人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，歡迎大家分享閱讀。

現(xiàn)金管理失敗案例篇一

人物:何某某

職位:人事經理

年齡:更年期

性別:男

居家地點:蕪湖

工作地點:上海

愛好:吹捧自己。凡是接觸過或者聽過他說話的人都知道，這位何經理掛在嘴邊頻率最高的話就是：“想當年，我在某某外企做事的時候……”，而對于所有認識或者稍微熟知他的人都明白，這是這位何經理唯一值得炫耀的。所以，每個人聽過之后都會笑一笑，然后各做各的事。

性格特征：喜歡激動，以自我為中心，不懂的喜歡裝懂，有時候喜歡賣老，有時候又以為自己是年輕人，而以非常蹩腳的行為想加進年輕人行列，常引別人一頓嘲笑，還洋洋得意。

工作：最喜歡管的事就是衛(wèi)生和請假。有不打掃衛(wèi)生的就罰100，有請假的，不管處于什么原因，通常是不批，并用嚴厲的語言顯示自己的威嚴，誰要是巴結他一下，或者假裝屈從他的所謂“威嚴”，過幾個小時，又可以得到請假的批準。

特質：變臉。該何經理可以隨時變臉，前一小時跟你六親不認，后一小時，突然跟你弄成了好兄弟。在老總面前卻永遠是一副面孔：卑躬屈膝。

案理：公司員工某，因為富余正義感，且在其崗位成績較好，但卻討厭該何經理的嘴臉，于是成為何的心頭之恨。一日，該何經理突然皮笑肉不笑的說：某，我怎么就從來沒看你扛過自來水？某大驚，幸好，此時某的同事解釋：按您的值日表安排，他（指某）是周六扛水。該何經理悻悻而回，沒有說話，但能看見臉部肌肉扭曲的形狀。

事后，某回憶說，我昨天還專門扛的水，而且對他（指該何經理）說過啊，某一頭霧水，無可奈何的搖搖頭。

附言：作者所述之人之事都是親眼所見。讀者不可當真。

身為一家通訊民營企業(yè)——捷華通公司信息部的一把手，吳毅遇到了大-麻煩。本來，由于企業(yè)管理層對研發(fā)力量的大力投入，近幾年捷華通不斷推陳出新，在電子通訊市場上占領了相當?shù)姆蓊~。盡管算不上歷史悠久，但捷華通以頗具優(yōu)勢的競爭力在業(yè)界小有名氣。

和所有從事高科技行業(yè)的企業(yè)一樣，捷華通也面臨著員工離職頻繁、流動性大的現(xiàn)實。常常是一個員工跳槽就帶走了他掌握的全部客戶資料，當然，還包括他腦袋里的知識資產。為了保證這些研發(fā)成果和核心知識資產的保密性，捷華通花了很大力氣來確保信息安全：文件加密、屏蔽電腦接口、設置屏幕和網絡監(jiān)控，還有一系列的管理制度。日子久了，公司成功地打造了信息安全至上的企業(yè)文化，力保所有項目都能不涉及泄露信息安全之嫌。

很快矛盾就來了。由于擴大規(guī)模的需要，公司新進了大批新員工，培訓是個巨大的工作量。老總錢一奇意識到，不能因為信息安全而忽視了知識共享。對于知識密集型的高科技企業(yè)來說，將知識快速重用和共享才能不斷提升企業(yè)的生產力。

在信息安全的大方針下開展知識交流和共享，就是錢總對吳毅下達的新任務，要他務必在月底之前拿出有效方案，三個月之內改善目前的狀況。幸好，吳毅對知識管理早已涉獵一二。初步規(guī)劃后，他就緊鑼密鼓地部署起來。

首先，通過公司內網廣泛宣傳其他企業(yè)應用知識管理的成功案例，給員工培養(yǎng)知識共享的意識。其次，在每個業(yè)務部門選擇一兩名業(yè)務骨干，給所發(fā)布的知識設定安全級別和讀者權限，同時對內容質量審核把關。然后，在公司內部的oa系統(tǒng)上搭建知識管理平臺，所有員工都能在此獲取所需知識和發(fā)布人信息。這一切都通過積分的激勵措施和發(fā)布流程的管理制度予以規(guī)范化。

平臺剛啟動的那個月，訪問量迅速上升，最多時曾達到60%的員工日訪問量。新增文章的數(shù)量也與日俱增，吳毅滿以為一切都步入正軌了。誰知道到了第二個月，文章的增長率每日愈下，而且來來回回就是那幾個貢獻者；最初為了增加黏性，特意在平臺中設置了休閑版塊，結果眼球都被吸引到了這里，真正目的所在的技能知識、項目經驗卻鮮有人問津，更別說貢獻知識了。

經過討論，知識管理團隊成員一致認為激勵制度不具有吸引力，于是吳毅又進一步制訂了積分規(guī)則，每雙周對發(fā)布的知識進行統(tǒng)計，獎勵前5名知識貢獻者；并加強了休閑版塊的質量審核把關。

“知識共享要靠自覺就沒法繼續(xù)，一定要把流程固化，強制執(zhí)行！”……

早已過了下班的高峰時段，吳毅仍被困在擁堵的回家路上，怎樣才能把知識管理切實地推行下去，把有用的理念真正用起來，他坐在車里，點燃一支煙，眉頭越鎖越緊了。

通訊行業(yè)無疑屬于知識密集型行業(yè)，而且通訊行業(yè)也是人員流動率比較高的行業(yè)。在這種境況下，捷華通公司除了在信息和知識的安全性上下功夫，防止知識產權的流失，而且能夠意識到知識管理的作用，無疑是難能可貴的。

但如同大部分知識管理實施企業(yè)一樣，捷華通公司對知識管理的認識有限，認為知識管理就是共享，認為有一個信息平臺就能夠自動帶來人們共享的意愿和行動，這無疑是比較幼稚的。其實捷華通公司的案例也反映了國內大部分知識管理企業(yè)的現(xiàn)狀：大家都認為知識管理有價值，但具體價值在哪里，如何展現(xiàn)出這種價值，卻不知道如何去做。

知識管理是一種在科學理念指導下的實踐，是在全球化、知識社會和知識工作者成為勞動者主流的情況下的一種必然要求。雖然知識管理的實踐古已有之，而且知識管理的理論也并不深奧，但由于知識管理所涉及到的方面較多，實施起來并非易事。

在本案例中，我們看到吳毅也認識到人們知識管理意識的重要性，“通過公司內網廣泛宣傳其他企業(yè)應用知識管理的成功案例，給員工培養(yǎng)知識共享的意識”，但這種浮在表面的宣傳能有多少作用，其效果值得懷疑。

在對知識管理的認知上，我們寧愿堅持“經濟人”的假設，員工要考慮知識管理能夠給自己、給部門帶來哪些利益？需要做哪些付出和努力？付出和收益比是不是劃算？看成功案例大家都覺得不錯，但這并不是能讓員工參與的原因。

在案例中沒有提到共享的要求，也沒有提到員工知不知道從自己崗位的角度應該共享什么內容?？梢栽O想一下，即便這個共享系統(tǒng)能夠運行下去，如果對共享的格式沒有標準化、規(guī)范化的要求，共享出來的內容也不具備可用性。例如有的員工喜歡寫散文，他共享的內容就是散文式的；有的不喜歡或者不擅長寫，雖然他在重要的崗位上，積累了許多知識，但他也不可能去共享。這樣的結果就是“來來回回都是那幾個貢獻者”。

“知識共享要靠自覺就沒法繼續(xù)了，一定要把流程固化，強制執(zhí)行！”……

◆ 對知識管理的認知錯誤和不全面。知識管理需要人負責，而且是一個持續(xù)的過程和實踐，而吳毅建上平臺就去忙別的事情了，沒有人為這個事情負責。

知識管理涉及到組織的戰(zhàn)略、文化、流程、制度、it平臺多個方面，而案例中我們只看到一個it平臺和一些隨意變動的制度。

◆ 沒有科學的知識管理規(guī)劃。知識管理實施的前提是知識管理規(guī)劃，需要從企業(yè)戰(zhàn)略、人員、流程和技術的角度考慮知識管理到底能夠給企業(yè)、部門、個人帶來什么？需要付出什么？員工對知識管理的認知狀況是什么，需要哪些手段（培訓、研討會、共識會等）來提升員工的認知？核心業(yè)務流程中？哪里產生知識？哪里需要知識？需要什么樣的技術平臺，會有什么樣的風險？規(guī)避的方法是什么等。

只有有了科學的知識管理規(guī)劃，知識管理實施才能有的放矢、按部就班地走下去。

◆ 不了解知識管理實施的方法知識不等同于文檔，知識管理也不是文檔管理。顯性隱性知識的循環(huán)過程中除了顯性化，還有師傅帶徒弟、頭腦風暴、虛擬社區(qū)等。對于很忙的中層領導，如何促進他們的知識共享？這種共享是不是跟普通員工一樣？對于研發(fā)部門和銷售部門，前者可能更愿意寫，而后者通常更樂意說，能否給他們提供不同的方式分享？對于操作性的部門，例如行政，他們的知識可能更需要的是標準化和規(guī)范化，是模板、手冊和要求。而對于產品設計人員，如何快速學習外部、同行的知識？找到外部的最佳實踐可能比內部的學習更重要。所以知識管理實施中，面對不同的業(yè)務、人需要采取不同的方法。案例中仿佛就只有一個方法：文檔的共享！

案例所示的知識管理實施是當前中國企業(yè)很典型的一種知識管理實施方式，這樣的知識管理實施在一開始就埋下了失敗的種子，沒有理由不失敗。知識是血液，知識管理是血液循環(huán)系統(tǒng)，在組織產生的知識要能夠順利地輸送到需要知識的地方，這就要求知道那里產生什么知識，哪里需要什么知識（核心流程分析），這些知識是顯性還是隱性，表現(xiàn)形式是文檔還是活生生的人。

因為有血壓，人體這個精巧的機構能夠保證將血液準確、及時地輸送，而知識的輸送必須有員工的承諾和參與。為了獲得員工的承諾和參與，就必須讓員工看到知識管理對他們個體、團隊、部門的價值，給他們找到參與的理由。

想讓企業(yè)的知識管理系統(tǒng)像血液循環(huán)系統(tǒng)那樣精巧、準確，就需要初期進行全面的知識管理規(guī)劃，促進對知識管理的認知，根據(jù)對象采用合適的知識管理方法，持之以恒的改進與優(yōu)化！

捷華通公司的知識管理平臺從建設之初就注定了爛尾的命運。為什么這么說呢？因為捷華通公司的知識管理平臺是一個從管理的邏輯上建立的平臺，服從的是管理的需要，是一個管理的工具。

作為一個管理工具，捷華通公司這個平臺的使用對象主要為管理者，而非員工。但知識本身卻主要為員工來使用創(chuàng)造價值的。正是這個矛盾，使得定位于管理的這個知識管理平臺注定不被員工們接受，成為一個爛尾工程。要改變這個命運，應當把這個平臺的定位從管理的平臺轉化成工作的平臺，轉換平臺的服務角色，在為員工提供支持的過程中，走出爛尾的困境。

我們都知道，建立一套知識管理體系是一件非常困難的事情。這源于知識的特性。一方面，知識是進行創(chuàng)造活動的基礎，是進行知識創(chuàng)造活動的“物料”；而另外一方面，知識同時又是知識創(chuàng)造活動的成果。而且，隨著對研發(fā)力量的加強，知識創(chuàng)造活動已經不再是一種單純的“創(chuàng)造” 活動，而成為了一種“生產” 行為。這里，我們不妨干脆把這種活動稱為“知識生產”。進行知識管理的 終極目的實際上就是為了保障和促進這種知識生產活動的順利進行，這正是知識管理的出路所在。進行知識管理，必須從知識生產的角度上思考。就象進行物料管理必須從物質生產的角度上進行邏輯思考一樣。

正是基于知識生產的輔助性功能的這樣一個邏輯，知識管理的邏輯起點是知識生產管理。這樣的一個管理平臺應當是一個有機的體系，需要在使用的過程中不斷的補充完善。“用起來”是知識管理平臺成功的關鍵。這也就要求，建設這樣的一個平臺，首先從“能用”開始。能用也就意味著這個平臺首先是一個工作的平臺。一開始，里面的管理職能可以非常少，甚至沒有，但對于提供工作支持，尤其是團隊工作支持的功能是足夠的。這個平臺首先需要的不是“好用”，而是“能用”。通過一定的措施，讓所有的工作都搬到這個平臺上來。這樣，盡管一開始可能會很不習慣，但因為這個平臺能夠支持每一個員工完成所有的工作，員工才有可能逐漸的適應。如果在這個平臺上不能達到完成所有工作，甚至完成的工作數(shù)量非常少，盡管非常完美，也不能成為員工的工作平臺。這時，當一些需要員工進行參與和奉獻的平臺性事務的時候，他就會拒絕。

只有平臺變成了他的惟一的工作場所，是進行知識生產地平臺的時候，員工才踴躍地提出平臺的問題，并積極地考慮解決的方法。只有當每個使用平臺的人都熱衷于對平臺進行改造的時候，這個平臺才會逐漸完美起來。也只有這樣，才能夠有效地避免平臺的爛尾現(xiàn)象。所以，在知識平臺設計之初，一定要回避“完美”，甚至不去考慮“好用”，而是把所有的.精力都集中在“能用”上。

能用，也就意味著把管理平臺轉化成工作平臺。但這并不是說不要管理，而是“先業(yè)務后管理”這樣的一個概念。知識管理系統(tǒng)是知識生產管理平臺的一個非常重要的組成部分。正如我們在上面進行描述的，知識管理平臺（當然，筆者更喜歡稱之為“知識供應管理平臺”，這是在筆者所研究的知識生產管理中的一個概念）的管理對象是知識生產的原材料——“物料知識”。

只有將這些物料知識充分的供給知識生產流水線的時候，整個大規(guī)模高效率的知識生產才能運轉起來。如果沒有知識管理平臺，知識生產平臺就因為沒有原材料而運轉起來，如果沒有知識生產系統(tǒng)，知識管理平臺就成為了純粹堆放“知識”的倉庫。沒有用的知識就是垃圾。

一旦倉庫起不到供給的作用，這個倉庫成為垃圾堆放場就不可避免。這樣就出現(xiàn)了“雞生蛋，蛋生雞”的循環(huán)了。在這個循環(huán)中則很簡單，雞與蛋一起生——做成一個既包含知識生產系統(tǒng)，又包含知識管理系統(tǒng)（當然，還有其他的系統(tǒng)，這里只討論這兩個系統(tǒng)）的有機的知識生產平臺。只是在建設之初，因為由于知識原材料的供應很不到位，所以前期以建設知識管理系統(tǒng)為主，促進知識生產系統(tǒng)，逐漸的則從知識生產系統(tǒng)為主，帶動知識管理系統(tǒng)。通過這種相互推進的模型，使得知識生產平臺能夠順利的發(fā)展起來，使之不再成為一個爛尾工程。只有當這種促進到了一定程度之后，才開始加強以管理為功能的模塊，逐漸的使管理功能完善起來。最終形成一個完善的以知識生產為主體，包含知識管理系統(tǒng)的知識生產管理平臺。

作為一個系統(tǒng)，其新的功能應當是在原有功能的基礎上“生長”出來的，而不是添加上去的。就像一個生物體一樣，一個完善的知識生產管理平臺應當能夠有效的在自身模塊基礎上“生長”出一些新的功能，而且對于添加上去的模塊具有一定的“排斥”功能。也就是說，作為一個完善的系統(tǒng)，其應當是以保持系統(tǒng)的完整性為首要任務，然后在此基礎上進行循環(huán)式提升。

筆者所在的東經控股集團有限公司的信息化建設就是一個例子，其開發(fā)圍繞一個螺旋結構，隨著業(yè)務的發(fā)展不斷的擴充。伴隨著業(yè)務的發(fā)展，沿著業(yè)務流進行不斷的擴充與完善。按照“一次一塊石頭”的模式不斷累積，最終形成一個適應自身情況，并能夠伴隨自身業(yè)務調整與戰(zhàn)略轉型的信息支持系統(tǒng)。

在“用起來”這個基本思路的指導下，按照“簡單化、全面化”的原則，建一塊，用一塊，不要追求完美，而是追求能用，在使用中進行不斷的自我修繕，這樣就能夠有效的避免知識管理系統(tǒng)爛尾的現(xiàn)象。

中國有句老話：“不謀全局者，不足以謀一域”。作為一個附屬的系統(tǒng)，一定要從其主體的思路上進行建設，并謀求與整體匹配與吻合。只有這樣，才能有效地避免辛苦建立起來的系統(tǒng)成為爛尾。

對于捷華通公司的吳毅來說，實施知識管理的過程-真可謂是“一波未平，一波又起”，吳毅一心希望知識管理進入“正軌”，不再需要他繼續(xù)費心，可為何會事與愿違？究其根本，他所認為的“自覺自動的知識管理”根本就不存在，相反知識管理是一項持續(xù)的工作，需要不斷地思考、規(guī)劃和行動。

知識管理的基本目標是采取措施對知識進行管理，促進知識的充分利用和創(chuàng)新。“自覺自動的知識管理”簡言之就是“無為而治”，這種“無為”與知識管理的基本目標是相違背的。知識管理對大部分企業(yè)尚屬新事物，知識管理是什么、有什么用、如何實施等都尚在探討之中，較多的投入更是不可避免；而對于捷華通公司這樣剛剛開始探索知識管理的企業(yè)來說，更需要謹慎、系統(tǒng)、持續(xù)地規(guī)劃和推進知識管理。

“無為”導致混亂，“有為”保障成功。對于捷華通公司知識管理的實施，以下兩件事是十分必要卻被忽視的，也正是如此，捷華通的知識管理舉步為艱。

每個企業(yè)的實際不同，實施知識管理都不可避免地要“摸著石頭過河”。任何解決不當?shù)膯栴}，都會引起反對的聲音，進而阻礙知識管理的推進。因此，要想有效規(guī)避這些問題，在實施前進行一個總體規(guī)劃是非常必要的。總體規(guī)劃將針對以下內容開展“前端控制”，為知識管理的成功實施鋪路。

1、明確知識管理的總體目標，統(tǒng)一認識，減少阻力

規(guī)劃總體目標將使領導頭腦中的知識管理思想顯性化，并通過修改使目標更加完善和明確，最終成為企業(yè)的共同目標，作為日后每位員工實施知識管理的指導思想。捷華通公司若首先規(guī)劃了目標，則能更早意識到“信息安全”和“知識共享”缺一不可，從而減少日后知識管理指導思想和策略的變換所造成的動蕩和混亂，也能減少員工對知識管理的諸多不理解。

2、確定知識管理的主要任務，統(tǒng)籌安排

知識管理總體規(guī)劃將確定知識管理的主要任務及開展方式，便于日后的統(tǒng)籌安排和規(guī)范實施，以免顧此失彼。捷華通公司的知識管理任務，缺乏系統(tǒng)地規(guī)劃，導致工作不夠完整和持續(xù)，影響了整體效果。

3、劃分知識管理的實施階段，“步步為營”

。

捷華通公司知識管理平臺開通的第一個月，訪問量和文章貢獻量與日俱增，但第二個月文章的增長率驟然下降，令吳毅十分焦慮。事實上這是積累階段向共享階段過渡的正?，F(xiàn)象，捷華通關注的重點應從知識資源的“創(chuàng)造”轉移到“應用”，因為用不起來積累也難以繼續(xù)。

4、預見可能出現(xiàn)的重要問題，提出應急預案

知識管理實施過程中，每出現(xiàn)一個解決不當?shù)膯栴}，都會增加知識管理推進的阻力；一旦這種阻力將員工的積極性磨損殆盡，那么知識管理也很難繼續(xù)推進。捷華通公司的知識管理正是遇到這樣的情況。若是在規(guī)劃階段預見一些可能出現(xiàn)的重要問題并提出解決方案，出現(xiàn)問題時就不會束手無策。

知識管理的實施是一個復雜、系統(tǒng)的過程，僅通過兼職的業(yè)務人員完成，而無專門的人員和制度約束則很難保證實施效果。完備的知識管理管理體系，是推動知識管理切實開展的有力措施之一。

1、設置專門的知識資源管-理-員

知識資源管-理-員負責督促相關的業(yè)務人員更新知識資源，關注和解決知識管理問題，制訂知識資源應用的措施，并完成知識資源梳理、權限設置等瑣碎工作，從而既保障知識管理工作的有序開展，又減輕業(yè)務人員的負擔。捷華通公司由于僅依靠業(yè)務人員但未設置知識資源管-理-員，因而效果不理想。

2、制訂管理制度定期關注知識管理進展

知識管理已經出現(xiàn)問題才開始關注和解決，顯然有些遲了，捷華通公司正是如此。為了避免問題出現(xiàn)時措手不及，定期以例會、簡報等形式關注知識管理的進展，以便及時發(fā)現(xiàn)和解決問題是必要的。實施新的知識管理措施時，更應頻繁地關注。

3、編制明確的操作指南

案例中捷華通公司的員工反映，很多知識管理的操作標準難以把握，大大降低了員工參與的積極性。這就要求企業(yè)在設置知識管理操作環(huán)節(jié)時，要非常關注操作的可行性，并且編制明確可讀的操作指南；知識資源管-理-員也應致力于減少員工開展知識管理的困難。

除了制訂知識管理總體規(guī)劃和建設知識管理管理體系，以下原則也是值得企業(yè)在實施知識管理時“制訂措施、有所作為”；若放任自由，依靠自覺，勢必導致知識管理難以推進。

知識產權保護和知識共享關系的平衡，是企業(yè)實施知識管理必須解決的關鍵問題之一。過分強調哪一方，都不是真正的知識管理。捷華通公司已深刻意識到這一點。

案例中捷華通公司從業(yè)務需求出發(fā)開展知識管理，這點非常值得肯定。但知識管理操作過于繁瑣，給員工增加了負擔。由于知識管理的效果短時間內不明顯，“沉重的負擔”自然不得人心；只有讓員工感到知識管理能幫他更容易地完成工作，才能順利推進。

每項知識管理活動都應該重點關注操作方式，因為操作方式的容易程度，直接決定員工參與的積極性，操作復雜將導致員工放棄努力。捷華通公司對知識管理的操作方式，顯然沒有考慮得很周全，知識管理活動方式單一、死板而復雜，難怪員工怨聲載道了。

從以上分析可以看出，捷華通公司的知識管理，還有很多地方值得思考和探索，吳毅一心想讓知識管理“走上正軌”，可實際上路還很長。要成功地使知識管理落到實處，就要徹底拋棄“無為而治”的思想，持續(xù)地貫徹“有為”的精神，推進知識管理目標的實現(xiàn)！

1.對于應用知識的范圍要進行多個分類，從實際業(yè)務出發(fā)來管理，不要想著一統(tǒng)天下的局面。我認為上傳不是個好辦法，技術人員可以組織進行會議講解，不僅提高整個團隊的能力，同時使部門新員工可以筆錄記載。

2.抓住不同部門員工的心理，對于不同的部門要采取不同的形式。統(tǒng)一地上傳獎勵政策是不理想的，這樣收不到有效的資料，并且使知識多的人反感。

3.公司制度的規(guī)范性。公司在應用網絡的過程中不要使用條條框框去束縛員工，導致的后果是上層領導滿意，而員工的積極性不高。

部門要認真對待自己的角色，不要認為做it的是什么都懂的。

6.公司領導對于it信息化要有正確的認識，it不是無所不能的。信息化是輔助公司發(fā)展的工具。

我想如果吳毅從自己的角色出發(fā)，根據(jù)不同部門的業(yè)務類型考慮，不同的部門采取不同的形式積累知識的問題是很好解決的！（田任生）

知識是一個積累的過程，特別是對一個公司的知識庫來說，更是一個不斷發(fā)展和積累的過程。建議激勵措施不要太高，因為如果公司的員工每天都在為了積分而努力的時候，會造成如下結果，一.每天都在為發(fā)布知識而工作，不是為工作而發(fā)布知識；二.發(fā)布的不一定是真正的知識，也就是說不一定有用，無形中增加了系統(tǒng)人員的工作量。

可以通過如下方法解決：首先，建立公司文件密級制度，將各種文件分級管理，不同知識層次的文件同時在oa系統(tǒng)里擁有不同的密級，密級由各部門專人負責分配，不能由個人決定；其次，根據(jù)員工的崗位和級別，結合文件密級分配不同的權限，由人力資源部確定人員的級別，同時確定可訪問的文件密級程度；第三，建立完善的文件歸檔制度，公司各級各部門專人負責，文件必須及時歸檔，同時歸檔文件，不可復制，只可瀏覽，并按密級程度分級瀏覽。最后，激勵制度還是需要的，對于那些提供文檔較多的員工，提出獎勵，同時納入績效考核體系。

知識已成為提升企業(yè)核心競爭力的新主軸，同時亦為企業(yè)是否能增加利潤的關鍵，知識工作者的專業(yè)培養(yǎng)和能力鑒定，便成為企業(yè)創(chuàng)造價值的重點工作。

知商網是國家?工業(yè)和信息化部教育與考試中心?指定的“全國信息技術人才培訓基地”和“知識管理工程師培訓基地”，亦是大陸專業(yè)的知識管理研究與實踐機構，主要立足知識管理前沿理論研究、國內外實踐案例研究以及培訓、咨詢實施。知商網通過大量的理論研究與項目實踐，已形成了成熟的知識管理方法-論和積累了豐富知識管理實踐案例庫，一直與北大、清華、復旦等國內知名高校有著長期的合作，以自身的實踐經驗（成功為青啤、大慶油田、華潤、李寧、中石油、移動、聯(lián)想、康佳、美的、海信、宇通等知名企業(yè)成功實施了知識管理）與高校的理論課程緊密結合，讓學員能夠更全面的了解知識管理，認識知識管理給企業(yè)所帶來的價值，與企業(yè)共同推動中國知識管理的快速發(fā)展。

知識管理工程師認證證書分初級、中級和高級三種，?是一種對從事知識管理職業(yè)和知識管理技術推動的知識、經驗、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)綜合評估的職業(yè)資格證明。

證書發(fā)放：參加全部培訓課程,?且通過 “知識管理工程師認證”考試的學員將頒發(fā)“知識管理工程師認證證書，并蓋有國家工業(yè)和信息化部教育與考試中心的鋼印。知識管理工程師認證證書已成為我國專業(yè)從事知識管理服務的職業(yè)技能認證和業(yè)務水平鑒定，是對知識管理工程執(zhí)業(yè)、求職、任職、加薪的基本要求。

現(xiàn)金管理失敗案例篇二

導語：酒店經營管理為什么會失敗你知道嗎?下面是百分網小編整理的一些案例解析，常見的包括決策失誤、酒店高層管理者之間不團結或酒店管理層不穩(wěn)固、沒有最終建立起正確的經營理念等。跟著百分網小編一起來看看吧。

酒店的成功要得益于決策正確，而經營失敗是由于決策失誤。決策失誤又是外行決策或市場調查不足等原因造成的。酒店決策包括對市場、價格、人才、廣告、財務等方面的`決策，酒店進行重大決策時，要慎重地權衡利弊，也可聘顧問或向專家請教。要采用判斷或計算的決策法，充分估計風險，并將風險分散。

最高管理者由于心態(tài)不平衡或某些因素的影響，導致管理上帶有明顯的傾斜跡象，酒店中管理者之間的予盾和利益沖突就明顯和表面化了，最終往往使酒店打內耗戰(zhàn)。人員分散，由此導致酒店實力的削減，甚至酒店的破產。因此，酒店管理層組合時要有明確、有效的授權安排，調整好集權與分權之間的關系，并有明確的制約協(xié)議。酒店高層管理者在作決策時，要給其他管理者充分發(fā)展的機會和自主權，并使他們的利益得到保證，讓他們感到分立、分散對他們不利。

酒店文化是酒店人的一種價值取向、一種酒店發(fā)展的氛圍。酒店大多數(shù)員工是不是熱愛這個酒店，這是衡量酒店文化成功與否的一個標準。酒店命的凝聚力不光取決于工資的高低，還取決于人格的尊重。如果員工得到應有的尊重，有充分發(fā)展的機會，往往寧可工資低一些。同時酒店的各級員工也會保持相對穩(wěn)定，當酒店面臨困難時，大家會同舟共濟。酒店文化的建立需要一個漫長的過程。己經建立起來的文化，無論是好的還是壞的，再改變都比較困難。特別是壞文化向好文化的轉變更難。經過一段時間，有的酒店沉淀了一批優(yōu)秀人才，形成良性循環(huán)。而有的酒店則沉淀了一批素質不高的管理人員，形成了惡性循環(huán)，素質低的人用素質低的人，素質高的人進不來或得不到重用。酒店經營由盛轉衰，最終將導致經營失敗。

a、在頭腦中仍然存在著根深蒂固的“土皇帝”的觀念。一切以我為中心，我說了算，按照我的思維轉，我讓你干什么你就必須干什么，哪怕是見不得人的事或是違背法律的事情也得硬著頭皮去干。如果拒絕就降職、掛空或炒你的魷魚。

b、將酒店作為整人的平臺，制造內耗氣氛。一些高層管理者由于歷史和自身的本質問題，喜歡搞內耗戰(zhàn)，每隔一段時間就整人，形成一種內耗氛圍，造成員工上下人心惶惶，不思進取，日常管理工作嚴重脫節(jié)，導致酒店嚴重虧損，后患無窮。

c、在內部管理方面，有的酒店不顧勞動法的規(guī)定，把員工當苦力，強行要求加班加點而不付給相應的報酬。法律規(guī)定必須給員工的各種福利，員工往往根本得不到，在工作中受傷，也無法得到補償。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和克扣，員工成了任意被宰割的替罪羊。

現(xiàn)金管理失敗案例篇三

案例二：佛山市白燕糧油實業(yè)公司的原料庫存管理?

其實就兩個案例作出比較得到答案：基于經營戰(zhàn)略的erp管理的勝利，肯定是單純實施erp管理所不能夠做到的。遺憾的是，許多實施erp的企業(yè)領導不理解這一點，他們片面地以為用了erp了就一切ok了，如果沒有ok的話肯定就是erp沒有實施好的問題或者軟件的問題。孰不知“領導作用”不僅在erp實施中，在企業(yè)的各項管理中都是一個決定性的因素，不具備決策智慧和魄力的領導群體，其erp實施成功的路途上一定會布滿荊棘、艱難無比。

1、葉公好龍?

2、決策失誤?

3、酒店高層管理者之間不團結或酒店管理層不穩(wěn)固?

4、沒有最終建立起正確的經營理念?

5、重“家法”輕國法?

c、在內部管理方面，有的酒店不顧勞動法的規(guī)定，把員工當苦力，強行要求加班加點而不付給相應的報酬。法律規(guī)定必須給員工的各種福利，員工往往根本得不到，在工作中受傷，也無法得到補償。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和克扣，員工成了任意被宰割的替罪羊。