為確保事情或工作順利開展，常常要根據(jù)具體情況預(yù)先制定方案，方案是綜合考量事情或問題相關(guān)的因素后所制定的書面計(jì)劃。方案能夠幫助到我們很多，所以方案到底該怎么寫才好呢？下面是小編為大家收集的方案策劃書范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

企業(yè)管理方案制定篇一

籌措資金是企業(yè)融資和發(fā)展的必要途徑，為了保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有序進(jìn)行，降低企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)管理者首先應(yīng)當(dāng)從籌資風(fēng)險(xiǎn)管理出發(fā)，以此作為風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理的首要活動(dòng)。

當(dāng)企業(yè)無法按照原要求使資金使用效益滿足資金供給方預(yù)期結(jié)果時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生籌資風(fēng)險(xiǎn)，它既會(huì)影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，也會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。因此，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)管理者在進(jìn)行籌資風(fēng)險(xiǎn)管理之前，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，并開拓有效途徑，搜集相關(guān)資料，借此判定企業(yè)籌資方面將要面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并制定解決風(fēng)險(xiǎn)的'方案。當(dāng)企業(yè)無法估計(jì)籌措的資金所獲得的使用效益時(shí)，需要采用比率分析法，用該法估算企業(yè)將面臨的風(fēng)險(xiǎn)，以及籌資風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。當(dāng)企業(yè)在調(diào)配資金上出現(xiàn)問題，不能合理地進(jìn)行資源配置時(shí)，企業(yè)需要重新理清思路，通過科學(xué)計(jì)算和考察來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，在進(jìn)行籌資風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中，財(cái)務(wù)管理人員以及相關(guān)負(fù)責(zé)人一方面需要牢固樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，通過制定相關(guān)的制度，用制度為財(cái)務(wù)管理工作提供良好的保障;另一方面還應(yīng)該從自身出發(fā)，通過提高自身的專業(yè)素質(zhì)掌握企業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)以及實(shí)施籌資風(fēng)險(xiǎn)的具體管理措施來提高籌資風(fēng)險(xiǎn)管理的質(zhì)量和水平。企業(yè)在進(jìn)行籌資決策時(shí)需要考慮不同的情況，根據(jù)籌資成本、籌資風(fēng)險(xiǎn)的不同情況進(jìn)行管理。例如，當(dāng)籌資成本相同時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門需要籌資風(fēng)險(xiǎn)最小的方案。

企業(yè)的投資分為內(nèi)部投資和外部投資，企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部投資時(shí)會(huì)因內(nèi)部環(huán)境和外部經(jīng)濟(jì)狀況等原因遭受內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)在內(nèi)部環(huán)境和外部經(jīng)濟(jì)狀況的綜合影響下，經(jīng)濟(jì)收益波動(dòng)越大時(shí)，遭受的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)越高。反過來講，當(dāng)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)較小時(shí)，遭受的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也就越低。對(duì)企業(yè)來講，企業(yè)財(cái)務(wù)管理并不單單局限在管理內(nèi)部財(cái)務(wù)上，還體現(xiàn)在對(duì)外投資上。由于企業(yè)的規(guī)模不同，資金支持力度也不同，所以企業(yè)在對(duì)外部進(jìn)行投資時(shí)會(huì)遭受到風(fēng)險(xiǎn)。因此，進(jìn)行投資風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展和投資的需要，對(duì)投資資金進(jìn)行合理的分配，并定期召開會(huì)議，明確投資方向，從制訂的方案中找到投資風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小的投資方案。

企業(yè)可以采取以下幾種投資措施，竭力做到把投資風(fēng)險(xiǎn)降到最?。菏紫?，企業(yè)需要在投資之前，先對(duì)可能獲得的投資效益進(jìn)行合理的估計(jì)，并在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)投資方案的可行性研究，為之后的投資活動(dòng)打下良好的基礎(chǔ)，以期用最少的投資資金獲得最大的投資效益。其次，在分析可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)以及進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)運(yùn)用杠桿原理，在分析具體投資環(huán)境的過程中控制企業(yè)的總風(fēng)險(xiǎn)。除此以外，企業(yè)還應(yīng)該避免一個(gè)籃子里裝雞蛋的投資理念，在投資組合理論的指引下，進(jìn)行組合投資，發(fā)揮一加一大于二的投資效益。在風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理中，投資風(fēng)險(xiǎn)是不得不提的一部分，只有做好風(fēng)險(xiǎn)投資管理，才能避免企業(yè)資金的浪費(fèi)，為企業(yè)節(jié)省投資資金，并獲取較大的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然，為了保障這一活動(dòng)的有序進(jìn)行，企業(yè)需要挖掘投資人才，管理人才等，為企業(yè)增添動(dòng)力。

人是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，只有充分發(fā)揮員工的作用，才能提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理的效率。企業(yè)在未來發(fā)展的道路中需要明確風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理的方向，并制定具體的措施，結(jié)合社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律和市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的要求，制定以實(shí)踐風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)先為核心的財(cái)務(wù)管理模式，以此迎合社會(huì)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理的需要。當(dāng)然，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理時(shí)，企業(yè)需要加大科技投入和資金投入，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，提高風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理的技術(shù)含量，促使相關(guān)人員具備科學(xué)的、與時(shí)俱進(jìn)的管理技術(shù)，使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理的理念、方針、政策等迎合企業(yè)發(fā)展的需要。

總而言之，在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)無處不在，企業(yè)除了要進(jìn)行籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)的管理之外，還需要明確企業(yè)未來財(cái)務(wù)管理方向，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高效益。

企業(yè)管理方案制定篇二

對(duì)企業(yè)管理部經(jīng)理的考核，實(shí)行季度考核與年度考核相結(jié)合的辦法。

1、總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)考核的組織與領(lǐng)導(dǎo)工作。

2、人力資源部經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核過程中的突發(fā)事件。

3、小組成員（由相關(guān)職能部門經(jīng)理組成）負(fù)責(zé)對(duì)被考核者實(shí)施考核。

1、考核采取自我述職報(bào)告與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及其他相關(guān)人員綜合評(píng)定的方法。

2、述職報(bào)告由被考核者在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

（一）任務(wù)績(jī)效考核（55%）

任務(wù)績(jī)效考核主要是針對(duì)企業(yè)管理部經(jīng)理本職工作的完成情況進(jìn)行的檢驗(yàn)，其考核內(nèi)容如下表所示。

任務(wù)績(jī)效考核內(nèi)容

考核內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)

部門工作的計(jì)劃性上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核發(fā)現(xiàn)所制訂的計(jì)劃中，缺失的重要內(nèi)容項(xiàng)數(shù)為0，一般工作事項(xiàng)不超過____項(xiàng)

部門工作計(jì)劃完成率達(dá)到100%

部門費(fèi)用預(yù)算的控制部門實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用之間的差異控制在___%以內(nèi)

質(zhì)量體系運(yùn)行的有效性認(rèn)證年檢報(bào)告中不合格的項(xiàng)數(shù)不超過____項(xiàng)

方案和建議的有效性所提出的合理化建議被采納并實(shí)施的數(shù)量不得低于____條

部門培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到100%

工作報(bào)告提交的及時(shí)性在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作報(bào)告的編寫并上交至相關(guān)部門

（二）工作態(tài)度考核（10%）

對(duì)工作態(tài)度的考核，主要從工作主動(dòng)性、工作責(zé)任感、工作協(xié)作性等方面進(jìn)行考核。

（三）工作能力考核（35%）

①專業(yè)知識(shí)。

②計(jì)劃組織能力。

③領(lǐng)導(dǎo)能力。

④分析決策能力。

⑤其他職位說明書上所要求具備的能力。

（一）考核結(jié)果劃分

1、a——優(yōu)秀，工作成績(jī)優(yōu)異，有創(chuàng)新成果。

2、b——良好，工作成果達(dá)到企業(yè)要求且成績(jī)突出。

3、c——好，工作成果達(dá)到企業(yè)要求且部分工作表現(xiàn)突出。

4、d——合格，工作成績(jī)達(dá)到企業(yè)要求。

5、e——較差，工作成績(jī)不能達(dá)到企業(yè)要求。

（二）考核結(jié)果應(yīng)用

1、薪資調(diào)整。

2、員工培訓(xùn)。

3、崗位調(diào)整。

4、人事變動(dòng)。

5、其他相關(guān)人事政策。

企業(yè)管理方案制定篇三

房地產(chǎn)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式是針對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的'特點(diǎn)，房地產(chǎn)公司在一定的組織機(jī)構(gòu)下，根據(jù)系統(tǒng)控制目標(biāo)和方法，形成的一套管理運(yùn)作體系。

本方案將從組織機(jī)構(gòu)、系統(tǒng)控制目標(biāo)和方法以及管理運(yùn)作體系三方面提出房地產(chǎn)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)思路。

(一)公司組織機(jī)構(gòu)框架

組織機(jī)構(gòu)框架設(shè)計(jì)的核心問題是職能設(shè)計(jì)。職能設(shè)計(jì)規(guī)定了組織在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中業(yè)務(wù)內(nèi)容的構(gòu)成和分配，以及組織中每個(gè)部門、每個(gè)人的工作范圍和內(nèi)容，從而自業(yè)務(wù)每個(gè)單元到業(yè)務(wù)整體，自每個(gè)人到部門到公司整體，形成一種有效的運(yùn)營(yíng)體系。

職能設(shè)計(jì)需具備全面性和效率性。全面性是指職能設(shè)計(jì)涵蓋了項(xiàng)目所涉及的每個(gè)方面和項(xiàng)目進(jìn)行中的每個(gè)階段;效率性是指根據(jù)職能的技術(shù)相關(guān)性劃分職能部門，對(duì)于具體工作盡可能避免雙重管理和交叉管理問題。

據(jù)此，本方案從項(xiàng)目業(yè)務(wù)內(nèi)容、公司內(nèi)部管理內(nèi)容和對(duì)外協(xié)作單位三方面提出組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。對(duì)于各部門所有職能內(nèi)容不一一列舉，這里僅提出主要職能框架。

(二)項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)

納入項(xiàng)目部的公司整體機(jī)構(gòu)框架擬采用矩陣式結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目部仍設(shè)立五部，受總公司垂直上級(jí)監(jiān)督指導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)。

項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要問題是公司五部與項(xiàng)目部之間的職權(quán)分配。對(duì)此，方案設(shè)計(jì)的思路是：總部控制，項(xiàng)目執(zhí)行;效能優(yōu)異，權(quán)責(zé)明晰。

“總部控制，項(xiàng)目執(zhí)行”即房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行過程中的主控線和重點(diǎn)問題，全部由公司總部決策，項(xiàng)目部有決策的建議權(quán)和參與權(quán);對(duì)于公司總部形成的決策，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，并擁有在公司主控線和重大問題下的工作自主權(quán)。例如，以項(xiàng)目預(yù)算和成本核算為中心的財(cái)務(wù)控制線，以項(xiàng)目總進(jìn)度安排和進(jìn)度調(diào)整為中心的進(jìn)度控制線，應(yīng)由公司總部控制;項(xiàng)目部按照預(yù)算方案和總進(jìn)度方案自主開展具體工作，并接受總部對(duì)工作的監(jiān)督和指導(dǎo)，保障財(cái)務(wù)和進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，涉及投資決策、設(shè)計(jì)方案選取、工程招標(biāo)、材料招標(biāo)等重大問題，應(yīng)由公司總部管理決策。項(xiàng)目部按照設(shè)計(jì)方案、工程合約、材料合約，進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理、建筑單位管理和材料供應(yīng)商管理。

“效能優(yōu)異，權(quán)責(zé)明晰”是對(duì)“總部控制，項(xiàng)目執(zhí)行”的系統(tǒng)架構(gòu)的要求。根據(jù)“效能優(yōu)異”的原則，對(duì)于主控線和重點(diǎn)問題之外的常規(guī)和不可預(yù)知問題，由項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)處理。對(duì)于涉及主控線和重點(diǎn)問題的變更和調(diào)整，必須經(jīng)由公司總部解決。在合約簽訂和執(zhí)行的過程中，會(huì)不可避免地出現(xiàn)偏差，因?yàn)楹霞s簽訂和執(zhí)行分屬公司和項(xiàng)目部，就不可避免地產(chǎn)生公司五部與項(xiàng)目部之間的推諉，就此在“權(quán)責(zé)明晰”的原則下，因?yàn)楹贤韬龊筒煌晟贫l(fā)生偏差，由公司總部負(fù)責(zé)處理;如果合同完善并明確約定，執(zhí)行偏差由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)。

(三)職位等級(jí)和職務(wù)等級(jí)設(shè)計(jì)

職位等級(jí)是根據(jù)組織機(jī)構(gòu)職能確定的工作范圍和權(quán)責(zé)。職位等級(jí)的設(shè)計(jì)重點(diǎn)是管理層次和管理幅度，即對(duì)上下級(jí)關(guān)系的界定。公司職位等級(jí)設(shè)計(jì)建立在五部的框架下，分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部長(zhǎng)(總監(jiān))、經(jīng)理、助理、員工六級(jí)。項(xiàng)

目部的職位等級(jí)根據(jù)公司職位等級(jí)，除總經(jīng)理外，分為副總經(jīng)理、部長(zhǎng)、經(jīng)理、助理、員工五級(jí)。在一般情況下，上級(jí)聽取直接下級(jí)的匯報(bào)，并向直接下級(jí)下達(dá)任務(wù)。盡量避免越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)下達(dá)任務(wù)，這種情況容易引起職位權(quán)力的分散，損害垂直管理的效率。例如，某部門經(jīng)理具有部門預(yù)算的審批和經(jīng)費(fèi)的申請(qǐng)權(quán)，越級(jí)下達(dá)任務(wù)，可能造成部門員工無權(quán)處置問題，并且擾亂部門工作計(jì)劃和管理有序性。

職務(wù)等級(jí)是根據(jù)所從事的業(yè)務(wù)內(nèi)容和個(gè)人專業(yè)技術(shù)能力所確定的薪酬體系。職務(wù)等級(jí)同樣分為公司六級(jí)和項(xiàng)目部五級(jí)。一般情況下，職位等級(jí)與職務(wù)等級(jí)一一對(duì)應(yīng)。然而考慮到某些專業(yè)職位的特殊性，以及人事管理的靈活性，職位等級(jí)和職務(wù)等級(jí)可以存在偏差。例如，檢驗(yàn)員職位屬助理級(jí)，可以定為經(jīng)理級(jí)職務(wù)。

在公司業(yè)務(wù)開展初期，可以根據(jù)項(xiàng)目情況和公司人員情況逐步完善職位配套，柔性安排職務(wù)等級(jí)。

(一)系統(tǒng)控制的目標(biāo)

房地產(chǎn)工程項(xiàng)目的控制主線是成本、進(jìn)度、質(zhì)量三方面。成本控制是對(duì)資金的控制，進(jìn)度控制是對(duì)時(shí)間的控制，質(zhì)量控制在這里不僅是對(duì)工程質(zhì)量的控制，也是對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)中各項(xiàng)職能能力的設(shè)計(jì)和改進(jìn)。

成本控制的核心是預(yù)算管理和資金計(jì)劃。預(yù)算管理即對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)中的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行分類，通過項(xiàng)目概預(yù)算和預(yù)算設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，并在各部門的職能框架下執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)行系統(tǒng)性成本控制。資金計(jì)劃即在預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行匯總，并根據(jù)進(jìn)度編制資金使用計(jì)劃表，以及融資計(jì)劃表，提出資金支出和資金籌融的時(shí)間數(shù)量方案。

進(jìn)度控制是對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目涉及業(yè)務(wù)面廣、業(yè)務(wù)單位多提出的控制目標(biāo)。同樣進(jìn)度控制不僅是工程進(jìn)度控制，也包括前期開發(fā)、證照辦理、市場(chǎng)銷售等業(yè)務(wù)的進(jìn)度。進(jìn)度控制即通過進(jìn)度計(jì)劃將各部門的工作和業(yè)務(wù)單位的協(xié)助工作連接成時(shí)間控制線，保障主業(yè)務(wù)線條按時(shí)間計(jì)劃推進(jìn)。

質(zhì)量控制即對(duì)圍繞成本控制和進(jìn)度控制兩條主線，各個(gè)職能活動(dòng)的具體實(shí)施進(jìn)行優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)。例如，開展預(yù)算控制中工程建筑成本控制，主要是對(duì)承建商的合約控制和合約調(diào)整，那么就招標(biāo)工作和工程更改的流程和方式，這些具體

實(shí)施的設(shè)計(jì)和改進(jìn)，就是質(zhì)量控制的重點(diǎn)。如果說成本控制是“三維”管理的資金軸，進(jìn)度控制是“三維”管理的時(shí)間軸，那么質(zhì)量控制就是“三維”管理的深度和績(jī)效軸。

(二)系統(tǒng)控制的方法

實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)控制目標(biāo)的方法分為會(huì)議控制和節(jié)點(diǎn)控制。

會(huì)議控制，即對(duì)分散的職能工作進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，確保各項(xiàng)職能圍繞既定的成本和進(jìn)度執(zhí)行;對(duì)計(jì)劃與實(shí)際的偏差進(jìn)行檢查和分析，提出關(guān)鍵問題的解決方案，并相應(yīng)調(diào)整成本進(jìn)度目標(biāo)以及部門工作計(jì)劃;對(duì)職能部門的活動(dòng)和工作方案進(jìn)行審定，如審定招標(biāo)方案、招聘方案等，并根據(jù)實(shí)際效果提出改進(jìn)措施。

節(jié)點(diǎn)控制，即將總成本進(jìn)度目標(biāo)分解階段目標(biāo)或小周期目標(biāo)，例如樁基工程目標(biāo)、月度成本進(jìn)度目標(biāo)、季度成本進(jìn)度目標(biāo)等;各職能根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)確定工作方案，評(píng)價(jià)工作績(jī)效;對(duì)于分解節(jié)點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的財(cái)務(wù)和進(jìn)度評(píng)估，核算經(jīng)營(yíng)效益。

將組織機(jī)構(gòu)職能按照系統(tǒng)控制目標(biāo)貫通，就形成了管理運(yùn)作體系。

如圖，成本控制線是由各部門根據(jù)項(xiàng)目的成本構(gòu)成部分，分別提出成本預(yù)算和計(jì)劃，即項(xiàng)目進(jìn)行過程中發(fā)生成本的數(shù)額和時(shí)間，財(cái)務(wù)部作為成本控制線的核心部門對(duì)其他部門預(yù)算和計(jì)劃進(jìn)行匯總，并制定融資計(jì)劃。在總體預(yù)算實(shí)施中，各部門對(duì)當(dāng)期已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，財(cái)務(wù)部根據(jù)實(shí)際支出金額監(jiān)察部門核算結(jié)果，并與總成本預(yù)算和概預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，衡量總成本目標(biāo)執(zhí)行情況;各部門對(duì)下期發(fā)生的成本項(xiàng)目和金額進(jìn)行預(yù)測(cè)，上報(bào)財(cái)務(wù)部匯總，財(cái)務(wù)部根據(jù)匯總結(jié)果籌集下期資金。

進(jìn)度控制線是由工程部制定工程總進(jìn)度計(jì)劃，并分節(jié)點(diǎn)提出節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，各部門圍繞工程總進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，安排本部門工作時(shí)間線。在總進(jìn)度實(shí)施中，工程部對(duì)當(dāng)期項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行回顧，檢查現(xiàn)場(chǎng)施工、證照辦理、人員配備、銷售等工作的進(jìn)行情況，與總進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，提出改進(jìn)方案;在改進(jìn)方案的基礎(chǔ)上，確定下期進(jìn)度目標(biāo)，并要求各部門相應(yīng)調(diào)整計(jì)劃。

質(zhì)量控制線是對(duì)各部門開展職能工作方法的控制，是實(shí)現(xiàn)成本和進(jìn)度目標(biāo)的基石。各部門的職能工作維持在高水平就能減少成本控制線和進(jìn)度控制線的偏差。然而質(zhì)量控制線的改進(jìn)基于各部門的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，還需逐步完善。

綜合本方案提出的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式，即在系統(tǒng)目標(biāo)和方法的主軸上，帶動(dòng)公司總部及各部門職能運(yùn)轉(zhuǎn)的大齒輪，通過大齒輪作用于項(xiàng)目小齒輪，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益目標(biāo)。

企業(yè)管理方案制定篇四

為切實(shí)加強(qiáng)我市工業(yè)氣體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的布局管理，進(jìn)一步搞好安全生產(chǎn)工作，確保氣體行業(yè)的健康有序安全發(fā)展，結(jié)合我市實(shí)際，特制訂新一輪富陽市工業(yè)氣體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)布局管理方案。

工業(yè)氣體通指氧氣、氮?dú)?、氬氣、二氧化碳、溶解乙炔氣以及為特殊用途而配制的混合氣體等。我市工業(yè)氣體行業(yè)以深冷空氣分離、低溫液體充裝、溶解乙炔氣生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)營(yíng)站(門市部)等經(jīng)營(yíng)企業(yè)組成。工業(yè)氣體作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域和相關(guān)制造業(yè)不可缺少的配套產(chǎn)品，應(yīng)用于冶金、機(jī)械、醫(yī)藥、化工、食品、電子等領(lǐng)域。同時(shí)，工業(yè)氣體被灌裝于容器(鋼瓶)供運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和使用，許多氣體易燃易爆，為甲類危險(xiǎn)化學(xué)品。

目前，我市共有工業(yè)氣體生產(chǎn)企業(yè)三家。其中：杭州貝斯特氣體有限公司規(guī)模最大，品種最多，主要產(chǎn)品是工業(yè)氧氣、醫(yī)用氧氣、氮?dú)狻鍤?、二氧化碳、液態(tài)氧氮、混合氣。杭州三泰工業(yè)氣體設(shè)備有限公司單一生產(chǎn)乙炔氣。富陽特種氣體有限公司生產(chǎn)氬氣、碳三氣，二氧化碳。_的工業(yè)結(jié)構(gòu)主要是造紙、通訊電纜行業(yè)為主，整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域氣體的需求量不大，但也不可缺少。

1.全市停止新增工業(yè)氣體生產(chǎn)企業(yè)，如有特殊情況需要新增的，由企業(yè)提出申請(qǐng)和理由，鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)或企業(yè)主管部門簽具意見，經(jīng)市安監(jiān)局審查后報(bào)市政府同意。

2.凡氣體經(jīng)營(yíng)布局規(guī)劃已滿額的地區(qū)，在未出現(xiàn)停業(yè)或關(guān)閉企業(yè)之前，停止審批經(jīng)營(yíng)企業(yè)。凡規(guī)劃未滿額尚可新增經(jīng)營(yíng)企業(yè)的地區(qū)，在嚴(yán)格準(zhǔn)入條件的前提下，按誰先申請(qǐng)誰先審批的原則，申領(lǐng)《危險(xiǎn)化學(xué)品經(jīng)營(yíng)許可證》，氣體經(jīng)營(yíng)企業(yè)布點(diǎn)滿額后停止審批經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

3.加強(qiáng)部門間溝通協(xié)作，共同做好工業(yè)氣體生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)行業(yè)的安全生產(chǎn)監(jiān)督管理。市發(fā)改局負(fù)責(zé)按本方案做好工業(yè)氣體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的立項(xiàng)工作。市安監(jiān)局負(fù)責(zé)全市工業(yè)氣體生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位的安全監(jiān)督管理綜合工作，負(fù)責(zé)本方案的實(shí)施;負(fù)責(zé)工業(yè)氣體生產(chǎn)企業(yè)申領(lǐng)《危險(xiǎn)化學(xué)品生產(chǎn)、儲(chǔ)存定點(diǎn)批準(zhǔn)書》的初審和申報(bào)工作;負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)單位申領(lǐng)《危險(xiǎn)化學(xué)品經(jīng)營(yíng)許可證》的初審、申報(bào)和換發(fā)證工作;負(fù)責(zé)組織工業(yè)氣體生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行安全評(píng)價(jià)、安全生產(chǎn)許可、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)考核工作;負(fù)責(zé)組織工業(yè)氣體企業(yè)負(fù)責(zé)人、安全管理人員及有關(guān)作業(yè)人員的培訓(xùn)考核。市質(zhì)監(jiān)局負(fù)責(zé)按照《產(chǎn)品質(zhì)量法》等國(guó)家法律法規(guī)，督促生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位加強(qiáng)對(duì)設(shè)備安全管理，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)操作規(guī)程，嚴(yán)格實(shí)行氣瓶固定充裝制度，推行氣瓶標(biāo)識(shí)管理，做好自有氣瓶、托管氣瓶普查建檔管理工作，對(duì)質(zhì)量上以次充好、數(shù)量上缺斤少兩、氣瓶不檢或過期瓶超期瓶使用，收購改裝銷售廢舊氣瓶等違規(guī)行為，應(yīng)予以嚴(yán)厲打擊，以規(guī)范氣體生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)行為。

市公安局負(fù)責(zé)工業(yè)氣體的公共安全管理，負(fù)責(zé)工業(yè)氣體生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位的消防設(shè)計(jì)審查和驗(yàn)收工作，負(fù)責(zé)工業(yè)氣體生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位落實(shí)消防安全責(zé)任制，履行消防安全職責(zé)的情況，實(shí)施消防監(jiān)督檢查。市交通局負(fù)責(zé)工業(yè)氣體公路、水路運(yùn)輸單位及其運(yùn)輸工具的安全管理，對(duì)工業(yè)氣體運(yùn)輸安全實(shí)施監(jiān)督，負(fù)責(zé)工業(yè)氣體運(yùn)輸單位、駕駛?cè)藛T、船員、裝卸人員和押運(yùn)人員的資質(zhì)認(rèn)定。工商富陽分局負(fù)責(zé)依據(jù)有關(guān)部門的批準(zhǔn)、許可文件，核發(fā)和年審工業(yè)氣體生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位營(yíng)業(yè)執(zhí)照，負(fù)責(zé)監(jiān)督管理危險(xiǎn)化學(xué)品市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。市各有關(guān)部門應(yīng)根據(jù)不同職責(zé)和權(quán)限，相互溝通，配合協(xié)作，協(xié)助做好本方案實(shí)施工作，嚴(yán)格規(guī)范生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)秩序，監(jiān)督生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)行為，引導(dǎo)發(fā)展適用的新技術(shù)、新設(shè)備，提高氣體生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)裝備和管理水平，消除安全隱患，保障社會(huì)公共安全，促進(jìn)氣體行業(yè)健康有序發(fā)展。

企業(yè)管理方案制定篇五

1.1調(diào)研了解階段

理由是：①、在進(jìn)入企業(yè)后，我對(duì)企業(yè)的人力資源工作要做一個(gè)全面的了解。雖然我對(duì)企業(yè)有了一定程度的了解。但這些根據(jù)不足以我做出正確的判斷，不能詳細(xì)的了解企業(yè)的人力資源工作的整個(gè)工作狀況；②在企業(yè)中現(xiàn)階段的人力資源工作會(huì)存在一些優(yōu)點(diǎn)，也會(huì)存在缺點(diǎn)，必須要將他們了解清楚。這樣我會(huì)取長(zhǎng)補(bǔ)短，進(jìn)行下一步的工作；③如果沒有一個(gè)詳細(xì)的分析就對(duì)整個(gè)企業(yè)的人力資源體系進(jìn)行整改，必然會(huì)牽扯大量員工的神經(jīng)，我的措施是不是會(huì)得到他們的理解，會(huì)不會(huì)起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當(dāng)，只會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的影響；④我必須在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個(gè)和諧的關(guān)系之前，我的工作只會(huì)造成更多的阻礙；⑤我必須了解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理、生產(chǎn)等各個(gè)方面的流程，分析其特征，然后比配相應(yīng)的人力資源體系

方法：面談法；訪談法；以及問卷調(diào)查法；資料整理等等。

（1）找到公司的老員工，老主管，向他們?cè)儐柟镜?人力資源各個(gè)體系。

（2）訪談一些新員工，了解其對(duì)人力資源各個(gè)體系的印象。

（3）編訂詳細(xì)的問卷，向各個(gè)崗位各個(gè)層級(jí)上的員工發(fā)放，看他們對(duì)人力資源的有哪些滿意，那些不滿。

（4）訪談公司的高層，了解其對(duì)人力資源的想法，方針和指導(dǎo)意見。

（5）整理公司原有的人力資源資料，了解整個(gè)公司的人力資源體系。

注：以上是我做人力資源規(guī)劃的前期工作，如果我確定對(duì)人力資源的了解的基礎(chǔ)上，我將視情況對(duì)一些步驟或方法進(jìn)行適當(dāng)增減。

1.2職工職位說明書編撰階段

建立企業(yè)的人力資源信息體系。

（1）整理資料，進(jìn)行調(diào)研，編撰人力資源問卷，了解各個(gè)職位的職責(zé)內(nèi)容。

（2）發(fā)放問卷。

（3）收集問卷，編撰各個(gè)職位的職位說明書。

（4）統(tǒng)一歸檔。為下一步的工作奠定基礎(chǔ)。

注：如果企業(yè)有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進(jìn)入下階段的工作。

1.3第三階段組織架構(gòu)診斷、修改階段

（1）進(jìn)行組織架構(gòu)審查,看其是否存在架構(gòu)多的狀況?，F(xiàn)在初步認(rèn)為存在組織架構(gòu)較多的狀況，這樣會(huì)加大企業(yè)的管理難度，造成人員了浪費(fèi)。

（2）進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，根據(jù)企業(yè)的流程匹配相應(yīng)的組織設(shè)計(jì)。

（3）報(bào)陳公司高層，批準(zhǔn)。

1.4薪酬體系和績(jī)效體系建立階段

這兩個(gè)階段的工作應(yīng)該同時(shí)進(jìn)行。薪酬體系的建立以及績(jī)效考核的體系的建立，是緊密相連的。

（1）薪酬體系的建立，對(duì)不同的人員匹配不同的薪酬體系。由于該企業(yè)是國(guó)企改制，我將采用結(jié)構(gòu)工資制的體系。因?yàn)閲?guó)企大都是用職務(wù)等級(jí)來作為企業(yè)的基本的薪酬體系。這樣的體制過于單一。針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵(lì)氛圍。

（2）績(jī)效體系的建立?？?jī)效考核要和薪酬體系相掛鉤。真正將企業(yè)員工的績(jī)效表現(xiàn)成為企業(yè)的薪酬的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。促進(jìn)企業(yè)的“能者多得”的良好氛圍。

1.5進(jìn)行員工培訓(xùn)

針對(duì)企業(yè)的大部分的員工在企業(yè)的工作時(shí)間不長(zhǎng)，有些相關(guān)的業(yè)務(wù)還不是很熟悉的，相關(guān)技能還不夠成熟，企業(yè)的文化感還不夠，這樣的企業(yè)容易造成員工流失率大的狀況出現(xiàn)。

（1）進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，對(duì)培訓(xùn)人群，培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)時(shí)間、資金的安排、對(duì)培訓(xùn)課程的管理做一個(gè)整體的規(guī)劃和分析。

（2）進(jìn)行培訓(xùn)。針對(duì)培訓(xùn)需求分析，安排培訓(xùn)。進(jìn)行培訓(xùn)管理的工作。

（3）進(jìn)行培訓(xùn)結(jié)果管理。監(jiān)督培訓(xùn)結(jié)果，匹配相應(yīng)的激勵(lì)體系。

1.6企業(yè)文化建設(shè)

建立相應(yīng)的企業(yè)文化，創(chuàng)造良好的文化氛圍。對(duì)內(nèi)建立企業(yè)的文化凝聚，對(duì)外宣傳企業(yè)。

1.7整體的人力資源工作開展規(guī)劃圖

我認(rèn)為，要體現(xiàn)企業(yè)的薪酬激勵(lì)作用，就必須要工資和工作表現(xiàn)相互的掛鉤，即薪酬和績(jī)效掛鉤?？?jī)效表現(xiàn)好的員工享有高的薪酬，績(jī)效低的享用低的薪酬，這樣才能促進(jìn)薪酬的正向激勵(lì)作用。同時(shí)針對(duì)xx造紙廠是一家國(guó)有的企業(yè)。那么基于職務(wù)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也必須在薪酬標(biāo)準(zhǔn)中體現(xiàn)。基于以上的想法，我采用了結(jié)構(gòu)工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。即基本工資（職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)）+浮動(dòng)工資（績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)）。

2.1薪酬標(biāo)準(zhǔn)

在國(guó)有產(chǎn)權(quán)的體制下，我認(rèn)為建立以下的薪酬體制。

建立結(jié)構(gòu)工資制的薪酬體系。采取基本工資+浮動(dòng)工資的薪酬結(jié)構(gòu)。

基本工資：按照崗位等級(jí)量表、技能等級(jí)量表比配。按照量表的層級(jí)適用不同的基本工資。

浮動(dòng)工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結(jié)構(gòu)。銷售員工適用提成工資制；生產(chǎn)員工。研究人員適用崗位技能工資制；行政人員，后勤人員適用于績(jī)效工資制。

示意圖為：

2.2薪酬設(shè)計(jì)的原因

第一、在國(guó)有產(chǎn)權(quán)的結(jié)構(gòu)下，企業(yè)一般只是單獨(dú)的根據(jù)

職務(wù)等級(jí)來作為企業(yè)的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。由于員工的工資只是單純的和職務(wù)的大小、進(jìn)入企業(yè)的時(shí)間的長(zhǎng)短來作為員工工資高低的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對(duì)入廠時(shí)間不長(zhǎng)的但工作業(yè)績(jī)好員工很不公平。不能形成有效的激勵(lì)方式。

采用結(jié)構(gòu)工資的樣式，除了保留職務(wù)大小，入職時(shí)間長(zhǎng)短作為工資高低的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)以外，增加了員工績(jī)效表現(xiàn)做為員工工資高低的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，即績(jī)效表現(xiàn)好，技能等級(jí)高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創(chuàng)建有效激勵(lì)樣式。在企業(yè)中形成“比學(xué)趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵(lì)。

第二、根據(jù)不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來說，把銷售業(yè)績(jī)作為薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。把銷售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發(fā)放方法就是提成工資制。這樣對(duì)銷售員工形成良好的激勵(lì)作用。

作為生產(chǎn)員工來說，把技術(shù)等級(jí)的高低，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量好壞作為他們的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)?？梢源龠M(jìn)其不斷的提高生產(chǎn)技術(shù)，提高工作效率。這樣薪酬發(fā)放就直接促進(jìn)員工不斷的提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，起到良好的激勵(lì)作用。

第三、把績(jī)效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個(gè)模塊聯(lián)系在一起，有助于建立企業(yè)的整套的人力資源管理體系。把各個(gè)模塊聯(lián)系在一起，形成更加緊密的人力資源聯(lián)系。把握各個(gè)模塊，比單一采取一個(gè)模塊起到的激勵(lì)作用更大。

要做到科學(xué)的量化，必須根據(jù)企業(yè)中不同的部門設(shè)計(jì)不同的考評(píng)點(diǎn)，做到具體問題具體分析。我認(rèn)為，績(jī)效考核必須與企業(yè)的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)相互的掛鉤。一套合理的績(jī)效考評(píng)體系，不一定是最全的考評(píng)體系。但一定要起到真正的反應(yīng)職能部門的運(yùn)營(yíng)方法，反應(yīng)各個(gè)崗位在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的道路上的作用?；谝陨系南敕?，我將采取kpi績(jī)效考評(píng)體系。

建立造紙廠新型的績(jī)效考核體系。必須要根據(jù)不同的人群比配不同的績(jī)效考評(píng)體系。我的基本思路是：建立kpi績(jī)效考評(píng)體系。即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)體系（kpi）就是把企業(yè)的整體戰(zhàn)略細(xì)化，細(xì)化到每一個(gè)部門形成戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再將每一部門的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)員工的身上，形成目標(biāo)要素。再把這些目標(biāo)要素作為員工的績(jī)效表現(xiàn)的考評(píng)要素，進(jìn)行考評(píng)的績(jī)效考評(píng)體系。

例如：企業(yè)的戰(zhàn)略是要“一年中企業(yè)的利潤(rùn)上升50%”，那么戰(zhàn)略細(xì)分到銷售部門戰(zhàn)略就是“實(shí)現(xiàn)銷售額上升100%”，接著細(xì)分到某一銷售經(jīng)理身上就是“業(yè)績(jī)提高80%，營(yíng)銷成本降低20%”這樣不斷的細(xì)分，作為企業(yè)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

kpi績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，可以有效的保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

（2）把長(zhǎng)期戰(zhàn)略同短期目標(biāo)有機(jī)結(jié)合；

（3）使企業(yè)的戰(zhàn)略可衡量化，可實(shí)現(xiàn)化；

（4）把個(gè)人目標(biāo)，部門目標(biāo)和企業(yè)的整體戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合；

3.1建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效考評(píng)體系的步驟

（1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

找到企業(yè)的管理層，通過以會(huì)議的形式了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。并在企業(yè)會(huì)議上利用一系列的方法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(kpi)，即企業(yè)級(jí)kpi。

（2）進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的部門細(xì)化。

召集企業(yè)各部門的主管。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)kpi建立部門級(jí)kpi，并對(duì)相應(yīng)部門的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的kpi，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

（3）進(jìn)一步的戰(zhàn)略細(xì)分。

各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的kpi及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)kpi體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

（4）召開進(jìn)一步會(huì)議，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。

（5）審核階段。

對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。比如：這些考評(píng)點(diǎn)是否可以達(dá)成？這些考評(píng)點(diǎn)是否概括了部門和員工考評(píng)的全部部分？這些考評(píng)點(diǎn)是否得到員工的認(rèn)可？等等。如果審核通過以后，就保留這些績(jī)效考評(píng)體系。

具體的流程圖為：

下面，我將初步設(shè)想幾個(gè)部門的績(jī)效考評(píng)點(diǎn)，我將總體上從財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、組織三個(gè)指標(biāo)來考核各個(gè)部門和員工的績(jī)效水平。

3.2銷售部門

3.2.1財(cái)務(wù)指標(biāo)

（1）銷售額。即考核紙品在某一考核時(shí)期內(nèi)，應(yīng)該達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）利潤(rùn)。即考核銷售部門員工在某一考核時(shí)期內(nèi)，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的額度。

（3）營(yíng)銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時(shí)期內(nèi)，應(yīng)該在營(yíng)銷成本上降低xx%或者同期降低xx%

（4）銷售地區(qū)的開展。即考核銷售部門在某一考核期內(nèi)，應(yīng)該擴(kuò)大的銷售區(qū)域。

3.2.2運(yùn)營(yíng)指標(biāo)

（1）年/季/月度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率。即考核銷售部門在某一考核時(shí)期內(nèi)，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成程度。

（2）銷售計(jì)劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時(shí)期內(nèi)，銷售計(jì)劃完成程度。

（3）銷售增長(zhǎng)率。即考核銷售部門在某一考核時(shí)期內(nèi)，銷售增長(zhǎng)情況。

（4）市場(chǎng)推廣計(jì)劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時(shí)期內(nèi)，市場(chǎng)推廣完成情況。

3.2.3組織指標(biāo)

（1）市場(chǎng)占有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的市場(chǎng)的占有率達(dá)到的程度。

（2）客戶保有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的客戶保有水平。

（3）客戶滿意率。即考核銷售部門的銷售客戶滿意情況。

（4）培訓(xùn)發(fā)展情況。

3.3生產(chǎn)研發(fā)部門

3.3.1財(cái)務(wù)指標(biāo)

（1）總產(chǎn)值。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)總值。

（2）總成本。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)成本水平。

（3）利潤(rùn)。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的利潤(rùn)完成情況。

3.3.2運(yùn)營(yíng)指標(biāo)

（1）生產(chǎn)計(jì)劃完成。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃完成情況。

（2）技術(shù)創(chuàng)新情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新情況。

（3）設(shè)備保養(yǎng)情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的設(shè)備保養(yǎng)情況。

（4）產(chǎn)品生產(chǎn)成功率。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的產(chǎn)品一次性生產(chǎn)成功情況。

3.3.3組織指標(biāo)

（1）技術(shù)培訓(xùn)情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術(shù)培訓(xùn)情況。

（2）部門管理情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的部門管理情況。

（3）員工管理情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的員工管理情況。

3.4行政管理或后勤保障部門

3.4.1財(cái)務(wù)指標(biāo)

部門成本管理情況。即考核行政管理或后勤保障部門在某一考核期內(nèi)的部門成本管理情況。

3.4.2運(yùn)營(yíng)指標(biāo)

（1）部門工作計(jì)劃按時(shí)完成率。

（2）內(nèi)部員工滿意情況。

（3）管理效度情況。

（4）其它部門協(xié)調(diào)情況。

3.4.3組織指標(biāo)

（1）培訓(xùn)計(jì)劃完成情況。

（2）部門管理情況。

（3）員工管理情況。

由于該公司現(xiàn)有員工**人，其中有盡百人是進(jìn)公司不到兩年的新員工，公司下設(shè)有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等10余個(gè)業(yè)務(wù)和行政管理部門。

那么我認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)的重點(diǎn)就是對(duì)這些近百名新員工的崗位培訓(xùn)。因?yàn)樵谶@個(gè)企業(yè)中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以后，才能真正的解決企業(yè)的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，解決提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度。

那么員工培訓(xùn)的難點(diǎn)也就是（1）怎樣安排培訓(xùn)的流程。需要培訓(xùn)的人數(shù)眾多，如果安排的不合理勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的正常的運(yùn)營(yíng)，給企業(yè)造成嚴(yán)重的影響。（2）同時(shí)還有在員工培訓(xùn)后的員工管理。必須在培訓(xùn)后匹配相應(yīng)的培訓(xùn)安排。避免出現(xiàn)培訓(xùn)以后員工流失，給企業(yè)造成嚴(yán)重的影響。

我的基本思路是：建立企業(yè)的員工培訓(xùn)體系，制定合理的培訓(xùn)方案，完善流程設(shè)計(jì)，做好培訓(xùn)后的薪酬績(jī)效配套政策。

4.1培訓(xùn)流程安排

（1）培訓(xùn)需求分析。從總體上對(duì)企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)進(jìn)行分析。做好培訓(xùn)人、被培訓(xùn)人、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)財(cái)務(wù)安排等等與培訓(xùn)相關(guān)的整個(gè)安排。采用批次培訓(xùn)的方式。按照企業(yè)的員工技能水平，員工知識(shí)水平，工作職能的不同安排培訓(xùn)。初步安排培訓(xùn)的先后次序?yàn)椋?/p>

（2）培訓(xùn)管理。進(jìn)行培訓(xùn)，做好培訓(xùn)管理的工作。保障培訓(xùn)的順利進(jìn)行，同時(shí)要保證培訓(xùn)課程的有效?？梢圆扇‰A段管理的方法。定期的對(duì)培訓(xùn)課程進(jìn)行考核。

（3）培訓(xùn)結(jié)果管理。制定合理的培訓(xùn)結(jié)果管理。嚴(yán)格考核培訓(xùn)結(jié)果，并制定匹配的員工職業(yè)生涯計(jì)劃。按照培訓(xùn)結(jié)果，給員工以發(fā)展方向。

5.1人力資源部門在企業(yè)管理中的作用

企業(yè)發(fā)展是要靠人力，物力，財(cái)力的綜合運(yùn)用，三個(gè)方面相互配合，相互作用。才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)管理就是對(duì)以上的各個(gè)要素的管理。這三個(gè)要素構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略保障的三個(gè)支柱。人力資源管理部門就是對(duì)人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個(gè)支柱。因?yàn)槿肆Y源有其自己的發(fā)展性、特殊性。

同時(shí)，人力資源部門作為企業(yè)的管理部門，在企業(yè)管理梯級(jí)上處于中段。發(fā)揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導(dǎo)，高層制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源部門要對(duì)高層管理戰(zhàn)略思想清晰理解，制定自己戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面，又要把企業(yè)的管理思想和想法深入到基層中。

所以人力資源管理部門在企業(yè)管理中，扮演了一個(gè)“執(zhí)行者”的角色。

5.2人力資源部門在企業(yè)文化建設(shè)中的作用

企業(yè)文化是企業(yè)的文化特色。企業(yè)的文化形成實(shí)在企業(yè)的發(fā)展之路上形成的自己的文化積累。在企業(yè)日常的運(yùn)營(yíng)中，一些文化現(xiàn)象在企業(yè)的發(fā)展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。

同時(shí)企業(yè)要發(fā)展，必須建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的積極因素，同時(shí)將這些文化作為企業(yè)自己的特色，一方面，宣傳給自己的員工學(xué)習(xí)，提高企業(yè)的凝聚力，提高工作技能，保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；另一方面，對(duì)外部樹立企業(yè)獨(dú)特的文化特色，宣傳企業(yè)，樹立企業(yè)形象。

而人力資源部門就負(fù)責(zé)將這些文化沉淀，選擇那些積極的文化，統(tǒng)一起來。制定起來作為企業(yè)的文化宣傳出去。

所以人力資源部門是企業(yè)的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。