覆地式的改革，造成短時間內(nèi)大量人才的流失及崗位的空缺，這是非常不可取的。筆者這里描述的“總體穩(wěn)定”，是指在現(xiàn)行薪酬福利制度沒有失去現(xiàn)實基礎(chǔ)和尚具備可操作性之前，應(yīng)該采用局部完善的辦法，在局部變動的同時維持整體的穩(wěn)定和可執(zhí)行性。薪酬福利制度的顛覆式變革，容易在一定時間給企業(yè)的薪資管理造成無序，也容易造成人員的流失和動蕩，最終傷害企業(yè)的發(fā)展，這是筆者所不贊成的。

3、要注意適當(dāng)區(qū)別薪酬級差。薪酬級差，主要是確定企業(yè)內(nèi)最高等級和最低等級的薪酬比例關(guān)系以及其他各等級之間的薪酬比例關(guān)系，差距太小，不能體現(xiàn)薪酬分配的激勵性原則，會影響員工的積極性;差距過大可能會造成員工的不團(tuán)結(jié)，也可能會使企業(yè)支付成本過大。由于崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，價值差別越大，所以，在高級別崗位之間的薪酬級差要大一些，在低級別的崗位之間的薪酬級差要小一些。

4、要注重不同級別及不同性質(zhì)的崗位采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)比例。一個合理組合的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能工資或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等?，F(xiàn)在有越來越多的`企業(yè)為了更好的激勵高級管理人員和企業(yè)的骨干人員，建立了將短期激勵與長期激勵相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，即在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定的薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等短期激勵薪酬部分外，還有股票期權(quán)、股票增值、虛擬股票等長期激勵部分。一般情況是，高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵部分比重較大，而中級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵部分比重較小。

5、不同的崗位性質(zhì)及級別應(yīng)采用不同的考量指標(biāo)。由于每個崗位負(fù)責(zé)的及側(cè)重點不同，所以沒有任何一套考量指標(biāo)可覆蓋所有崗位。企業(yè)崗位可以按性質(zhì)分為多類崗位，如操作性崗位：生產(chǎn)操作;事務(wù)性崗位：行政后勤管理;技術(shù)性崗位：技術(shù)研發(fā);銷售性崗位：市場銷售等等。在制度設(shè)計上，對操作性崗位，應(yīng)著重于以產(chǎn)量考核為主;對事務(wù)性崗位，要建立以崗位和貢獻(xiàn)為主要指標(biāo)，同時和產(chǎn)能及經(jīng)營業(yè)績掛鉤的薪資福利制度。對技術(shù)性崗位，要以技術(shù)職稱級別、崗位等確定薪資，實行能力薪酬和相對高薪制。對于銷售性崗位，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出業(yè)績對薪酬水平的決定作用。

三、制訂新的薪酬福利制度和完善原有薪酬制度時要注意的問題

1、薪酬的約定是勞動雇傭關(guān)系中最核心的約定，是基于勞資雙方各自的意思自治而形成的契約行為。法律賦予企業(yè)在允許的范圍內(nèi)自主制訂適合本企業(yè)的薪酬福利制度，但是，企業(yè)應(yīng)該知道，薪酬福利管理是勞動雇傭關(guān)系中最核心的約定，任何薪酬福利制度的變動都可以說是“牽一發(fā)以觸動全身”。所以，薪酬福利制度制定、完善和創(chuàng)新都不應(yīng)當(dāng)視為企業(yè)單方面的行為，任何不和員工共同探討不做市場調(diào)查閉門造車而制訂的薪酬福利制度都會在企業(yè)發(fā)展中會造成內(nèi)外部環(huán)境的極大傷害，這是我們必須避免的。我國是個人口眾多的國家，勞動力資源充足，但是結(jié)構(gòu)性供求關(guān)系還是嚴(yán)重失衡，勞動者作為弱勢群體，用法律去保護(hù)和維護(hù)個人權(quán)益的意識薄弱，被侵權(quán)現(xiàn)象時有發(fā)生。企業(yè)隨意的侵權(quán)行為最終只會導(dǎo)致人才的流失和企業(yè)聲譽(yù)上的損害。

2、要注意避免企業(yè)薪酬福利制度過度頻繁的變動。頻繁而劇烈的改變薪酬福利制度，就會失去其一貫性和穩(wěn)定性，不單企業(yè)在薪資核算和薪酬管理上會陷入無據(jù)可依的局面，員工原來的考核及預(yù)期收益約定也無法實現(xiàn)，同時會給員工造成“企業(yè)不守信用，朝令夕改”的影響，導(dǎo)致員工對企業(yè)失去信心，也就不可能有和企業(yè)共同進(jìn)退共同發(fā)展的意念，這樣的企業(yè)文化傳到外面，對企業(yè)吸引外來人才的加入，會形成極大的壁壘，對企業(yè)也是致命的傷害。企業(yè)薪酬福利制度具有其一貫性和穩(wěn)定性，不適合輕易改變。但是不表示其是是一成不變的，從其設(shè)計開始，薪酬福利制度就應(yīng)該隨著社會的發(fā)展，市場的變化及物價生活指數(shù)的提高進(jìn)行相應(yīng)的完善和創(chuàng)新。采用完善創(chuàng)新的企業(yè)薪酬福利制度，建立起以崗位工資為主的基本工資制度。提倡推行各種形式的崗位工資制，如崗位績效工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等，以崗位測評為依據(jù)，結(jié)合崗位勞動貢獻(xiàn)大小形成崗變薪變的分配制度形成靈活多樣的工資支付方式。創(chuàng)新型的薪酬福利制度要體現(xiàn)企業(yè)、員工和社會三方利益，例如：采用實行董事會經(jīng)理層成員按職責(zé)和貢獻(xiàn)取得報酬的辦法;探索進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點;試行勞動分紅辦法、利潤分享等等?？傊匠旮＠贫鹊耐晟坪蛣?chuàng)新，要用專業(yè)方法和科學(xué)態(tài)度。在專業(yè)薪酬福利調(diào)查機(jī)構(gòu)發(fā)布的數(shù)據(jù)指引下，可以聘請專業(yè)的機(jī)構(gòu)對本企業(yè)薪酬制度進(jìn)行診治后根據(jù)專業(yè)意見進(jìn)行企業(yè)薪酬福利管理與薪酬福利制度建設(shè)。切忌由企業(yè)高層或人力資源部門負(fù)責(zé)人，單方面只考慮企業(yè)的利益，制訂出損害勞動者利益的薪酬福利制度的行為。任何以損害勞動者利益來獲取企業(yè)利潤的行為都是短視行為，任何沒考慮到企業(yè)利潤需要員工來創(chuàng)造的，企業(yè)應(yīng)該誠實守信公正等價的支付員工薪酬的行為最終都是以阻礙企業(yè)發(fā)展為代價的。

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公司薪酬制度制定的依據(jù)企業(yè)薪酬制定篇四

工程項目管理是建筑施工企業(yè)的管理核心，是建筑施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益及創(chuàng)建品牌的關(guān)鍵，亞泰建筑公司的管理體系是以項目部的目標(biāo)管理為工作重點，圍繞項目部的各項管理目標(biāo)而開展工作。因此，如何引入薪酬分配、績效考核等競爭機(jī)制，激發(fā)項目部的活力，調(diào)動項目部的積極性，是公司持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。

實踐證明，項目部管理人員的薪酬分配、績效考核必須和工程項目的各項管理目標(biāo)掛鉤，特別是利潤掛鉤，否則項目部就會缺少競爭動力，公司就會缺少發(fā)展活力。因此建立一個新型的、科學(xué)的績效掛鉤薪酬分配機(jī)制勢在必行。

二、項目部薪酬管理現(xiàn)狀及分析

（一）項目部薪酬管理現(xiàn)狀

目前，公司的項目管理是以項目部的目標(biāo)管理為核心，項目部是建筑公司經(jīng)營管理基本核算單位，建筑公司依據(jù)集團(tuán)公司效績考核標(biāo)準(zhǔn)審定的企業(yè)級別，按各級管理人員崗位確定工資標(biāo)準(zhǔn)，所有項目部之間的項目經(jīng)理及其他管理人員，工資在同一標(biāo)準(zhǔn)下基本相同，沒有差別。

（二）項目部薪酬管理存在的問題

3、在現(xiàn)有的薪酬體制下，薪酬分配沒有和利潤掛鉤，項目部參與市場競爭意識差。在如今的市場經(jīng)濟(jì)條件下，沒有市場競爭的企業(yè)就等于沒有競爭意識，沒有生存空間，長此以往不利于公司長期穩(wěn)步向前發(fā)展。

（三）項目部薪酬管理存在問題分析

建筑公司項目部承建的工程項目，由于規(guī)模不同，產(chǎn)值不同，產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益與付出也不同。建筑工程規(guī)模越大、效益越高，往往是風(fēng)險更高、付出更大。而項目部管理人員的工資卻無差異或固定不變，這種工資無差異化，使項目部的管理人員工資占工程總造價的比例不同，透過現(xiàn)象分析其本質(zhì)，薪酬分配不公平是其主要原因，這種薪酬分配不公是現(xiàn)代企業(yè)管理中，典型的平均主義。由于現(xiàn)有分配體制，體現(xiàn)不出高風(fēng)險、高回報，會使項目部里的個別管理人員心理不平衡，造成在管理上不思進(jìn)取，不克盡職守，管理積極性不高，管理松懈，甚至玩忽職守。由此更會加大公司的監(jiān)督管理難度，特別是工程成本的監(jiān)督審核、控制難度將會加大，也會加大公司各方面管理工作難度。合理的薪酬分配體制應(yīng)與市場規(guī)律有機(jī)地結(jié)合，那種“不費(fèi)力、無風(fēng)險、穩(wěn)收入、非競爭”的平均主義不能做到績效的統(tǒng)一。各項目部管理人員之間工資標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)按同一個平臺去操作，應(yīng)參照集團(tuán)公司對企業(yè)等級劃分那樣進(jìn)行效績劃分評價，制定切實可行的薪酬分配方案，充分體現(xiàn)按勞分配，多勞多得，充分調(diào)動人的主觀能動性、積極性，挖掘人的潛力，充分調(diào)動項目部的競爭意識。

解決好薪酬分配同項目績效掛鉤、同利潤掛鉤的競爭機(jī)制，創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，是保證建筑公司長期、穩(wěn)定、健康發(fā)展必須解決的問題，是評價我們管理科學(xué)與否的具體體現(xiàn)。

三、項目部薪酬管理體系的建立

（一）項目部薪酬管理體系建立的原則

3、不搞“形式”。在項目管理中，要重視過程控制，重視量化管理，對因不可抗力而導(dǎo)致項目目標(biāo)難以實現(xiàn)或計劃目標(biāo)過低，應(yīng)及時調(diào)整目標(biāo)，使每個項目承包管理者既感到風(fēng)險壓力，又能充滿信念，公司的經(jīng)濟(jì)利益又能得到保證。

（二）項目部管理人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)

1、職位（崗位）工資確定標(biāo)準(zhǔn)：

一級項目經(jīng)理每月工資2700元；

二級項目經(jīng)理2600元；

三級項目經(jīng)理2500元；

高級工程師2100元；

工程師1900元；

技術(shù)員1500元，有學(xué)歷的保管員、材料員450元；沒有學(xué)歷的材料員、保管400元；對于項目經(jīng)理，工程師一年內(nèi)，在公司及建筑市場沒有競爭到工程，崗位工資按相應(yīng)的管理人員重新確定，多發(fā)放的工資在下年度工資中扣回，連續(xù)兩年沒有工程項目，撤銷其崗位。