學(xué)習(xí)中的快樂，產(chǎn)生于對學(xué)習(xí)內(nèi)容的興趣和深入。世上所有的人都是喜歡學(xué)習(xí)的，只是學(xué)習(xí)的方法和內(nèi)容不同而已。我們?nèi)绾尾拍軐懙靡黄獌?yōu)質(zhì)的心得體會呢？下面我給大家整理了一些心得體會范文，希望能夠幫助到大家。

事業(yè)單位內(nèi)控制度培訓(xùn)心得體會篇一

一、案件發(fā)生的原因分析

縱觀金融案件的發(fā)生，盡管形式各異，但究其原因，主要是由于各項內(nèi)控制度未履行好、落實好造成的。通過近段時間的學(xué)習(xí)，我們發(fā)現(xiàn)這些案件除暴露銀行業(yè)金融機構(gòu)內(nèi)部管理松懈，有章不循，處罰不力等問題外，另外一個重要的原因就是忽視了員工道德風(fēng)險的控制。主要體現(xiàn)在：一是員工整體素質(zhì)不高，教育乏力。二是防患意識不強，管理乏力。三是稽核檢查圖形式、走過場，監(jiān)督乏力。

二、怎樣預(yù)防案件發(fā)生

通過這次活動，每個員工只要進行自我教育、自我剖析，吸取教訓(xùn)，警鐘長鳴，并對照有關(guān)金融法規(guī)和農(nóng)村信用社規(guī)章制度，自我查找履行崗位職責(zé)及遵紀(jì)守法等方面的差距，明確今后工作的努力方向，就必將使我們農(nóng)村信用社違法違規(guī)案件得到遏制，案件數(shù)量不斷下降。

一是要經(jīng)常性抓好員工的政治思想和職業(yè)道德教育，使其樹立正確的人生觀、價值觀，自覺抵制腐朽思想的侵蝕，做到“常到河邊走，就是不濕鞋”，做到警鐘常敲，預(yù)防針常打。

二是抓好員工監(jiān)督管理，健全要害崗位、重要環(huán)節(jié)人員輪崗，異地交流制度和相互制衡機制，嚴(yán)防內(nèi)部工作人員互相勾結(jié)，共同作案。

三是抓苗頭，抓落實，抓薄弱環(huán)節(jié)，確保案防措施到位。對于地處邊緣的網(wǎng)點及員工作為案防工作的重點，強化稽核人員的崗位責(zé)任，采取現(xiàn)場稽核，重點審查和非現(xiàn)場監(jiān)督等方式，定期和不定期地開展序時檢查和崗位離職審計。四是建立健全好各種規(guī)章制度。加強制度建設(shè)，重視員工道德風(fēng)險防范，嚴(yán)格操作流程，把對員工思想排查工作納入議事日程；同時對員工“班前看神態(tài)、班中看情緒、吃飯看胃口、交流看心情、下班看快慢、班后看做啥?！蓖ㄟ^這“六看”，基本上能夠及時發(fā)現(xiàn)員工心態(tài)是否失常，做到密切關(guān)注員工思想動態(tài)，將各種誘發(fā)案件的隱患消滅在萌芽狀態(tài)。

總之，通過本次學(xué)習(xí)，我深深體會到，只要我們大家不斷增強自身的遵紀(jì)守法的自覺性和主動性，結(jié)合本崗位的實際情況，認(rèn)真地進行自我教育，自我約束，吸取教訓(xùn)，警鐘長鳴，提高防范意識，相信我們的信合明天會更美好！

事業(yè)單位內(nèi)控制度培訓(xùn)心得體會篇二

橫向控制法的核心是，企業(yè)的具體事務(wù)從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來，用流程化的方式進行標(biāo)準(zhǔn)化的管理。

企業(yè)的具體日常事務(wù)是指接單、做計劃、買物料、出貨等，這些事情不應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)管，而應(yīng)該由流程管。很多企業(yè)的廠長在做計劃、審批發(fā)物料等，這是不應(yīng)該的。

“把企業(yè)的具體事務(wù)從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來”，是指在這些具體的事情上要限制領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，分離是限制。廠長不能做計劃，不能管收發(fā)物料，不能管加工物料。因為廠長是領(lǐng)導(dǎo)。

讓領(lǐng)導(dǎo)管事不是不可以，但前提必須是每一件事都認(rèn)真管。很多企業(yè)的廠長在采購單上簽字的時候，并不清楚倉庫到底有沒有物料，那么，他認(rèn)真也可以，不認(rèn)真也可以；他高興就認(rèn)真管，不高興就不認(rèn)真管，隨心所欲。與其這樣，還不如把這件事情從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來，事情不歸他管。

確定從哪里開始?從規(guī)矩開始。定了的規(guī)矩就不能違反，這就叫做控制。

所以，要限制變通，就要從限制領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力開始，在流程管理的范圍之內(nèi)，應(yīng)該讓領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力受到限制。因為領(lǐng)導(dǎo)的身份特殊，只要他能介入，好多事情就不確定，他可以這樣拍板，也可以那樣拍板。

限制了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力以后，是用流程化的方式進行標(biāo)準(zhǔn)化的管理。流程化方式的核心就是流程前后的崗位互相管理。做橫向控制的關(guān)鍵就在這里。

一定要讓企業(yè)中流程的前后崗位之間擔(dān)負(fù)起管理和被管理的職能來。也就是說，一定要讓企業(yè)里那些不是領(lǐng)導(dǎo)的管理崗位發(fā)揮作用，這是關(guān)鍵。讓物控員控制采購員，物控員是采購員的前工序，采購員是物控員的后工序；讓倉管員監(jiān)督采購員，倉管員是采購員的后工序，就是讓他們這樣互相監(jiān)督。這就是流程式管理的基本規(guī)則。

要做好橫向控制，就要懂得將權(quán)力橫向分配，而不是縱向分配。權(quán)力怎么橫向分配呢?以物控員、采購員、倉管員為例，這是根物料鏈條，那么，就要讓物料購買的決策權(quán)歸物控員，執(zhí)行權(quán)歸采購員，監(jiān)督權(quán)歸倉管員、品管員，把一個權(quán)力分成三個部分。很多企業(yè)采購員擁有了這三個權(quán)力，那么，他想賣多少就買多少，想什么時候買就什么時候買，質(zhì)量不合格誰也不去管他。表面上看，誰都可以給采購員下采購指令，但其實一切由他自己作主，誰的.權(quán)力大或者誰和他的關(guān)系密切，他就先買、先跟催誰所需要的，管理一定沒法做。另外，采購員擁有了這三個權(quán)力后，很容易產(chǎn)生腐敗。

所以，決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)不能在采購員手里。很多企業(yè)物料能不能及時回來，是采購員自己監(jiān)督自己。

中小企業(yè)很多的管理崗位都是自己監(jiān)督自己，管理肯定做不好。

那么，就要倉管員監(jiān)督采購員。倉管員要是不負(fù)責(zé)任呢?財務(wù)人員就可以監(jiān)督倉管員。因為財務(wù)部門付錢的時候就知道倉管員是多收了還是少收了，多收了財務(wù)部門不付款，處罰倉管員。這叫螳螂捕蟬，黃雀在后。

所以，要給這些不是領(lǐng)導(dǎo)的管理者以權(quán)力。