每個人都曾試圖在平淡的學(xué)習(xí)、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養(yǎng)人的觀察、聯(lián)想、想象、思維和記憶的重要手段。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小編幫大家整理的優(yōu)質(zhì)范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

房地產(chǎn)企業(yè)競爭分析 房地產(chǎn)競爭策略篇一

姓名：徐沈軍

學(xué)號：2013010242 摘 要: 生產(chǎn)運作作為企業(yè)創(chuàng)造價值、服務(wù)社會和獲取利潤的主要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的成長和發(fā)展有著根本性的影響。作為“世界工廠”的中國，很多企業(yè)正處于從傳統(tǒng)制造型向服務(wù)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型的過程。從戰(zhàn)略的角度來研究企業(yè)在生產(chǎn)與運作過程中怎樣獲取競爭優(yōu)勢具有重要意義,只有充分了解哪些是影響企業(yè)在生產(chǎn)與運作過程中能夠獲得競爭優(yōu)勢的因素,才能幫助企業(yè)對外展開競爭,使企業(yè)在激烈的市場競爭中生存下去。

關(guān)鍵詞:生產(chǎn)與運作;戰(zhàn)略;競爭優(yōu)勢

一、引言

生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略是生產(chǎn)與運作管理中最重要的一部分,是指有效地利用企業(yè)的關(guān)鍵資源,以支持企業(yè)的競爭戰(zhàn)略以及企業(yè)的總體戰(zhàn)略的一項長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。其目的是為了支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),是根據(jù)總體戰(zhàn)略的目標(biāo)規(guī)劃,整合企業(yè)的內(nèi)外部資源,以自己的核心競爭優(yōu)勢,最低的生產(chǎn)成本、最合理的生產(chǎn)流程來完成所要達(dá)到的目標(biāo)。在今天,由于企業(yè)間的競爭越來越激烈,企業(yè)的規(guī)模越來越大,管理也越來越復(fù)雜,使得企業(yè)需要更多的去考慮怎樣生產(chǎn)出適合消費者的產(chǎn)品,怎么合理的去安排生產(chǎn),怎么樣從自己的競爭優(yōu)勢中找出自己具備的競爭能力,以使自己的生產(chǎn)成本達(dá)到最低,從而更好的與別人進(jìn)行競爭。因此,在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略中,分析那些是構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響因素,并在此基礎(chǔ)上尋找出企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢將是一項十分重要的事情。

二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)涵

生產(chǎn)運作戰(zhàn)略是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運作活動來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。它根據(jù)對企業(yè)各種資源要素和內(nèi)、外部環(huán)境的分析，對與運作管理以及運作系統(tǒng)有關(guān)的基本問題進(jìn)行分析與判斷，確定總的指導(dǎo)思想以及一系列決策原則。生產(chǎn)運作活動是企業(yè)最基本的活動之一。生產(chǎn)運作活動為了達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目的，必須將其所擁有的資源要素合理地組織起來，并且保證有一個合理、高效的運作系統(tǒng)來進(jìn)行一系列的變換過程，以便在投入一定，或者說資源一定的條件下，使產(chǎn)出能達(dá)到最大或盡量大。

生產(chǎn)運作戰(zhàn)略主要包括三方面內(nèi)容：生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略；產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、設(shè)計與開發(fā)；生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計。生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略包括五種常用的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略：自制或購買、低成本和大批量、多品種和小批量、高質(zhì)量、混合策略。生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計對生產(chǎn)運作系統(tǒng)的遠(yuǎn)行有先天性的影響，它是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個重要內(nèi)容，也是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要步驟。生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計有四方面的策略，即設(shè)施選址、設(shè)施布置、崗位設(shè)計、工作考核和報酬。

三、企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響因素

影響企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的因素是多種多樣的,概括起來有以下這幾個方面:生產(chǎn)管理成本、質(zhì)量、柔性、時間、服務(wù)以及現(xiàn)在越來越受到重視的環(huán)保。

（一）生產(chǎn)管理成本

企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的最主要的一個要素就是企業(yè)能夠在一切的生產(chǎn)管理活動中獲得比同行業(yè)企業(yè)更低的生產(chǎn)管理成本。低成本戰(zhàn)略也是企業(yè)所要追求的一項生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略,因為價格是最能影響顧客購買欲望的因素,很顯然,在質(zhì)量、功能相同的條件下,顧客將更加愿意選擇價格較低的產(chǎn)品或者服務(wù)。如果一個企業(yè)的生產(chǎn)運作成本越低,企業(yè)在價格上就越有競爭優(yōu)勢。而怎樣從生產(chǎn)運作過程中尋找出企業(yè)能獲得低成本競爭優(yōu)勢來呢?可以從企業(yè)的生產(chǎn)價值鏈中來尋找,根據(jù)企業(yè)自身的條件,從企業(yè)購買原料,儲存入庫,投入使用,生產(chǎn),產(chǎn)出入庫保存,運輸,以及銷售,這幾個生產(chǎn)環(huán)節(jié)中找到企業(yè)自身存在的可以比同行業(yè)企業(yè)更低的生產(chǎn)成本環(huán)節(jié),從而利用這一個或幾個方面的優(yōu)勢環(huán)節(jié)與其他企業(yè)展開競爭,利用低成本的戰(zhàn)略在激烈的市場競爭中獲得勝利。

（二）產(chǎn)品的質(zhì)量

產(chǎn)品的質(zhì)量包括產(chǎn)品的功能、耐用性、可靠性、外觀造型、產(chǎn)品的合格率等,產(chǎn)品的好壞反應(yīng)了產(chǎn)品滿足顧客需求的程度。質(zhì)量的競爭力表現(xiàn)在兩個方面:一是保持產(chǎn)品的高質(zhì)量水平;二是提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。質(zhì)量優(yōu)勢來源于生產(chǎn)與運作系統(tǒng)的保證能力,即生產(chǎn)與運作系統(tǒng)從工藝、技術(shù)、作業(yè)過程等方面來控制產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn),并保證質(zhì)量的穩(wěn)定性。除此之外,產(chǎn)品的過程質(zhì)量也至關(guān)重要,是因為它和產(chǎn)品的可靠性密切相關(guān),過程質(zhì)量的目標(biāo)是生產(chǎn)沒有缺陷的產(chǎn)品,可以預(yù)防性地解決產(chǎn)品的質(zhì)量問題,從價值鏈上來分析就是,爭取在投入資源生產(chǎn)這個環(huán)節(jié)中盡可能少的減少次品率,提高生產(chǎn)過程的合格率。產(chǎn)品的質(zhì)量也是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一個重要因素,在現(xiàn)代企業(yè)間的競爭,如果沒有好的質(zhì)量,無論你的成本有多低,也是競爭不過別人的,因此,在企業(yè)追求成本的同時,提高產(chǎn)品的質(zhì)量也是至關(guān)重要的。

（三）柔性

從戰(zhàn)略的觀點來看待企業(yè)的競爭力,柔性是由與企業(yè)運作過程設(shè)計直接相關(guān)的兩個方面構(gòu)成的。一是企業(yè)為了客戶提供多種產(chǎn)品和服務(wù)的能力,最大的柔性意味著提供顧客化的產(chǎn)品與服務(wù)的能力,以滿足顧客獨特的需求,這種提供給顧客的獨特需求的能力,是企業(yè)的一種特殊的競爭能力,是一種與其他企業(yè)不同的制造能力,在現(xiàn)代顧客越來越追求個性化的時代,這種能滿足顧客獨特需求的能力也越來越為企業(yè)重視,成為了企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)成長壯大強勁動力,企業(yè)可以通過本身企業(yè)的生產(chǎn)模式再造來獲得,可以通過聯(lián)合起眾多的利益相關(guān)者參與到企業(yè)的生產(chǎn)制造過程中去,來達(dá)到快速滿足顧客獨特的需求。二是企業(yè)快速轉(zhuǎn)換工藝生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力或者快速轉(zhuǎn)換服務(wù)流程提供服務(wù)能力,由于產(chǎn)品更新?lián)Q代加快,生命周期縮短,這方面的柔性變得越來越重要。這就是所謂的“柔

（四）時間作為一種競爭要素,具體表現(xiàn)在企業(yè)的快速交貨,交貨的可靠性和新產(chǎn)品的開發(fā)速度。顧客對于交付產(chǎn)品或提供服務(wù)在時間上的要求,包括快遞或按時交貨的能力。

在同一質(zhì)量水平下,企業(yè)間競爭優(yōu)勢的差異的重要表現(xiàn)就是在時間性,根據(jù)有關(guān)資料分析:高質(zhì)量、高能力在國際競爭中的作用逐步下降,而代之以上升趨勢的是準(zhǔn)時或快遞交貨的競爭能力。在某些功能類型的市場上,企業(yè)交貨的速度是競爭的首要條件,同時,伴隨著交貨速度的要求提升,也對交貨的可靠性提出了更高的要求,顧客不僅需要較快的交貨速度,同時也更加關(guān)注交貨的可靠程度。在現(xiàn)代企業(yè)中,交貨的可靠性可以有效的降低企業(yè)的庫存成本,建立好的交貨信譽,提升交貨的速度以及可靠性,可以使得企業(yè)在沒有庫存的條件下也能快速的相應(yīng)市場的需求變化,生產(chǎn)或提供適應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。除此之外,新產(chǎn)品的開發(fā)速度也作為企業(yè)獲得時間上的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)出來,在知識經(jīng)濟時代,高新科技發(fā)展德很快,產(chǎn)品的生命周期越來越短,那個企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)速度越快,就越能迅速占領(lǐng)市場,誰能比競爭者搶先一步,誰就能贏得顧客。

（五）服務(wù)

服務(wù)也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一種要素。在當(dāng)今的企業(yè)環(huán)境中,為獲得競爭優(yōu)勢,企業(yè)不僅需要向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品,快速便利的購買環(huán)境以及交貨速度和可靠性之外,企業(yè)還開始為客戶提供額外的“增值”服務(wù),這些“增值”服務(wù)就需要企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)計時候更加關(guān)注產(chǎn)品的一些額外的、附加的,能滿足消費者需求的功能,同時也需要對銷售后的產(chǎn)品進(jìn)行跟蹤服務(wù),以確保消費者能在使用本企業(yè)產(chǎn)品的時候都一直保持滿意狀態(tài),進(jìn)而培養(yǎng)顧客對本企業(yè)的忠誠度,這對不論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)的企業(yè)都是很重要的。(六)

隨著我們生存環(huán)境越來越惡劣,已經(jīng)有很多的消費者開始關(guān)注起生態(tài)環(huán)境來,對自己日常所用的產(chǎn)品,對企業(yè)的生產(chǎn)過程是否對環(huán)境有害等給予的高度的關(guān)注,這對企業(yè)既是一個挑戰(zhàn)也是一個機遇,哪個企業(yè)能夠抓住消費者這種傾向,生產(chǎn)出環(huán)保的,健康產(chǎn)品,就能獲得消費者的認(rèn)可,從而獲得競爭優(yōu)勢。

四、運作戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢

（一）制定科學(xué)合理的運作戰(zhàn)略

一個科學(xué)合理的運作戰(zhàn)略一定要考慮企業(yè)自身的特有能力。特有能力是一個組織擁有的、使其具有競爭優(yōu)勢的特性或能力。特有的運作能力會形成競爭優(yōu)勢，因此它是運作戰(zhàn)略的核心。一個最有效率的組織應(yīng)能根據(jù)顧客所需及競爭者所為發(fā)揮自身能力，利用運作加工能力，加上大力開展市場營銷活動，不斷滿足顧客需求。生產(chǎn)運作的能力是企業(yè)在競爭中某方面的只能目的，它是運作戰(zhàn)略中極為關(guān)鍵的一部分。一個科學(xué)合理的運作戰(zhàn)略需要充分考慮企業(yè)內(nèi)外的各種因素。內(nèi)外因素分析是對給該組織帶來威脅和機會的事件或趨勢所進(jìn)行的思考。運作戰(zhàn)略的制定主要考慮幾個方面：外部因素：市場需求及變化、技術(shù)進(jìn)步、供應(yīng)市場。內(nèi)部因素。主要指產(chǎn)品特征自身資源(人、財、物等)等。如果企業(yè)生產(chǎn)的是普通功能型產(chǎn)品，企業(yè)往往會設(shè)計大規(guī)模生產(chǎn)的運作戰(zhàn)略；而如果企業(yè)生產(chǎn)的是時尚創(chuàng)新性的產(chǎn)品，企業(yè)往往會設(shè)計柔性的運作戰(zhàn)略

運作戰(zhàn)略要有完善的支持系統(tǒng)。運作系統(tǒng)對運作戰(zhàn)略的支持。一方面要實施運作戰(zhàn)略對生產(chǎn)系統(tǒng)的要求，另一方面支持運作戰(zhàn)略實施的生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計。企業(yè)人員對運作戰(zhàn)略的支持。一方面領(lǐng)導(dǎo)要對運作戰(zhàn)略的實施給予足夠的重視，對其深刻的重要意義又深刻的了解。另一方面對企業(yè)的一般員工要對運作戰(zhàn)略的作用又足夠的了解。

（二）運作戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

和一般的戰(zhàn)略制定一樣，運作戰(zhàn)略的制定同樣需要考慮各種影響因素。但是在制定運作戰(zhàn)略時，我們首先要意思到作為職能型的運作戰(zhàn)略，最終是為了支撐企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施，因為生產(chǎn)運作戰(zhàn)略能否成功，主要取決于它是否支持企業(yè)戰(zhàn)略，是否和企業(yè)戰(zhàn)略一致。舉一個簡單的例子，當(dāng)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，運作戰(zhàn)略就應(yīng)該是將生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計為產(chǎn)品品種少、工藝簡單的產(chǎn)品，以低成本生產(chǎn)產(chǎn)品，以獲得競爭優(yōu)勢；如果運作戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配，那是必然以失敗告終。很難想象一個以成本領(lǐng)先為競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇高差異的生產(chǎn)系統(tǒng)。只有將運作戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略相匹配，才可以既保證運作戰(zhàn)略的有效實施，又可以對企業(yè)整體戰(zhàn)略起到很好的支撐和推動作用。

（三）運作戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的結(jié)合執(zhí)行

企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略決策包括各個部門的職能戰(zhàn)略，部門戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分，將引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門正確處理與顧客、市場、競爭者的關(guān)系。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是由營銷部、財務(wù)部和管理總部制定，事后才引進(jìn)運作來實施這些規(guī)劃，結(jié)果企業(yè)的運作部門就不能幫助企業(yè)獲得競爭力。但如果把運作戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分，并在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略中將二者同等對待，就可以糾正這種情況。

五、運作成本管理與控制

隨著經(jīng)濟全球化的深化，運營成本管理是企業(yè)生存以至取勝的關(guān)鍵要素之一。市場需求的變化以及科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，運營成本管理除了要考慮基于價格、質(zhì)量、時間的競爭之外，還要考慮優(yōu)質(zhì)的服務(wù)及良好的溝通。運營管理在企業(yè)經(jīng)營中具有重要的作用。

運營成本也稱經(jīng)營成本、營業(yè)成本。是指企業(yè)所銷售商品或者提供勞務(wù)的成本。營業(yè)成本應(yīng)當(dāng)與所銷售商品或者所提供勞務(wù)而取得的收入進(jìn)行配比。營業(yè)成本是與營業(yè)收入直接相關(guān)的，已經(jīng)確定了歸屬期和歸屬對象的各種直接費用。營業(yè)成本主要包括主營業(yè)務(wù)成本、其他業(yè)務(wù)成本。

運營成本的構(gòu)成要素出色的運營管理是企業(yè)生存以至取勝的關(guān)鍵要素之一。隨著經(jīng)濟全球化的深化，市場需求的變化以及科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，運營管理除了要考慮基于價格、質(zhì)量、時間的競爭之外，還要考慮基于服務(wù)、柔性和環(huán)保的競爭。尤其是在以人為本、全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展等問題日益受到關(guān)注的今天，這些因素將顯得更加重要。企業(yè)運營成本控制存在的問題企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的運營成本控制意識不強在我國，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)以為內(nèi)部控制制度束縛了自己的權(quán)力，不重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)；有的企業(yè)在處理內(nèi)控與管理、風(fēng)險、發(fā)展的關(guān)系問題時，錯誤地使強化內(nèi)部控制與發(fā)展和效益對立起來；還有部分企業(yè)內(nèi)部控制制度殘缺不全，很多方面都在公司成立初期建立了相關(guān)的規(guī)章制度，但在之后的實行時沒有遵循，缺乏制度的執(zhí)行力。企業(yè)會計人員的專業(yè)性不全會計工作是一項原則性、專業(yè)性較強，風(fēng)險性較高的工作，是企業(yè)的要害部門，對人員的綜合素質(zhì)要求相對較高。

六、從戰(zhàn)略的角度來研究企業(yè)生產(chǎn)與運作怎樣獲得競爭優(yōu)勢,對于加強企業(yè)的生產(chǎn)與運作管理,明確企業(yè)在生產(chǎn)與運作過程具有怎樣的競爭資源具有重大意義。隨著社會的進(jìn)步,消費者的需求水平日益提高,必定對企業(yè)提出更多的要求,除了關(guān)注上述獲得競爭優(yōu)勢的要素之外,企業(yè)還必須時刻關(guān)注一些新出現(xiàn)的潛在要素,做好準(zhǔn)備工作,同時也需要更加深入的研究好本企業(yè)的生產(chǎn)與運作過程是否還具有哪些潛在的別的企業(yè)沒有具有的競爭優(yōu)勢,充分的挖掘出來以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢,正真做到既利用外部所創(chuàng)造的機會,也充分利用企業(yè)本身的內(nèi)在優(yōu)勢,進(jìn)而從整體上獲取競爭優(yōu)勢。

七、結(jié)語 盡管企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建有多種途徑，但是生產(chǎn)運作作為企業(yè)的基礎(chǔ)性工作，加強對生產(chǎn)運作的管理，制定一個科學(xué)合理的運作戰(zhàn)略并貫徹執(zhí)行確實企業(yè)獲取最終的競爭優(yōu)勢，取得市場成功的根本之道。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉麗文·［生產(chǎn)與運作管理］·清華大學(xué)出版社，1998年9月第1版； [2] 金光熙·［生產(chǎn)管理］·上海人民出版社，2002年3月第2版； [3] 劉景元·［現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)場管理］·企業(yè)管理出版社，2001年9月第1版； [4] 蔣貴善，王東華，俞明南，戴克敏·［生產(chǎn)與運作管理］·大連理工大學(xué)出版社，1998年6月第1版；

[5] 高鵬舉，朱德明·［生產(chǎn)與運作管理］·東華大學(xué)出版社，中國紡織大學(xué)出版社，2002年3月第1版。

房地產(chǎn)企業(yè)競爭分析 房地產(chǎn)競爭策略篇二

中國房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略

中國房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略

中國房地產(chǎn)業(yè)作為新興的產(chǎn)業(yè)，自上世紀(jì)80年代中國房地產(chǎn)市場初步形成后逐步得到發(fā)展，90年代房地產(chǎn)業(yè)迅速進(jìn)入成長期，特別是90年代中后期，隨著改革開放政策落實，人民生活水平的迅速提高，人們改善居住環(huán)境的強烈愿望和大規(guī)模城市改造,成就了房地產(chǎn)市場近乎“剛性”的需求，使房地產(chǎn)業(yè)得到迅猛發(fā)展。1991年至2002年產(chǎn)值從368.2億元增加到798.2億元，占第三產(chǎn)業(yè)的比重從5.1增加到5.8％，可以說房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程反映出我國改革開放和社會主義市場經(jīng)濟制度建立和完善的過程。

一、房地產(chǎn)業(yè)所面臨的新形勢

初期的房地產(chǎn)業(yè)像任何新興產(chǎn)業(yè)一樣，市場活動的基本特征是沒有游戲規(guī)則。由于制度不完善，房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展一直伴隨著風(fēng)險和機遇。很多房地產(chǎn)企業(yè)正是在這種競爭環(huán)境中脫穎而出得到迅速發(fā)展。制度不健全反映在房地產(chǎn)業(yè)的各方面，從土地的取得、房屋拆遷、工程建設(shè)到房屋的銷售和物業(yè)管理等各方面幾乎沒有一套完整有效的規(guī)則來進(jìn)行規(guī)范。低價甚至無償取得土地的開發(fā)權(quán)、廉價拆遷補償、工程墊款施工、房屋超前預(yù)售等等都是房地產(chǎn)企業(yè)取得超常利潤的源泉。而通常反映產(chǎn)業(yè)競爭能力的產(chǎn)品品質(zhì)高低、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)劣、成本控制水平、創(chuàng)新能力等，對初期的中國房地產(chǎn)業(yè)來說似乎并沒有引起重視。由于房地產(chǎn)業(yè)的過快發(fā)展也帶來了土地資源過度開發(fā)和銀行金融風(fēng)險加大等問題，國家對房地產(chǎn)業(yè)的政策由扶持轉(zhuǎn)變?yōu)橐种埂７康禺a(chǎn)業(yè)獲得的優(yōu)惠政策減少。國家從控制土地資源合理開發(fā)和降低金融風(fēng)險兩個方面對房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控。2006年5月17日，國務(wù)院總理溫家寶主持召開國務(wù)院常務(wù)會議。會上提出了促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的六項措施（通常稱之為“國六條”），包括住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)、稅收、信貸、土地、廉租房和經(jīng)濟適用房建設(shè)等方面。2006年4月28日起，中國人民銀行全面上調(diào)個人公積金貸款利率，5月29日九部門在聯(lián)合制定的《關(guān)于調(diào)整住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定住房價格的意見》中規(guī)定，90平方米以下住房須占項目總面積七成以上,購房不足5年轉(zhuǎn)讓須交營業(yè)稅,空置3年以上商品房不得作為貸款抵押物,個人住房貸款首付比例不低于三成,居住用地供應(yīng)量七成用于中低價位中小套型,土地閑置2年將被收回使用權(quán),各地城市于年內(nèi)建立廉租住房制度。所有這些必將對房地產(chǎn)市場的供求關(guān)系產(chǎn)生重大影響。

2003年我國的經(jīng)營性用地開始采用招標(biāo)、拍賣、掛牌出讓制度，使開發(fā)商已經(jīng)很難再依靠政府獲得廉價的土地。近期銀行房地產(chǎn)信貸政策緊縮性調(diào)整，使開發(fā)商融資能力下降，房地產(chǎn)業(yè)面臨從未有過的壓力。而各種政策法規(guī)的日漸完善，也迫使房地產(chǎn)業(yè)逐步從完全的土地“博弈”向土地和產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量、成本控制、創(chuàng)新能力等雙重或多重“博弈”方向發(fā)展，這是一個良好的開端。如何應(yīng)對日益成熟的市場環(huán)境，形成房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，是房地產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)必須解決的問題。

二、新形勢下如何確立房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。

依據(jù)邁克爾·波特的現(xiàn)代競爭理論，產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代品的公司組成。而產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭主要來自進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、現(xiàn)有競爭對手等五種競爭力。這五種作用力共同決定產(chǎn)業(yè)競爭力的強度及產(chǎn)業(yè)利潤率水平。產(chǎn)業(yè)競爭的結(jié)果是不斷將資本收益率壓低到競爭平衡保底收益水平。一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)是使公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于最佳定位，抗擊五種競爭作用力，影響這五種競爭力。

就目前中國的城市房地產(chǎn)業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭可能不僅來自上述五種力，而且還有由地方政府利益趨動和國家政策導(dǎo)向變化引起的“不可抗力”。在這樣一種競爭環(huán)境中，如何確立房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力？房地產(chǎn)業(yè)至少可以通過制定和實施以下優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略來建立自己的競爭優(yōu)勢。

（一）總成本優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略

成本優(yōu)勢是完全競爭條件下任何企業(yè)都希望得到的競爭優(yōu)勢，降低公司運營成本和工程綜合造價是房地產(chǎn)業(yè)形成成本優(yōu)勢的基本途徑。由于房地產(chǎn)業(yè)是高投入的產(chǎn)業(yè)，尤其在土地出讓政策日趨嚴(yán)格的今天，沒有高額的資金投入幾乎無法涉足房地產(chǎn)行業(yè)。融資成本、土地成本、建設(shè)成本、銷售成本、管理成本等是構(gòu)成房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營成本的組成部分。而目前土地成本、融資成本的增加幾乎是必然的趨勢，在此可以通過以下方式確立成本優(yōu)勢。

1、通過規(guī)模經(jīng)營確立成本優(yōu)勢

通過規(guī)模經(jīng)營降低成本進(jìn)而形成成本優(yōu)勢。經(jīng)濟學(xué)理論證明經(jīng)濟規(guī)模加大可以使單位成本隨著產(chǎn)量的增加而降低既所謂規(guī)模經(jīng)濟。在房地產(chǎn)業(yè)巨額資金支持下的規(guī)模經(jīng)營一方面可以降低單位成本，同時可以在很大程度上限制小規(guī)模投資者的涌入，使一些資金量不足的企業(yè)被擠出房地產(chǎn)業(yè)。規(guī)模經(jīng)濟的存在迫使試圖進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)者要么一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)，并承擔(dān)遭受市場原有企業(yè)的強烈抵制的風(fēng)險，要么以小規(guī)模生產(chǎn)而接受產(chǎn)品成本方面的劣勢，而這兩者都使進(jìn)入者望而卻步。所以通過規(guī)?；?jīng)營取得成本優(yōu)勢進(jìn)而形成房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭能力，是房地產(chǎn)企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的重要途徑。

2、通過技術(shù)優(yōu)勢確立成本優(yōu)勢

科技進(jìn)步所形成的技術(shù)優(yōu)勢可以轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢。技術(shù)進(jìn)步取得的直接成果是通過推廣使用新工藝、新技術(shù)、新材料，使工程材料消耗降低、工程施工周期縮短、勞動生產(chǎn)率提高，從而降低人工成本和資金使用成本，隨之是工程造價降低和產(chǎn)品品質(zhì)提升。而改進(jìn)管理水平同樣可以通過提高勞動生產(chǎn)率來降低管理成本?？萍歼M(jìn)步所取得的技術(shù)優(yōu)勢不但可以使房地產(chǎn)企業(yè)提高生產(chǎn)效率確立成本優(yōu)勢，進(jìn)而形成有效競爭優(yōu)勢。同樣可以增強房地產(chǎn)業(yè)的整體競爭能力。所以科技進(jìn)步是房地產(chǎn)企業(yè)取得成本優(yōu)勢的有效途徑。今后房地產(chǎn)開發(fā)必然強化對“四節(jié)――環(huán)?！保垂?jié)能、節(jié)水、節(jié)地、節(jié)材和環(huán)境保護等方面的標(biāo)準(zhǔn)和實施力度，建設(shè)“四節(jié)——環(huán)?！毙偷慕ㄖ墙窈髮Ψ康禺a(chǎn)開發(fā)的基本要求。通過科技進(jìn)步充分有效利用和節(jié)約資源，減少浪費，保護生態(tài)，提高房地產(chǎn)建設(shè)的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益，將成為未來房地產(chǎn)最重要的政策指向之一。

3、通過知識產(chǎn)權(quán)確立成本優(yōu)勢

知識產(chǎn)權(quán)是一種與規(guī)模無關(guān)的制度性優(yōu)勢資源，他可以使知識產(chǎn)權(quán)持有者取得無法比擬的成本優(yōu)勢。通過制度設(shè)計而形成的知識產(chǎn)權(quán)法律制度，使知識產(chǎn)權(quán)的持有者無論規(guī)模大小以及是否具有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，都可以借助國家強制力的保護在一定范圍內(nèi)取得成本優(yōu)勢。進(jìn)入者取得知識產(chǎn)權(quán)的花費必然導(dǎo)致成本增加，知識產(chǎn)權(quán)的獨享性特點可以構(gòu)成市場準(zhǔn)入壁壘，甚至形成壟斷性優(yōu)勢。制定和實施房地產(chǎn)企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，利用專利、商標(biāo)、著作權(quán)等各種法律法規(guī)所組成的制度空間，有效保護獨享性的產(chǎn)品的專有知識和設(shè)計特性，是房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)引起高度重視的問題。在國家強制力的保護下，知識產(chǎn)權(quán)所形成的成本優(yōu)勢，將使房地產(chǎn)企業(yè)更具競爭力。

（二）創(chuàng)新優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略

不論在任何產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)新都是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的最重要的途徑之一。在資本聚集的房地產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)新似乎沒有得到應(yīng)有的重視，事實上技術(shù)工藝的創(chuàng)新、產(chǎn)品理念創(chuàng)新、營銷模式的創(chuàng)新、管理模式的創(chuàng)新等，都是可以直接形成房地產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)的創(chuàng)新至少應(yīng)在觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等幾個方面進(jìn)行，圍繞技術(shù)進(jìn)步和知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)創(chuàng)新前面已有論述這里不再重復(fù)，而制度創(chuàng)新將在下節(jié)討論。

觀念創(chuàng)新應(yīng)是房地產(chǎn)業(yè)應(yīng)對形勢變化開拓新局面確立新優(yōu)勢的首要任務(wù)。

1、發(fā)展空間觀念創(chuàng)新

由于歷史的原因形成我國城鄉(xiāng)的“二元”模式，農(nóng)村的土地和房屋不能“流轉(zhuǎn)”，致使房地產(chǎn)業(yè)在城市以外幾乎沒有發(fā)展空間，所有的房地產(chǎn)企業(yè)都集中在大中城市及周邊尋找機會，這對于一個擁有13億人口的國家來說是不正常的。然而隨著國家宏觀調(diào)控政策逐步落實，城市房地產(chǎn)業(yè)的競爭更加激烈，而利潤率卻在迅速下降，所有這些都迫使房地產(chǎn)業(yè)通過創(chuàng)新觀念去尋找新的發(fā)展空間。中央進(jìn)行新農(nóng)村建設(shè)政策的實施和集體土地流轉(zhuǎn)試點工作的開展，可能將為房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展注入新的活力。

2、人居模式觀念創(chuàng)新

改革開放使我國的人口流動性加大，人們不必在一個地方居住一生，城鄉(xiāng)之間差距在逐漸減小，人們的工作生活方式也日趨多樣化，在不同的區(qū)域之間，城市之間、城鄉(xiāng)之間，在不同層次的人群中會出現(xiàn)長期、中期、短期、計時等各種居住需求，而這些新情況必然對傳統(tǒng)的人居理念產(chǎn)生影響，近來對“全民買房”現(xiàn)象提出很多非議，已經(jīng)證明目前這種買房居住的人居觀念將會發(fā)生變化，適應(yīng)這種變化，創(chuàng)造新的人居形式和居住產(chǎn)品適應(yīng)人們不同層次、不同形式的需求，是中國房地產(chǎn)業(yè)需要研究的問題之一。

（三）目標(biāo)選擇優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略

目標(biāo)選擇優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略就是房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)自身的資源情況確定近期、中期和遠(yuǎn)期的發(fā)展目標(biāo)，并針對特定的人群去發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)品。目前城市房地產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品有住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)和公建地產(chǎn)等不同的產(chǎn)品類別，而每一產(chǎn)品類別又可進(jìn)一步劃分，如住宅地產(chǎn)又可分為普通住宅、高檔公寓住宅、別墅等。不同的地產(chǎn)商可以根據(jù)所掌握的技術(shù)和客戶群等優(yōu)勢資源，涉足某一類產(chǎn)品，采取這一戰(zhàn)略的目的就是使公司能以更高的效率，更好的產(chǎn)品為某一特定的客戶群服務(wù)，從而在更廣的范圍內(nèi)超過競爭對手。目標(biāo)選擇優(yōu)勢的關(guān)鍵是對市場和本公司競爭性資源的深刻了解，從而更好的滿足特定客戶的需要，使企業(yè)在市場目標(biāo)中獲得成本優(yōu)勢或創(chuàng)新優(yōu)勢中的一種或兩種優(yōu)勢地位。目標(biāo)選擇戰(zhàn)略也具有贏得超過產(chǎn)業(yè)平均利潤率的潛力。但這種戰(zhàn)略也意味著會失去整體市場的份額。對于成長中的中小房地產(chǎn)企業(yè)，采用目標(biāo)選擇優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略，往往對企業(yè)取得競爭優(yōu)勢起著重要的作用。

（四）制度選擇優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略

在市場經(jīng)濟條件下，國家基于對經(jīng)濟、社會安全性等原因的考慮，往往采用金融、財政、行政、法律等各種宏觀調(diào)控手段對市場進(jìn)行干預(yù)，使市場的制度環(huán)境發(fā)生變化——游戲規(guī)則發(fā)生變化。而這種制度環(huán)境變化往往對相關(guān)產(chǎn)業(yè)影響很大，甚至關(guān)乎企業(yè)的生存。從近期中央政府出臺的一系列政策法規(guī)對房地產(chǎn)業(yè)的影響就可見一斑。如果房地產(chǎn)企業(yè)對政府現(xiàn)行及未來政策走向缺乏分析判斷，對國家政治、經(jīng)濟形勢缺乏必要的了解，就無法對可能出現(xiàn)的制度風(fēng)險進(jìn)行防范，也無法對企業(yè)取得和喪失競爭優(yōu)勢做出必要的準(zhǔn)備，使企業(yè)的發(fā)展處于被動之中。所以了解宏觀形式的發(fā)展，研究政策走向，合理預(yù)見政府宏觀調(diào)控政策的導(dǎo)向，制定前瞻性的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，是房地產(chǎn)企業(yè)在風(fēng)云變幻的市場中形成競爭優(yōu)勢的重要途徑。

總之，中國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不可能脫離中國的現(xiàn)實，在經(jīng)濟全球化的今天，只有房地產(chǎn)企業(yè)具有核心競爭力，才能形成房地產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。進(jìn)而從容應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，為中國經(jīng)濟的發(fā)展做出新的貢獻(xiàn)。

房地產(chǎn)企業(yè)競爭分析 房地產(chǎn)競爭策略篇三

[摘要] 本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的動態(tài)架構(gòu)，即“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，分析了在位企業(yè)和潛在進(jìn)入者如何根據(jù)這一范式制定有效的競爭戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞] 競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢空間,戰(zhàn)略選擇

美國著名管理學(xué)教授teece曾經(jīng)說過：“今天，在社會科學(xué)領(lǐng)域很可能沒有什么比破解企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項目了?！痹诮?jīng)濟由短缺狀態(tài)轉(zhuǎn)向過剩狀態(tài)、由買方市場轉(zhuǎn)向賣方市場時，過度競爭使得企業(yè)千方百計地尋求競爭優(yōu)勢。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理所當(dāng)然地成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所關(guān)注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調(diào)競爭優(yōu)勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟來源于什么?為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)虧損?面對不同的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如何作出戰(zhàn)略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎(chǔ)上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態(tài)分析架構(gòu)。

一、綜述

圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢或者超額利潤，20世紀(jì)80年代中期至90年代末期，相關(guān)的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論，第二類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內(nèi)在能力的核心能力理論。

1．產(chǎn)業(yè)分析理論

第一類觀點以哈佛商學(xué)院的波特為代表。波特的觀點實質(zhì)上是經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)組織范式“結(jié)構(gòu)—行為—績效”(s—c—p)。波特認(rèn)為，“決定企業(yè)贏利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力”(波特，1985)，產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量(現(xiàn)有競爭者、潛在進(jìn)入者、供方、買方、替代品)決定。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。

波特的產(chǎn)業(yè)分析理論開創(chuàng)了研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導(dǎo)。但波特的理論似乎過于強調(diào)企業(yè)競爭的外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場力量，忽略了企業(yè)的特質(zhì)，仍是將企業(yè)作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業(yè)進(jìn)入一些利潤較高但缺乏營運經(jīng)驗或者與主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。更致命的是，rumelt(1991)指出，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當(dāng)屬核心能力理論。核心能力理論發(fā)端于prahalad和hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的經(jīng)典論文《公司核心能力》。核心能力理論認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的核心能力(core competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術(shù)觀的核心能力理論(prahalad和hamel，1990；meyer和utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(wemerfeh，1984；collis和montgomery，1985；oliver，1987；barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(ban。n，1992)。

不可否認(rèn)，核心能力理論較之產(chǎn)業(yè)分析理論對企業(yè)競爭優(yōu)勢的揭示更深入了一層，從產(chǎn)業(yè)層面深入到企業(yè)內(nèi)部，打開了企業(yè)的“黑箱”，有力地解釋了企業(yè)之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產(chǎn)業(yè)分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是沒有道理的。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒有遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，或者是不恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)入了一個正在衰退的產(chǎn)業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣不會有競爭優(yōu)勢。此外，由于企業(yè)之間在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術(shù)、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿(mào)易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術(shù)來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業(yè)界群雄。此外，企業(yè)的技術(shù)、資源或知識在質(zhì)量和性質(zhì)上參差不齊，究竟何種技術(shù)、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(ge)為什么要在20世紀(jì)年代以后大幅收縮企業(yè)邊界，將空調(diào)、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業(yè)務(wù)出售、關(guān)閉呢?難道ge不可以將自己的核心能力從主業(yè)——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復(fù)制到那些副業(yè)嗎?

二、競爭優(yōu)勢的三個來源

我們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)業(yè)分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的某一方面。一個強調(diào)內(nèi)因，一個強調(diào)外因；一方的優(yōu)點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現(xiàn)實提出的種種疑問。我們認(rèn)為，要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部能力，同時要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實力的變異動態(tài)地加以考慮，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。

我們認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個方面：產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力。企業(yè)能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結(jié)果。

1．產(chǎn)業(yè)景氣

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開所在的大環(huán)境，尤其是所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。因為產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機會和生存威脅。產(chǎn)業(yè)景氣主要表現(xiàn)為某個產(chǎn)業(yè)的市場空間和技術(shù)發(fā)展趨向。按照市場空間的大小和技術(shù)的成熟程度，可以將產(chǎn)業(yè)分為“啟蒙產(chǎn)業(yè)”、“成長產(chǎn)業(yè)”、“成熟產(chǎn)業(yè)”和“衰退產(chǎn)業(yè)”。“產(chǎn)業(yè)景氣”與波特的“產(chǎn)業(yè)吸引力”有所不同，波特強調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的五種競爭力量決定了產(chǎn)業(yè)的贏利能力，而我們則認(rèn)為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產(chǎn)業(yè)的贏利能力。這里，依據(jù)波特的五種競爭力模型給出一個產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣(見表1)。

表1 產(chǎn)業(yè)景氣矩陣

特征 現(xiàn)有

產(chǎn)業(yè) 啟蒙產(chǎn)業(yè) 成長產(chǎn)業(yè) 成熟產(chǎn)業(yè) 衰退產(chǎn)業(yè)

潛在

替代品

競爭者 進(jìn)入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產(chǎn)品尚存疑慮，產(chǎn)品的市場范圍狹窄；生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術(shù)一般處于中試階段，還遠(yuǎn)未成熟和標(biāo)準(zhǔn)化。美國銥星公司進(jìn)入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產(chǎn)業(yè)。銥星電話能在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)通話網(wǎng)絡(luò)的“無縫對接”，可見銥星公司的技術(shù)是非常先進(jìn)的。但是，一方面，需要在遠(yuǎn)離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于gsm、cdma等地面移動通信技術(shù)的快速發(fā)展，蜂窩電話和數(shù)字電話成為銥星電話的致命替代品?！笆袌龇秶拗苿趧臃止ぁ?斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業(yè)就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優(yōu)勢?

(2)成長產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求潛力巨大，技術(shù)開始標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且由于技術(shù)、資本和政策等進(jìn)入壁壘導(dǎo)致進(jìn)入者還不多，因而行業(yè)平均利潤率非常高。成長產(chǎn)業(yè)所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業(yè)都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產(chǎn)業(yè)成為成長產(chǎn)業(yè)，不一定是該產(chǎn)業(yè)剛剛興起(如管理咨詢業(yè))，也可能因為長久以來政府的產(chǎn)業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進(jìn)入。管制或壟斷行業(yè)一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業(yè)也會進(jìn)發(fā)出勃勃生機。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是如何進(jìn)入一個成長性產(chǎn)業(yè)。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業(yè)，將其主營業(yè)務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)分為5大類，每類產(chǎn)業(yè)所擁有的跨國公司數(shù)目統(tǒng)計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業(yè)多數(shù)進(jìn)入了成長性產(chǎn)業(yè)。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內(nèi)企業(yè)，我們依據(jù)《新財富》雜志的排名標(biāo)準(zhǔn)，考察了“最有成長性上市公司100強”的產(chǎn)業(yè)分布。統(tǒng)計結(jié)果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學(xué)制品，通訊設(shè)備，金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產(chǎn)等7個前景看好的產(chǎn)業(yè)或是壟斷產(chǎn)業(yè)。

圖1 財富全球50強產(chǎn)業(yè)分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產(chǎn)業(yè)分布

(3)成熟產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對穩(wěn)定，消費群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對不變，產(chǎn)品技術(shù)成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤率通常很低。在成熟產(chǎn)業(yè)里，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的企業(yè)利潤更加微薄，這迫使企業(yè)通過不斷地橫向并購以獲取規(guī)模經(jīng)濟，而生產(chǎn)高端產(chǎn)品的企業(yè)則往往借助積累的利潤對上下游企業(yè)進(jìn)行縱向并購。因此，成熟產(chǎn)業(yè)的市場格局一般呈現(xiàn)出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來。中國的家電產(chǎn)業(yè)目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰(zhàn)和破產(chǎn)兼并乃是常態(tài)。

(4)衰退產(chǎn)業(yè)。其特征是市場萎縮、技術(shù)停滯和產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現(xiàn)為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強”那樣的企業(yè)。因為對于衰退產(chǎn)業(yè)來說，需求在轉(zhuǎn)移，市場在萎縮，技術(shù)缺乏創(chuàng)新，各類生產(chǎn)要素尤其是優(yōu)秀的人力資本都流向其他更景氣的產(chǎn)業(yè)。一般來說，給定產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產(chǎn)業(yè)就是這樣。移動通信技術(shù)的不斷創(chuàng)新，手機的不斷降價，大量生產(chǎn)尋呼機的企業(yè)都已經(jīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)或關(guān)門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關(guān)閉了其尋呼機生產(chǎn)部門。

當(dāng)然，真實世界中的產(chǎn)業(yè)界限并非那么明晰。嚴(yán)格來講，一種產(chǎn)品及其相關(guān)產(chǎn)品就可構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營銷創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，在一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)重塑利潤，這實質(zhì)上是創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)業(yè)。例如，當(dāng)人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進(jìn)家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機。

2．戰(zhàn)略群組

所謂戰(zhàn)略群組，指的是企業(yè)在所在產(chǎn)業(yè)中的相對地位，即企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標(biāo)準(zhǔn)可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，將企業(yè)的相對地位作為企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略的結(jié)果。而我們不僅將其作為結(jié)果，同時認(rèn)為有利的戰(zhàn)略群組或者相對地位本身就構(gòu)成競爭優(yōu)勢的一個原因或來源。企業(yè)所處的地位對于其自身發(fā)展的作用，常常呈現(xiàn)出一種自我增強的正反饋形態(tài)。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業(yè)競爭的目標(biāo)不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。

在中國，可以想象，處于本產(chǎn)業(yè)頂尖位置的企業(yè)不僅憑借其經(jīng)濟實力在常規(guī)的市場競爭中獲得各種優(yōu)勢和利益，例如采購、銷售和技術(shù)研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關(guān)照。一旦企業(yè)取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產(chǎn)業(yè)的老大。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關(guān)照；作為成功的集團型企業(yè)，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業(yè)之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認(rèn)為，核心能力是一種整合企業(yè)內(nèi)外部資源(技術(shù)或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅(qū)動因素聯(lián)為一體。企業(yè)在發(fā)展過程中，不僅要善于整合內(nèi)部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質(zhì)資源、人力資源、技術(shù)資源、組織資源、關(guān)系資源和商譽資源等。一個成功的企業(yè)，不在于它是否擁有自己的技術(shù)、知識，關(guān)鍵在于它能否整合內(nèi)外資源為己所用。只不過在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過程中，各個企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進(jìn)技術(shù)，根據(jù)it產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律和全球經(jīng)濟環(huán)境的調(diào)整，再配以研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、公關(guān)等各個環(huán)節(jié)的資源，才能在芯片制造領(lǐng)域獨占鰲頭。若是單有先進(jìn)的技術(shù)，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業(yè)的核心能力因為倚重的資源表現(xiàn)不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內(nèi)外部資源綜合作用的結(jié)果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙印。②不可完全模仿性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復(fù)制其本質(zhì)。③廣泛延展性。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關(guān)產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。④持續(xù)專注性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態(tài)調(diào)整性。核心能力不是一成不變的，它應(yīng)該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務(wù)架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動而動態(tài)調(diào)整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業(yè)可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業(yè)的隱性知識或者意念知識，比如經(jīng)驗、管理藝術(shù)、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現(xiàn)的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業(yè)是跟著顯在市場走；現(xiàn)在，企業(yè)要緊跟潛在市場走。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領(lǐng)消費潮流。因此，企業(yè)要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業(yè)經(jīng)營”高于“實業(yè)經(jīng)營”。造彩電、做冰箱是實業(yè)經(jīng)營，而搞研發(fā)、做培訓(xùn)則是虛業(yè)經(jīng)營。為了增強競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實實業(yè)基礎(chǔ)之后，要果斷地向虛業(yè)領(lǐng)域擴張。在產(chǎn)業(yè)層面，由一般制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展；在企業(yè)層面，由注重制造環(huán)節(jié)到重視研發(fā)和技能培訓(xùn)。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業(yè)當(dāng)然離不開資金、場地、設(shè)備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業(yè)的軟性部分，如企業(yè)區(qū)位、商譽、品牌、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、營銷渠道、客戶關(guān)系、服務(wù)、信息、制度安排、物流體系、業(yè)務(wù)流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產(chǎn)，而無形資本特別是企業(yè)的先進(jìn)理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業(yè)崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質(zhì)資本”。企業(yè)發(fā)展的源泉是人力資本，而不是物質(zhì)資本或者貨幣資本。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質(zhì)資本牽引人力資本，現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質(zhì)資本。

(7)“異質(zhì)資本”高于“同質(zhì)資本”。企業(yè)的同質(zhì)性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業(yè)的異質(zhì)性資本，比如核心技術(shù)、企業(yè)文化，特別是企業(yè)家才能卻是不可復(fù)制、不可購買的。這正是企業(yè)能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內(nèi)部鏈接”。過度競爭時代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。一方面，企業(yè)要努力拆除內(nèi)部的“墻”，加強內(nèi)部資源的流動和重組；另一方面，企業(yè)更要拆除外部的“墻”，使得企業(yè)之間、企業(yè)與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關(guān)系，整合外部資源。

企業(yè)的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等構(gòu)成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業(yè)經(jīng)營”等則構(gòu)成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎(chǔ)，假如企業(yè)連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不能滿足于擁有單純的、表面的、同質(zhì)的技術(shù)、資源或者知識，在過度競爭時代，同質(zhì)型資源已經(jīng)成為一種平臺，企業(yè)競爭主要靠的是異質(zhì)型資源。

4．動態(tài)關(guān)系

需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態(tài)地加以考量。我們認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是三者綜合作用的結(jié)果，即競爭優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力的函數(shù)。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構(gòu)造如下簡單模型：

式中，ca表示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，f表示映射關(guān)系，k表示常數(shù)，i表示產(chǎn)業(yè)景氣，s表示戰(zhàn)略群組，c表示核心能力，上標(biāo)的字母表示權(quán)重。我們可以根據(jù)不同國別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對上述變量賦予不同的值。對上述指標(biāo)進(jìn)行量化處理后，企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢就可以具體為企業(yè)競爭力的比較。對不同產(chǎn)業(yè)比較時，我們可以對壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予k>1，而對非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予k＝1。考慮到產(chǎn)業(yè)的規(guī)模報酬性質(zhì)，可對成長性產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ＝1。當(dāng)我們比較同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的競爭優(yōu)勢或競爭力時，只須假定i為常量，比較s和c即可。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自身情況制定贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略呢?這就需要考察企業(yè)在由三個變量所構(gòu)筑的三維“競爭優(yōu)勢空間”中已經(jīng)處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產(chǎn)生c13c13c13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業(yè)的“競爭優(yōu)勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數(shù)值對應(yīng)于一組競爭優(yōu)勢空間。例如，a22表示的空間(產(chǎn)業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對應(yīng)為(中，中，弱)，即中等產(chǎn)業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。處于a22位置的企業(yè)屬于成熟產(chǎn)業(yè)，占據(jù)中等的戰(zhàn)略群組，擁有較弱的核心能力。b13的空間為(弱，強，中)，即弱產(chǎn)業(yè)景氣，強戰(zhàn)略群組，中等核心能力。處于b13位置的企業(yè)可能進(jìn)入了一個啟蒙或者是衰退產(chǎn)業(yè)，但占據(jù)了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于a33(強，強，強)的企業(yè)是最強大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產(chǎn)業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為a33是所有企業(yè)奮斗的愿景。

1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)景氣狀況無非是四種：啟蒙產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)。對于在位企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣狀況是一個被給定的變量，企業(yè)實施戰(zhàn)略的目的應(yīng)該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進(jìn)入更景氣的產(chǎn)業(yè)，如此循環(huán)往復(fù)，以至無窮。

對于處于啟蒙產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，如果沒有處于成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)的母企業(yè)提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產(chǎn)業(yè)景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發(fā)更先進(jìn)的技術(shù)來推動，另一方面也依靠生產(chǎn)成本的降低來實現(xiàn)。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業(yè)缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應(yīng)該與那些成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的強勢企業(yè)結(jié)盟以降低市場開拓的風(fēng)險。這樣做有兩個好處，一是通過結(jié)盟、并購等手段，可以迅速進(jìn)入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產(chǎn)業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大ibm合作，借助ibm所處的成長性產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)先的戰(zhàn)略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優(yōu)勢空間中的地位由a11躍變至a13再到c13最后到c33。這是一種典型的“借勢”戰(zhàn)略。

通過提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的高科技企業(yè)利用自己研發(fā)的獨特產(chǎn)品或技術(shù)作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風(fēng)險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據(jù)業(yè)界戰(zhàn)略群組的頂尖層次。這種利用核心技術(shù)或核心產(chǎn)品進(jìn)而進(jìn)入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。

對于身處成長產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，因為產(chǎn)業(yè)景氣方面已經(jīng)擁有了良好的外部環(huán)境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不應(yīng)滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎(chǔ)上演進(jìn)到第二層次。因為對于比較景氣的產(chǎn)業(yè)而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關(guān)鍵是誰能更早地進(jìn)入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發(fā)優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢迅速實現(xiàn)擴張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進(jìn)入者擠垮。在競爭優(yōu)勢空間中表現(xiàn)為由a31演進(jìn)到c31再到c33，這是一種“搶跑”戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長狀態(tài)演進(jìn)中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓(xùn)，減少了學(xué)習(xí)成本，反而有可能后來居上。據(jù)調(diào)查，當(dāng)年中國大陸最初生產(chǎn)vcd的廠家如今都風(fēng)光不再，而存活下來的企業(yè)如步步高、科龍正是步其后塵前進(jìn)的。從這個意義上講，領(lǐng)先一步不如領(lǐng)先半步。

對于成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)而言，情況比較復(fù)雜。企業(yè)如果擁有較強的核心能力，那么就應(yīng)該爭取進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從c21向c23努力，這是一種“堅守”戰(zhàn)略?！笆菟赖鸟橊劚锐R大”，處于頂尖位置的企業(yè)總是可以維持生命的。如果進(jìn)入不了第一方陣，那么企業(yè)就應(yīng)該考慮進(jìn)入景氣更好的產(chǎn)業(yè)了，即從c21向c31既而再向c33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。如果企業(yè)缺乏較強的核心能力，必然進(jìn)不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉(zhuǎn)入景氣好的產(chǎn)業(yè)，即由a11向a13或者是a21努力，這是一種“撤退”戰(zhàn)略。

對于衰退產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)來說，我們把它分成三類。第一類是已經(jīng)處于該產(chǎn)業(yè)的第一方陣，且擁有核心能力，如c13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如a13；第三類是處于本產(chǎn)業(yè)的末流位置，也沒有核心能力，如a11。第一類企業(yè)往往會得到政府的特別關(guān)照，因為只有它最有希望繼續(xù)在這個行將沒落的產(chǎn)業(yè)里生存下來。第一類企業(yè)，一方面可以整合行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有資源以延長生命周期，另一方面更應(yīng)該憑借核心能力向其他更有活力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其戰(zhàn)略是“堅守”加“轉(zhuǎn)移”。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應(yīng)該從該產(chǎn)業(yè)盡快“撤退”，轉(zhuǎn)而開辟新的更景氣的產(chǎn)業(yè)。畢竟，對于弱小者而言，無論進(jìn)入哪種行業(yè)，可能都無法在競爭中占優(yōu)。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。

2．潛在進(jìn)入者的戰(zhàn)略選擇

產(chǎn)業(yè)景氣決定了一個企業(yè)所生存的外部環(huán)境。過度競爭時代，外部環(huán)境就是一種競爭平臺，對企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業(yè)錯誤地選擇了一個不景氣的產(chǎn)業(yè)，大量的投入將成為沉沒成本，企業(yè)面臨著嚴(yán)重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組恐怕也只能表現(xiàn)平平。因此，對企業(yè)來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。所謂的戰(zhàn)略管理，不就是考慮應(yīng)該進(jìn)入什么樣的產(chǎn)業(yè)么?

對于一個完全白手起家的企業(yè)來說，首先它應(yīng)該進(jìn)入有良好前景的成長產(chǎn)業(yè)，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業(yè)的核心能力，進(jìn)而進(jìn)入戰(zhàn)略群組中的第一方陣。所以，對這類企業(yè)來說，是先尋找a31，再努力成為c31，最后成為c33。這是典型的“產(chǎn)業(yè)景氣提供發(fā)展機會，核心能力塑造戰(zhàn)略地位”。而對于那些已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)獲得一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產(chǎn)業(yè)機會，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從c31發(fā)展到 c33。此外，一些企業(yè)依托政府力量或是母體企業(yè)的強大支持，通過并購在位企業(yè)，進(jìn)入某個新興產(chǎn)業(yè)即可進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從a33到b33再到c33。

企業(yè)進(jìn)入成熟產(chǎn)業(yè)是一種次優(yōu)選擇。畢竟，成熟產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，消費群體穩(wěn)定，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，可以大規(guī)模生產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)配置產(chǎn)業(yè)鏈條。這為一些大企業(yè)的進(jìn)入提供了便利。大企業(yè)可以利用自己在原有產(chǎn)業(yè)的平臺，借助強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進(jìn)入的成熟產(chǎn)業(yè)迅速確立領(lǐng)導(dǎo)者的地位。即從a21到a23再到c23。例如，中國pc產(chǎn)業(yè)早已是利潤微薄的成熟產(chǎn)業(yè)，但家電業(yè)巨頭tcl依然頑強地進(jìn)入并成功地進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第二方陣。

對于潛在進(jìn)入者來說，如果沒有政府的戰(zhàn)略意圖指使，企業(yè)應(yīng)該完全避開衰退產(chǎn)業(yè)，盡量避免涉入啟蒙產(chǎn)業(yè)。無論如何，潛在進(jìn)入者進(jìn)入成長產(chǎn)業(yè)則是上上之策。

3．戰(zhàn)略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循“三次高成長性”理論。首先，企業(yè)選擇一個主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè)，獲得良好的發(fā)展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，能占據(jù)主流地位，進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業(yè)贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態(tài)勢。

四、結(jié)論

本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，既而分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，本文提出了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一般理論。

提出分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的一般范式并動態(tài)地在“競爭優(yōu)勢空間”中考察企業(yè)競爭力是本文的主要貢獻(xiàn)。對于在位企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內(nèi)生變量。強大的核心能力可以改變產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組，變外生變量為內(nèi)生變量，從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進(jìn)，再到達(dá)高水平均衡。對于潛在進(jìn)入企業(yè)來說，三個變量都是內(nèi)生的，對于產(chǎn)業(yè)景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰(zhàn)略群組內(nèi)生化。因此，我們提出的“產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共同決定企業(yè)競爭優(yōu)勢”的假說，可以在標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟學(xué)框架內(nèi)得到闡釋和證偽。

房地產(chǎn)企業(yè)競爭分析 房地產(chǎn)競爭策略篇四

企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展

摘要：企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展研究，已成為戰(zhàn)略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造或維持。那么，什么是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展呢？我認(rèn)為，企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展是指對于一個企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在各個市場環(huán)境中，當(dāng)一個企業(yè)能夠適時地實施相應(yīng)的創(chuàng)造高度市場價值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者都（轉(zhuǎn)載自中國教育文摘http://，請保留此標(biāo)記。）無法同時成功地實施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進(jìn)行模仿或復(fù)制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認(rèn)為該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢可持續(xù)性。本文認(rèn)為企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的主要方面來自于七個方面：企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力、企業(yè)文化及持續(xù)性創(chuàng)新。下面依次對這些來源因素進(jìn)行描述。

中心詞：競爭優(yōu)勢

企業(yè)

資源

企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展研究，已成為戰(zhàn)略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造或維持。那么，什么是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展是指對于一個企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在各個市場環(huán)境中，當(dāng)一個企業(yè)能夠適時地實施相應(yīng)的創(chuàng)造高度市場價值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進(jìn)行模仿或復(fù)制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認(rèn)為該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢可持續(xù)性。本文認(rèn)為企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的主要方面來自于七個方面：企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力、企業(yè)文化及持續(xù)性創(chuàng)新。下面依次對這些來源因素進(jìn)行描述。

一、企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境

企業(yè)總是身處于某種特定的社會經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)所處環(huán)境對于競爭優(yōu)勢的獲得及發(fā)展具有比較明顯的影響。第一，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化。這種變化可能源自某種突發(fā)性的社會、經(jīng)濟、技術(shù)變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業(yè)外部環(huán)境本身并無任何變化，但企業(yè)對環(huán)境特點的認(rèn)識產(chǎn)生了變化或企業(yè)自身的經(jīng)營條件與能力發(fā)生了變化；第三，上述兩者的結(jié)合。產(chǎn)業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢的獲得和維持的影響力取決于他本身的變動性，不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境狀態(tài)對競爭優(yōu)勢的影響及其作用方式也不相同。企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境能夠明顯地影響企業(yè)市場行為的效率，由此影響企業(yè)的盈利水平和競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維持。一般來說，每一個企業(yè)都身處某種外在環(huán)境之中，宏觀環(huán)境主要通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生影響力。產(chǎn)業(yè)環(huán)境相對于宏觀環(huán)境而言，對個體企業(yè)具有更大和更直接的影響，這是由于宏觀環(huán)境一般不直接影響個體企業(yè)的決策與經(jīng)營績效，而是通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)生間接影響或發(fā)展作用。由此，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的外在條件。

二、企業(yè)戰(zhàn)略資源

盡管企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業(yè)自身所具有的素質(zhì)更為重要。企業(yè)素質(zhì)實際上就是企業(yè)所擁有或控制的資源的外在表現(xiàn)。因為，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對市場優(yōu)勢的根本基礎(chǔ)或源頭在于其素質(zhì)，或者說企業(yè)的市場優(yōu)勢實際上是其相對資源優(yōu)勢的市場反映或表現(xiàn)。盡管每個企業(yè)都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰(zhàn)略資源才能夠為競爭優(yōu)勢可持續(xù)性創(chuàng)造做出顯著貢獻(xiàn)。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，戰(zhàn)略資源在競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的過程中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用。

從理論上講，某種既定環(huán)境對身處其中的所有企業(yè)應(yīng)該具有相同或類似的影響。導(dǎo)致企業(yè)之間經(jīng)營績效差異或競爭優(yōu)勢的有無與強調(diào)的原因不僅在于其所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，更在于其自身的素質(zhì)。企業(yè)素質(zhì)表現(xiàn)為企業(yè)所擁有或控制的資源的數(shù)量、質(zhì)量及其運作效率。產(chǎn)業(yè)環(huán)境只是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的條件，企業(yè)資源才是關(guān)鍵。當(dāng)然，并不是所有的企業(yè)資源都能夠?qū)Τ掷m(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生作用，而只是其中的戰(zhàn)略資源才能夠勝任這種角色。所以企業(yè)戰(zhàn)略資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的內(nèi)在基礎(chǔ)之一。

三、企業(yè)核心能力

在市場經(jīng)濟條件下，同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。企業(yè)面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業(yè)為了及時實現(xiàn)自己的產(chǎn)品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心，是企業(yè)相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。由于形成和利用競爭優(yōu)勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業(yè)在經(jīng)營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值”。

是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競爭優(yōu)勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認(rèn)為是企業(yè)的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。這種能力不局限于個別產(chǎn)品，而是對一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢都有促進(jìn)作用。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產(chǎn)品或服務(wù)，而且有可能超越公司內(nèi)任何業(yè)務(wù)部門。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務(wù)都長。由于核心能力可以促進(jìn)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢，所以能否建立比競爭對手領(lǐng)先的核心能力會對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續(xù)。因為核心能力是未來產(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根。

所以說，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優(yōu)勢更重要；競爭優(yōu)勢重要，企業(yè)核心能力更重要。有了企業(yè)核心能力才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展，有了競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展才能擴大市場份額，才能使企業(yè)基業(yè)常情。因此，企業(yè)核心能力是競爭優(yōu)勢、市場份額和企業(yè)利潤的真正來源。

四、企業(yè)戰(zhàn)略能力

彼得·德魯克說：“競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的唯一有效的定義就是顧客。”一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，可以有兩中基本的戰(zhàn)略選擇：一是提供更低的認(rèn)知價格，二是提供更高的認(rèn)知價值。具體應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略，還必須以企業(yè)擁有的資源和能力為依據(jù)，而且要把戰(zhàn)略和能力有效地結(jié)合，即從企業(yè)戰(zhàn)略能力的角度思考問題。那么什么是企業(yè)戰(zhàn)略能力呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略能力是企業(yè)能夠持續(xù)地增加消費者剩余和生產(chǎn)者剩余的關(guān)鍵因素。它是企業(yè)的積累性學(xué)識（包括技術(shù)、設(shè)備、管理、營銷等方面知識），是企業(yè)生存的基礎(chǔ)并能指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的短期內(nèi)不可模仿的，它有助于實現(xiàn)客戶的根本價值并引導(dǎo)客戶價值的提升。

企業(yè)擁有一定的資源是必要的，但關(guān)鍵要看企業(yè)所能利用的資源數(shù)量和利用資源的方式和效率；企業(yè)擁有一定的核心能力是必要的，但關(guān)鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發(fā)展方向。必須在正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰(zhàn)略三者的有機融合構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略能力。企業(yè)戰(zhàn)略能力主要從企業(yè)成長的過程中積累而產(chǎn)生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉(zhuǎn)換交易成本）；戰(zhàn)略能力的關(guān)鍵在于“選擇”、“協(xié)調(diào)”和“整合”，它是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的充分條件，即企業(yè)有了戰(zhàn)略能力，肯定能為企業(yè)創(chuàng)造價值，獲得競爭優(yōu)勢，從而競爭優(yōu)勢才有可能持續(xù)性的發(fā)展。

五、企業(yè)家能力

一個企業(yè)的發(fā)展總超不過企業(yè)家的視野，因為企業(yè)競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略能力與企業(yè)家（企業(yè)經(jīng)營者）能力息息相關(guān)，尤其是企業(yè)家對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的直覺與感知能力和對企業(yè)內(nèi)外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什么是企業(yè)家能力呢？熊彼特對企業(yè)家的定義：“企業(yè)家的職能就是識別企業(yè)的生產(chǎn)性因素，并整合它們?！惫P者認(rèn)為，企業(yè)家能力是一種識別、發(fā)展、完善企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)或者新的資產(chǎn)（轉(zhuǎn)載自中國教育文摘http://，請保留此標(biāo)記。）構(gòu)成的整合能力。第一，企業(yè)家能力不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是企業(yè)的決策層，還是戰(zhàn)略管理者，當(dāng)他們在識別和完成新的資產(chǎn)整合時，其行為就反映了一種企業(yè)家能力。第二，企業(yè)家能力強調(diào)了資源的下列特點：資源并不是無中生有的，所有資源都是來自于現(xiàn)有的經(jīng)濟或者技術(shù)領(lǐng)域中的資產(chǎn)和能力的整合。企業(yè)家能力所表現(xiàn)出來的直接結(jié)果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現(xiàn)有資產(chǎn)、技能和能力的整合。企業(yè)家能力本身并不產(chǎn)生資源，但它卻傳遞了新的資產(chǎn)整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個企業(yè)擁有特定的技能、資產(chǎn)和能力，但這些因素本身并不能給企業(yè)帶來經(jīng)濟利潤，企業(yè)家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術(shù)、研發(fā)水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業(yè)獨有的能力或降低成本，以及有利于企業(yè)的其他一些資源、戰(zhàn)略獲得增值，關(guān)鍵是企業(yè)價值和附加利潤。

綜上所述，企業(yè)家能力來整合企業(yè)現(xiàn)有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨特的能力，這些稀缺性資源或企業(yè)獨特能力就給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的形成過程又有助于企業(yè)家能力的提高，這樣就形成了一個持續(xù)的競爭優(yōu)勢的良性循環(huán)。企業(yè)也就獲得了競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性，所以說企業(yè)家能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的根本與源泉之一。

六、企業(yè)文化

企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或企業(yè)家能力發(fā)展過程中的一種力量或動力，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。一個企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定程度時，對產(chǎn)品的市場地位和由地位決定的價位，以及產(chǎn)品的市場銷售量，發(fā)揮重要或決定作用的仍然是產(chǎn)品自身的文化內(nèi)涵。經(jīng)濟活動往往是經(jīng)濟、文化一體化的運作，經(jīng)濟的發(fā)展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認(rèn)識到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產(chǎn)力，從而提高競爭力。

哈佛商學(xué)院通過對世界各國企業(yè)的長期限分析研究得出結(jié)論：“一個企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當(dāng)代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層重要原因?！泵绹鴼v史學(xué)家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少?！蓖瑯?，企業(yè)的生存和發(fā)展也離不開企業(yè)文化的哺育。誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。今后的500強企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。企業(yè)家已經(jīng)不能沉迷于過去或現(xiàn)有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化是他們的首要任務(wù)。因此21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業(yè)出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后，優(yōu)秀而獨到的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地的沃土。

企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價值觀念和行為準(zhǔn)則的總和，這些觀念和準(zhǔn)則的特點可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績以及戰(zhàn)略發(fā)展的影響主要體現(xiàn)在它的三個基本功能上：導(dǎo)向功能、激勵功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導(dǎo)向功能是指共同接受的價值觀念引導(dǎo)著企業(yè)員工、特別是企業(yè)的戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的日常行為；文化的協(xié)調(diào)功能主要指相同的價值觀和行為準(zhǔn)則的引導(dǎo)下，企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長期或短期利益的，而且必然是相互協(xié)調(diào)的；文化的激勵功能主要指員工在日常經(jīng)營活動中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念和行為準(zhǔn)則的要求調(diào)整自己的行為。

企業(yè)文化的上述功能影響著企業(yè)員工、特別是影響著企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略選擇，從而影響著企業(yè)戰(zhàn)略性資源的選擇、企業(yè)能力的培養(yǎng)與各種資產(chǎn)、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業(yè)戰(zhàn)略制定或資源的整合、能力的培養(yǎng)過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現(xiàn)不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續(xù)效果最長的。從這個意義上說，文化是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的最為經(jīng)濟的有效手段。

七、持續(xù)性創(chuàng)新

如果企業(yè)所處的環(huán)境基本保持不變或相對穩(wěn)定，那么企業(yè)只要選擇和進(jìn)入富有市場吸引力的產(chǎn)業(yè)，并且具備戰(zhàn)略資源、核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力和優(yōu)秀的企業(yè)文化以及相對于競爭者來說更富效率的內(nèi)在要素以占據(jù)有利的市場地位，就可以創(chuàng)造企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。它們只有在相對穩(wěn)定的環(huán)境當(dāng)中，才能夠發(fā)揮其主導(dǎo)作用。然而，我們現(xiàn)在所處的環(huán)境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經(jīng)達(dá)到動態(tài)或劇變的程度。環(huán)境的動態(tài)化嚴(yán)重削弱了企業(yè)經(jīng)營決策與行為可能性預(yù)見的基礎(chǔ)。由此就使得企業(yè)的每一種既定形式的競爭優(yōu)勢都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。

真正的競爭優(yōu)勢必須能夠經(jīng)受住長期和動態(tài)環(huán)境的考驗或檢驗。這是因為，企業(yè)的成功或競爭優(yōu)勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位（市場定位或資源定位），而是應(yīng)該從長期來看企業(yè)的總體經(jīng)營績效或表現(xiàn)。就像打仗一樣，占領(lǐng)一城一地或打贏一次戰(zhàn)役并不能夠說明什么，戰(zhàn)爭的最終勝利取決于長期和全局的結(jié)果。

在動態(tài)的環(huán)境中，如果企業(yè)只有一種競爭優(yōu)勢且無力新創(chuàng)競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)在動蕩環(huán)境中將很難生存。在動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)要想能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能只是憑借其戰(zhàn)略資源、核心能力等被動地適應(yīng)環(huán)境，而是要求企業(yè)能夠深刻預(yù)見或洞察環(huán)境的變化并迅速地做出相應(yīng)反應(yīng)。并應(yīng)該立足于其所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、原有的核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力和優(yōu)秀的企業(yè)文化利用各種市場機會進(jìn)行持續(xù)性的創(chuàng)新，超越其所處環(huán)境和市場競爭。通過持續(xù)性創(chuàng)新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優(yōu)勢迅速地轉(zhuǎn)換到新的競爭優(yōu)勢，超過競爭對手的企業(yè)，從而獲得基于其整體發(fā)展的持續(xù)競爭優(yōu)勢。真正的競爭優(yōu)勢在于沒有競爭的優(yōu)勢，避開競爭的最好辦法就是新創(chuàng)并獨占一個領(lǐng)域。也就是說，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢源自于持續(xù)性創(chuàng)新。所以說持續(xù)性創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)造和維持其競爭優(yōu)勢的惟一出路。

參考文獻(xiàn)

[1] 賀小剛．企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢［ｊ］．經(jīng)濟管理，2002（14）．

[2]張文松．《企業(yè)戰(zhàn)略能力研究》[m]．北京：科學(xué)出版社，2005．

[3]胡大立．《企業(yè)競爭力決定因素及其形成機理分析》[m]．北京：經(jīng)濟管理出版社，2005．

[4] 李世成．《企業(yè)競爭優(yōu)勢》[m]．北京：臺海出版社，2005．

[5] 馬浩．《競爭優(yōu)勢：解剖與集合》[m]．北京：中信出版社，2004．

[6] 蔣學(xué)偉．《持續(xù)競爭優(yōu)勢》[m]．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2002．

[7] 陳傳明．企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴特征及其超越［ｊ］．管理世界，2002（6）．

房地產(chǎn)企業(yè)競爭分析 房地產(chǎn)競爭策略篇五

企業(yè)如何爭取競爭優(yōu)勢

在市場經(jīng)濟條件下，競爭是企業(yè)之間對生存權(quán)利和發(fā)展優(yōu)勢的爭奪。競爭是一把雙刃劍，競爭的壓力既會給企業(yè)造成生存的危機，又會給企業(yè)產(chǎn)生發(fā)展的動力。任何行業(yè)都無法回避競爭。

陶瓷經(jīng)營企業(yè)和從事者都必須認(rèn)真慎重地研究如何面對競爭，如何對付環(huán)境變化所帶來的風(fēng)險和不確定因素，怎樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業(yè)為了生存，必須參與競爭，但任何只打算生存的企業(yè)遲早都將倒閉，只有那些計劃成功的企業(yè)才會生存下來。因此，企業(yè)不能被動地應(yīng)付競爭，而要千方百計贏得競爭，在市場當(dāng)中形成明顯超過競爭對手的優(yōu)勢。一個企業(yè)如何才能創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢是一個至關(guān)重要的大問題。我從三個方面來簡述陶瓷企業(yè)競爭困境。

（一）行業(yè)的競爭優(yōu)勢１．陶瓷經(jīng)營者要高瞻遠(yuǎn)矚，要具有戰(zhàn)略眼光，處理好當(dāng)前和長遠(yuǎn)工作關(guān)系，同時，不能忽視為了企業(yè)未來所需要做的工作，切不可以當(dāng)前壓倒未來；因為，爭取競爭優(yōu)勢是企業(yè)經(jīng)營基本戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)立于不敗之地的保證。我們無論制定和采用何種戰(zhàn)略，最終都要將其轉(zhuǎn)化成為獲取競爭優(yōu)勢的具體實施步驟。２．企業(yè)的盈利能力要想長時間高于行業(yè)的平均水平，其基礎(chǔ)是建立持久性競爭優(yōu)勢，盡管企業(yè)相對其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略、集中性戰(zhàn)略的三種競爭戰(zhàn)略，維持其在行業(yè)中的相對優(yōu)勢地位。這三種戰(zhàn)略中每一種戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途經(jīng)，以及建立競爭優(yōu)勢所采用競爭類型的選擇，要根據(jù)企業(yè)的具體情況確定何種戰(zhàn)略為其基本目標(biāo)。

（二）影響競爭優(yōu)勢的因素很多，我認(rèn)為可分成為戰(zhàn)略資源、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略風(fēng)險三類，使企業(yè)滯留在某一個臺階。１．戰(zhàn)略資源包括人才資源、科技資源、品牌資源、信息資源、管理資源、市場營銷能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、品牌形象等等。因為資源是保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，如果沒有資源作保證，那一切都成為空談。然而，以資源為基礎(chǔ)的最佳競爭優(yōu)勢首先應(yīng)產(chǎn)生于對企業(yè)現(xiàn)有資源和核心能力的分析；然后評價由于市場機會可能產(chǎn)生的潛在利潤。并且根據(jù)對機會和利潤的評價結(jié)果選擇相對應(yīng)的戰(zhàn)略，接下來的任務(wù)，是去縮小現(xiàn)有的資源和能力與由于市場機會產(chǎn)生的潛在利潤所需資源和能力之間的差距；這就需要制定資源開發(fā)戰(zhàn)略，以增強企業(yè)的競爭能力，贏得競爭優(yōu)勢。２．戰(zhàn)略選擇源于競爭戰(zhàn)略在運用中的有限條件，并不是任何一種戰(zhàn)略在企業(yè)都能隨便運用。通常一個企業(yè)必須從中做出選擇，否則，就會夾在中間。所謂夾在中間，就是企業(yè)致力于某一種競爭戰(zhàn)略但卻一無所獲，不具任何競爭優(yōu)勢。我認(rèn)為矛盾組成世界，而矛盾的本質(zhì)就是對立統(tǒng)一。任何戰(zhàn)略之間都存在著對立統(tǒng)一的關(guān)系。陶瓷企業(yè)經(jīng)營者要避免使自己陷入夾在中間的境地，在選擇戰(zhàn)略時，要從實際出發(fā)，分析外部環(huán)境、內(nèi)部條件和各種影響因素，確定采用一種適合企業(yè)的戰(zhàn)略。還有一些企業(yè)是在取得成功之后陷入夾在中間的境地。有的企業(yè)在目標(biāo)市場上取得優(yōu)勢地位，但他們往往難以抵制導(dǎo)致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力，使自己忘記了成功的原因，隨意改變原有企業(yè)形象，其結(jié)果往往是災(zāi)難性的，不少企業(yè)因此一蹶不振。所以，企業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)備對其最終的競爭優(yōu)勢做出選擇，積極探索采用何種競爭戰(zhàn)略能使優(yōu)勢得以持久保持。３．戰(zhàn)略風(fēng)險是因為任何一種競爭戰(zhàn)略如果不具有相對于競爭對手的持久性，就不能為企業(yè)帶來優(yōu)于行業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績。然而，企業(yè)要保持競爭戰(zhàn)略的持久性并不容易，企業(yè)的競爭優(yōu)勢會受到競爭對手的挑戰(zhàn)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的影響，在激烈多變的競爭環(huán)境中，特別是在全球經(jīng)濟戰(zhàn)略大競爭的環(huán)境中，各種競爭戰(zhàn)略都包含著不同的風(fēng)險，問題是企業(yè)如何遵循競爭戰(zhàn)略的原則，根據(jù)實際情況，來爭取競爭優(yōu)勢。

（三）爭取競爭優(yōu)勢的方式，陶瓷企業(yè)在如何爭取競爭優(yōu)勢的做法上存在著一些誤區(qū)，例如，不少人以市場份額來證明一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，一些企業(yè)以追求在行業(yè)中銷售量第一、第二的位置為戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目投資、盲目擴張。其實，市場份額本身對競爭并不重要，重要的是競爭優(yōu)勢。目前，市場份額領(lǐng)先的陶瓷企業(yè)并沒有獲得最佳的經(jīng)營業(yè)績；因為，他們?yōu)榍蟮娩N售的增加，采用降價求售的方式，使企業(yè)只能獲得微利，我認(rèn)為缺乏競爭優(yōu)勢的市場領(lǐng)先者其地位是不穩(wěn)固的，為追求數(shù)量領(lǐng)先而奮斗的領(lǐng)先者沒有抓準(zhǔn)戰(zhàn)略的核心，不會形成真正的競爭優(yōu)勢。爭取競爭優(yōu)勢還需要一些具體的做法和措施，以下幾種方式供陶瓷企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實施做參考：１．企業(yè)可以重新調(diào)整資源的分配，將有限的資源運用到關(guān)系競爭成敗的關(guān)鍵領(lǐng)域中，以便加強陶瓷企業(yè)在某些方面的實力，從而增加市場占有率和獲利能力，使自己處于真正的優(yōu)勢地位。如果企業(yè)調(diào)配資源的方式與競爭者相同，就難以取得競爭優(yōu)勢。陶瓷經(jīng)營企業(yè)可以從分析市場特征和行業(yè)特征方面入手來確認(rèn)行業(yè)的“成功性關(guān)鍵因素”。２．企業(yè)在同行業(yè)的相互競爭中，可以利用自己與競爭對手之間競爭條件的差異而獲得相對的優(yōu)勢。企業(yè)之間的差異很多，有產(chǎn)品品種上的差異、技術(shù)上的差異、銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的差異、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上的差異、品牌形象的差異、經(jīng)營戰(zhàn)略的差異、品牌服務(wù)的差異等等。這種利用差異獲得競爭優(yōu)勢的策略可稱為相對優(yōu)勢經(jīng)營策略。３．削弱競爭對手的優(yōu)勢，實際上是采用進(jìn)攻型戰(zhàn)略，目的是確定自己的優(yōu)勢地位。無論多么強大的競爭對手都不是無懈可擊的，“大有大的難處”，弱小的競爭者攻擊其“難處”，就能在某局部范圍內(nèi)建立自己的優(yōu)勢。同時，企業(yè)要使自己的優(yōu)勢地位得以持久，就要防止競爭對手的模仿，采用不同的競爭戰(zhàn)略，有不同的預(yù)防措施。

在這里告誡陶瓷經(jīng)營企業(yè)在持久競爭優(yōu)勢中，必須明白一個道理：一個企業(yè)要在行業(yè)中領(lǐng)先群雄并不需要在每一項職能上都明顯地占優(yōu)勢，只要在某個關(guān)鍵性職能上占絕對優(yōu)勢。這里的關(guān)鍵是企業(yè)必須將擁有的優(yōu)勢不斷用來壓迫競爭者，使之無法縮短雙方的差距，從而在競爭中保持持久的優(yōu)勢地位。