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中國企業(yè)文化戰(zhàn)略：企業(yè)哲學(xué)為道
本文為經(jīng)盛管理咨詢即將出版的《第三種管理模式——中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》連載之一。
一、 中國特色企業(yè)文化模式核心：企業(yè)哲學(xué)
綿延數(shù)千年的中國文化，應(yīng)然在吸納世界先進(jìn)管理文化的基礎(chǔ)上，以中國特色企業(yè)哲學(xué)為核心，逐步建立中國式管理模式?！霸绞敲褡宓?，就越是世界的”，嚴(yán)格來說，作為確立企業(yè)根本思考模式的企業(yè)文化，應(yīng)當(dāng)是中國傳統(tǒng)文化的延伸;但對(duì)于兼容并蓄的當(dāng)代中國來說，中西合璧，中學(xué)為體，西學(xué)為用是鴉片戰(zhàn)爭以來的主要思潮定位。作為國內(nèi)企業(yè)文化的企業(yè)哲學(xué)主流代表，在我們的企業(yè)哲學(xué)模型中，結(jié)合了西方點(diǎn)性直線型與中國面性橫向型思維模式，并以傳統(tǒng)哲學(xué)來統(tǒng)籌核心理念，宏觀與微觀、抽象與具象相結(jié)合，經(jīng)緯穿梭，編織中國企業(yè)特色文化。
我們認(rèn)為：企業(yè)哲學(xué)是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的最高層次的思考模式，是處理企業(yè)矛盾的價(jià)值觀及方法論。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的核心和動(dòng)力源泉，只有在有足夠的能力處理企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外矛盾的前提下，企業(yè)才能確立其核心價(jià)值觀以及圍繞價(jià)值觀的辨證方法論。核心價(jià)值觀是處理企業(yè)種種矛盾的指導(dǎo)原則，是企業(yè)哲學(xué)思想的最集中體現(xiàn)。
企業(yè)哲學(xué)是一種存在，而企業(yè)文化是一種現(xiàn)象;企業(yè)文化是基于企業(yè)哲學(xué)辨證思考之后確立的基本假設(shè)，并由此產(chǎn)生的價(jià)值觀，以及價(jià)值觀所指導(dǎo)下的行為模式(這其中包含了行為實(shí)施影響下的物化環(huán)境);企業(yè)文化是企業(yè)哲學(xué)的外在表達(dá)，企業(yè)哲學(xué)是塑造企業(yè)文化的根本。通常，企業(yè)會(huì)在企業(yè)文化的企業(yè)理念系統(tǒng)部分，詳細(xì)地闡述其關(guān)于企業(yè)哲學(xué)的三大命題：那就是“是什么，成為什么”“為什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心價(jià)值觀三個(gè)概念。
支撐上述企業(yè)文化三大哲學(xué)概念的是處理企業(yè)矛盾的辨證思維模式，不掌握這樣的辨證思維模式，就難以運(yùn)用企業(yè)文化的核心要素來指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作，三大哲學(xué)概念最終將成為空中樓閣;不站在這樣的哲學(xué)高度看問題，就難以突破企業(yè)文化研究的瓶頸，要不就是就文化表層而論文化，企業(yè)文化永遠(yuǎn)都只是裝飾得非常漂亮而擺設(shè)于企業(yè)一角的盆花——這樣的視覺最大的例子就是僅僅從 CI 企
業(yè)形象戰(zhàn)略來看文化;要不就是陷入組織行為學(xué)的怪圈，就行為而論行為，企業(yè)文化永遠(yuǎn)都只是那些缺乏足夠支撐的數(shù)據(jù)模型，只能是拿著西方企業(yè)的量化指標(biāo)對(duì)著中國企業(yè)往里套;要不就是以點(diǎn)帶面的文化實(shí)操方式，只局限于價(jià)值觀、愿景或者學(xué)習(xí)型組織的研究，這樣的方式更無助于真正構(gòu)建企業(yè)文化戰(zhàn)略管理的體系，當(dāng)然，他們可以認(rèn)為那就是企業(yè)文化。
企業(yè)文化的企業(yè)哲學(xué)理論對(duì)于企業(yè)文化業(yè)界的最大貢獻(xiàn)在于占據(jù)了高 度、突破了瓶頸、跳出了文化、構(gòu)建了體系，并且在哲學(xué)的終極核心的指引下整合哲學(xué)-文化學(xué)-管理學(xué)-社會(huì)學(xué)-經(jīng)濟(jì)學(xué)等等多個(gè)學(xué)科的綜合學(xué)術(shù)資源，以綜合的視覺和研究方法為企業(yè)運(yùn)行提供借鑒。
在中西文化進(jìn)一步交融的今天，文化融合并不是消滅差異，而是更多地顯示個(gè)性、發(fā)展獨(dú)立的文化系統(tǒng)。企業(yè)文化亦然，我們一貫主張中國本土企業(yè)必須在吸收消化西方管理思想的同時(shí)，堅(jiān)持我們博大精深文化命脈的精髓，并運(yùn)用于企業(yè)管理之中，以中國特色的管理思想為主體來吸納西方優(yōu)秀的管理制度。
二、《企業(yè)哲學(xué)》表述規(guī)范
1、《企業(yè)哲學(xué)》是中國特色企業(yè)管理模式的規(guī)范性綱領(lǐng)文件
國外企業(yè)多以使命陳述書的稱謂指稱企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)陳述以及任務(wù)陳述，這是受到以美國為主的西方戰(zhàn)略管理理論的影響。在其戰(zhàn)略管理理論中，更關(guān)注的是以使命陳述的規(guī)范化為戰(zhàn)略規(guī)劃及管理提供基本前提。這是目前國內(nèi)企業(yè)正在不斷學(xué)習(xí)引進(jìn)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，但其與中國企業(yè)或者說與中國文化難以對(duì)接的地方在于沒有系統(tǒng)的企業(yè)哲學(xué)表述，而是將經(jīng)營之道的哲學(xué)思辯分散在各個(gè)具體操作中。其從根本上反映了中西方企業(yè)文化的區(qū)別。
有的人認(rèn)為中國的偉大復(fù)興的起點(diǎn)在于中國傳統(tǒng)文化及哲學(xué)的轉(zhuǎn)變，中國企業(yè)的擴(kuò)張發(fā)展更需要以西方管理理念為基礎(chǔ)，否則難以成大器。我們并不是這樣認(rèn)為，中西方哲學(xué)是存在質(zhì)的差異的，一個(gè)人的存在也好，一個(gè)企業(yè)的存在也好，不可能脫離它的文化背景來談它的存在價(jià)值。中西方文化的融合也并不等于以喪失自我的主體哲學(xué)為代價(jià)。比如中國人自有的抽象式思維模式與美國人的具象式思維模式是有區(qū)別的，我們不是說中國人就只有抽象式思維模式而沒有具象式思維模式，這里有一個(gè)主次矛盾的問題。從美國企業(yè)的使命陳述就可以看出美國人以點(diǎn)帶面的管理理念，但這是否適合中國企業(yè)呢?答案是否定的。中國企業(yè)正忙于應(yīng)付生存和拓展，尚未進(jìn)入到深層次思考企業(yè)存在價(jià)值的哲學(xué)高度，尚處于眼花繚亂地觀察著所謂西方優(yōu)秀管理制度的大把大把的引進(jìn)，但現(xiàn)在沒意識(shí)到，并不等于中國人不會(huì)有適合自己的中國式企業(yè)哲學(xué)和管理模式。
這是我們以企業(yè)哲學(xué)為名來統(tǒng)括企業(yè)綱領(lǐng)性文件的源起，并不是說美國
企業(yè)的使命陳述中沒有哲學(xué)，也并不說中國企業(yè)的經(jīng)營理念沒有哲學(xué)，真正的企業(yè)之道并不是能夠用有沒有用這樣的詞匯來表達(dá)作為存在的標(biāo)準(zhǔn)的。然而，我們說，形式有時(shí)候就是內(nèi)容，如果連推崇提倡企業(yè)哲學(xué)的基本形式都沒有，更難以
體現(xiàn)中國式管理模式的特色。中國的企業(yè)管理者們可以以此為一個(gè)思考的擊發(fā)點(diǎn)，一起來探索中國企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)哲學(xué)之道。
企業(yè)文化歸根結(jié)底是哲學(xué)的問題，在西方企業(yè)，有的稱共同愿景，有的稱企業(yè)哲學(xué)書;在國內(nèi)企業(yè)，則名稱更多，如某某企業(yè)基本法、某某企業(yè)憲章、某某企業(yè)之道、某某企業(yè)文化綱領(lǐng)等等，但基本上都包含使命、愿景及核心價(jià)值觀三大哲學(xué)命題，不過更重于理念層面的宣揚(yáng)，較少真正涉及企業(yè)運(yùn)營思維模式的矛盾辨證方法。我們在整合中外優(yōu)秀企業(yè)文化成果的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)哲學(xué)的理論框架，開發(fā)了中學(xué)為體、西學(xué)為用的一套企業(yè)哲學(xué)文本規(guī)范，使其更具中國特色，也更適合于中國本土企業(yè)。因此在《企業(yè)哲學(xué)》的內(nèi)容表述必須清楚地對(duì)企業(yè)最為上層的思考模式進(jìn)行固化，其包含愿景、使命、核心價(jià)值觀以及哲學(xué)基本假設(shè)，其還強(qiáng)調(diào)企業(yè)哲學(xué)與中國傳統(tǒng)哲學(xué)結(jié)合之道。
2、《企業(yè)哲學(xué)》系統(tǒng)表述的作用l 中國企業(yè)自身經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的需要
目前中國很多能夠生存下來并較為穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)都面臨著戰(zhàn)略、文化與 HR 的三大瓶頸，都到了要總結(jié)過去，面向未來的階段。企業(yè)必須要深層次地思考自身存在的價(jià)值與理由是什么，要深入解決自己為什么存在的命題，這是關(guān)乎企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題。企業(yè)需要一份開宗明義的能夠?qū)ζ浠窘?jīng)營哲學(xué)進(jìn)行系統(tǒng)論述的文件，形成整體公司發(fā)展的總體指導(dǎo)思路。旨在說明機(jī)構(gòu)為什么存在、我們的目標(biāo)和我們存在的目的。它闡明了這家公司的特點(diǎn)和功能。企業(yè)哲學(xué)對(duì)每一個(gè)公司都很重要。它有助于公司確定方向和戰(zhàn)略，兼顧管理者和員工，使其團(tuán)結(jié)一致為企業(yè)目標(biāo)而努力;并且它整合了一套共有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀決定了企業(yè)的文化。
很多人認(rèn)為中國許多企業(yè)的發(fā)展主要在于機(jī)遇而非能力。我們并不這樣認(rèn)為，有了機(jī)遇而沒有能力，同樣無法發(fā)展;經(jīng)歷了中國市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨而生存下來的中國企業(yè)，就必然有其對(duì)于企業(yè)與社會(huì)發(fā)展的深刻認(rèn)識(shí)和把控能力， 就必然有自身一套經(jīng)得起考驗(yàn)的經(jīng)營哲學(xué)。這對(duì)于企業(yè)來說，是難能可貴的;在入世之后，中國企業(yè)面臨著外來沖擊和內(nèi)部接力等種種挑戰(zhàn)，如何將原有經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)提煉，形成對(duì)未來有力的指引是十分必要的。
l 承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的需要
在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)對(duì)于其承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的認(rèn)識(shí)有所不同，基本上大部分中國企業(yè)都是屬于不理朝政埋頭苦干，更多的民營企業(yè)家低調(diào)行事。不事宣揚(yáng)不并意味著中國的企業(yè)家沒有承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的使命感或者行為，但將承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的書面表述公諸于眾，并且不再是上市公司的包裝文件或者是束之墻閣的口號(hào)，這是一個(gè)質(zhì)的飛躍。本身在整理如何表述承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的過程，就是企業(yè)對(duì)于自身使命、自身存在價(jià)值的一次系統(tǒng)的深入的思考過程。這對(duì)于至今仍纏身于微觀事務(wù)難以解脫的企業(yè)管理者而言，不啻是反省總結(jié)的好機(jī)會(huì)。
三、 《企業(yè)哲學(xué)》文案結(jié)構(gòu)
企業(yè)哲學(xué)分為選擇價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值三大部分，這是因?yàn)閮r(jià)值觀的識(shí)別與判斷是企業(yè)哲學(xué)的核心，并且其通過企業(yè)最可寶貴的“人”來進(jìn)行傳播。
選擇價(jià)值又分為企業(yè)哲學(xué)及我們的主張。企業(yè)哲學(xué)主要要解決哲學(xué)的根源和辨證思想，立足于體現(xiàn)企業(yè)管理的最高境界，這也最具中國哲學(xué)特色的地方。同時(shí)又在以企業(yè)哲學(xué)統(tǒng)領(lǐng)使命、愿景與核心價(jià)值觀。這又是以西方企業(yè)管理思想的點(diǎn)性思維模式禰補(bǔ)中式思想過于抽象籠統(tǒng)的特點(diǎn)，使企業(yè)哲學(xué)的表述層次分 明，一目了然。我們的主張著重運(yùn)用企業(yè)哲學(xué)的辨證思維模式，挑出關(guān)乎企業(yè)管理重大問題的若干矛盾就是價(jià)值判斷選擇，鮮明地主張企業(yè)提倡什么、反對(duì)什么。
創(chuàng)造價(jià)值是在企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的以人為本、以仁為本的精神表達(dá)，這里的框架設(shè)置分為人本精神和制度保障兩大模塊，主要是體現(xiàn)價(jià)值觀在人力資源、在制度流程中的各環(huán)節(jié)的灌輸、內(nèi)化、升華。在人本精神模塊中，突出企業(yè)文化與人力資源緊密結(jié)合的經(jīng)盛咨詢特點(diǎn)。在人力資源愿景的指引下，以“和、賢、能、仁”四個(gè)富于中式風(fēng)格的人才價(jià)值觀來總括在人力資源管理中的若干矛盾協(xié)調(diào)原則。在制度保障模塊中，突出管理流程 PDCA 中文化價(jià)值的體現(xiàn)。
傳遞價(jià)值更是涉及到企業(yè)哲學(xué)能否層層傳遞、固化傳播的重要保證。通過高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)-中層干部的充分傳遞-文化系統(tǒng)的強(qiáng)勢建立-組織結(jié)構(gòu)的靈活適應(yīng)
-員工管理的人本激勵(lì)五個(gè)層面層層滲透，確保價(jià)值傳遞的順暢高效。就是要進(jìn)行文化的強(qiáng)力沖擊，才能使文化在管理中傳承。
中國企業(yè)憑什么生存?
本文是經(jīng)盛咨詢公司 12 月份即將由機(jī)械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式
-中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中的部分內(nèi)容連載之二，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實(shí)操系列的第二本。本書是國內(nèi)外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著，它從理論和實(shí)踐各方面全方位對(duì)企業(yè)文化戰(zhàn)略的定義、流程、規(guī)范、實(shí)操做了介紹，書中配合經(jīng)盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業(yè)文化戰(zhàn)略。
中國企業(yè)憑什么生存?要回答這個(gè)問題，首先要問一下我們自己，中國企業(yè)有什么競爭優(yōu)勢?可能很多人都認(rèn)為是廉價(jià)勞動(dòng)力，但如果我們的優(yōu)勢真是廉價(jià)勞動(dòng)力的話，很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們這個(gè)優(yōu)勢正在失去，其實(shí)廉價(jià)勞動(dòng)力只不過是我們短期的一個(gè)競爭優(yōu)勢而已，絕對(duì)不能也不應(yīng)該成為我們中國企業(yè)的核心競爭力。要培養(yǎng)中國企業(yè)的核心競爭力，其根本在于結(jié)合中國傳統(tǒng)文化優(yōu)勢，創(chuàng)新出中國式的管理模式，因?yàn)橹挥形幕攀遣荒苣７碌?，只有文化才可能永恒，所以這是我們立足世界的根本。
對(duì)于中國式管理的探索，中國各界的精英已經(jīng)做了許多努力，無論學(xué)術(shù)上還是在實(shí)踐中，如何建立適合中國文化背景的有效管理模式是所有關(guān)心中國企業(yè)未來前途的人的共同心愿。我們對(duì)于西方管理導(dǎo)入中國而引起的水土不服早有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這是任何國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然要上的一課，以科學(xué)管理為主要特征的西方管理碰上烙有五千年文化的中國企業(yè)，其文化沖突的現(xiàn)象難于避免，這是很正常的情況。但我們所考慮的是，目前許多中國企業(yè)家對(duì)于西方管理的盲目崇拜，而對(duì)于中國傳統(tǒng)文化認(rèn)識(shí)的偏激，讓我們擔(dān)心中國企業(yè)界是否會(huì)出現(xiàn)崇洋媚外現(xiàn)象，不顧中國企業(yè)實(shí)際情況而對(duì)西方管理技術(shù)的追逐。另一方面，現(xiàn)在市場上暢銷書基本都是外文管理書籍，這從側(cè)面說明中國企業(yè)對(duì)于科學(xué)管理理論的熱衷，我們并不排斥引入西方先進(jìn)的科學(xué)管理理論，但從這個(gè)角度分析，對(duì)中國式管理進(jìn)行探索和研究的人士及成果從比例上來說確實(shí)相當(dāng)缺乏。經(jīng)盛管理咨詢在對(duì)企業(yè)管理咨詢中和各界人士進(jìn)行了許多探討和研究，總結(jié)出自己的一套管理模式，它是以中國傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略管理、人力資源戰(zhàn)略等科學(xué)管理為基礎(chǔ)的一套體系。盡管這種研究和探索剛剛起步，但它代表了中國式管理的一個(gè)研究方向及課題，而且這套管理模式已經(jīng)在許多企業(yè)進(jìn)行了行之有效的實(shí)踐，也就我們所說的經(jīng)盛"戰(zhàn)略-文化-人力資源"三環(huán)模型。這個(gè)模型的核心是企業(yè)文化戰(zhàn)略，本書將重點(diǎn)介紹中國企業(yè)文化戰(zhàn)略的各種定義、運(yùn)作和相關(guān)流程，對(duì)于公司戰(zhàn)略和人力資源管理的范疇，我們將會(huì)在經(jīng)盛管理文庫的其它書籍專門介紹，有興趣的讀者參考一下我們的相關(guān)書籍。下面我們將本書的一些主要觀念與讀者分享一下。
中國企業(yè)需要建立符合具有自身生命力且中國特色的管理模式，中國企業(yè)更需要基于自身文化環(huán)境的企業(yè)文化戰(zhàn)略管理模式，中國管理咨詢需要更適合中國企業(yè)植根發(fā)展的企業(yè)文化理論支持以及企業(yè)文化戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)踐技術(shù)。
中國文化博大精深，生于斯而長于斯的本土企業(yè)有著脫離不了的傳統(tǒng)歷史沉淀，在本土成功企業(yè)應(yīng)用西方管理技術(shù)而得到迅速發(fā)展時(shí)，我們清楚地看到他們在企業(yè)運(yùn)行的基本管理哲學(xué)中，無不充盈著中國傳統(tǒng)哲學(xué)的思辯模式。致力于中學(xué)為體，西學(xué)為用，實(shí)證研究與哲學(xué)思辨相結(jié)合，企圖發(fā)展出來適合中國本土企業(yè)的企業(yè)文化模式是應(yīng)然的使命。
中國企業(yè)管理有著天然的后發(fā)優(yōu)勢，也就是在強(qiáng)大的政策導(dǎo)向中快速成長，并且面臨對(duì)西方所有管理思想的盡情應(yīng)用。大部分企業(yè)都在極短的時(shí)間里經(jīng)歷了生產(chǎn)競爭、營銷競爭以及品牌競爭的階段，并且已經(jīng)開始在戰(zhàn)略和文化上感到迷茫，甚至在戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)明朗，未來的路已經(jīng)明確的情況下，仍然為如何凝聚人心而困惑不已。中國企業(yè)無須重走西方舊路就可以捕捉到文化競爭的硝煙， 盡管大部分企業(yè)可能尚未交班或者正處于第二代領(lǐng)導(dǎo)人的階段，盡管大部分企業(yè)在急劇發(fā)展之中尚未完全消化什么是管理，我們?nèi)匀粓?jiān)持中國企業(yè)必須將企業(yè)文化放到戰(zhàn)略管理的高度上進(jìn)行重視，否則企業(yè)文化管理框架無法搭建，只靠戰(zhàn)略
的執(zhí)行以及人力資源的激勵(lì)，難以支撐未來的國內(nèi)外競爭。
基于上述兩點(diǎn)，中國本土的管理咨詢公司作為本土管理模式的開路先鋒， 將承擔(dān)著研究、發(fā)展適合本土企業(yè)文化的理論及實(shí)踐任務(wù)。根據(jù)目前的企業(yè)文化業(yè)界，負(fù)責(zé)任的學(xué)者研究仍然側(cè)重于挖掘以西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)等理論為基礎(chǔ)的研究或者忙于不斷深入構(gòu)建企業(yè)文化理論的框架;部分開拓市場者則在尚未具備企業(yè)文化理論理解的情況下，試圖從人力資源測評(píng)的基礎(chǔ)上發(fā)展企業(yè)文化測量，難以有全面及后繼解決問題的能力。經(jīng)盛管理咨詢是目前主導(dǎo)的企業(yè)文化中的企業(yè)哲學(xué)流派。
中國管理咨詢業(yè)中戰(zhàn)略與文化是高端，只有站在這樣的高度才能有足夠的底蘊(yùn)為中國本土企業(yè)貢獻(xiàn)心力，才能從根本上抓出問題的根源，而不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。因此我們一直在努力豐富企業(yè)管理咨詢?nèi)轿坏木C合知識(shí)、能力的基礎(chǔ)上探求中國特色企業(yè)文化模式的創(chuàng)立，并制定中國企業(yè)文化管理咨詢的規(guī)范，指導(dǎo)中國企業(yè)文化戰(zhàn)略的實(shí)操，以使更多的企業(yè)重視企業(yè)文化，更多的管理者能夠運(yùn)用企業(yè)文化管理工具進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)。
就目前中國企業(yè)的企業(yè)文化實(shí)施流程而言，僅僅是就流程而流程，在導(dǎo)入企業(yè)文化管理咨詢的公司中，企業(yè)文化實(shí)操者仍然感到迷茫。我們認(rèn)為，企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施要深入開展，其關(guān)鍵在于思維模式的轉(zhuǎn)變與提升，因此，我們并不僅僅提出我們所獨(dú)創(chuàng)中國特色的企業(yè)文化管理模型、工具、流程、文案，同時(shí)也注重于闡釋支撐四大模塊背后的管理思維，只有思維的提升才能決定企業(yè)文化的升華。
最新企業(yè)文化管理技術(shù)的主要結(jié)構(gòu)應(yīng)然包含概念、工具、規(guī)范、文案四
大模塊。
概念主要是為了在討論問題的時(shí)候我們有共同的含義界定，取得共識(shí)。中國企業(yè)文化領(lǐng)域尚未足以形成強(qiáng)大的研究學(xué)科，企業(yè)、學(xué)界、咨詢界、相關(guān)部門用的概念各有不同，雜糅而不一，這樣的局面難以使學(xué)科發(fā)展，難以使企業(yè)文化界形成合力，同時(shí)也為企業(yè)文化的推廣制造了障礙。因此，我們依據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及理論支撐，形成一套較為權(quán)威的概念系統(tǒng)，以概念之珠搭建企業(yè)文化研究框架。
工具則重于分析。管理咨詢的武器在于分析模型及工具，基于其結(jié)構(gòu)化思維模式，基于其對(duì)管理規(guī)律的系統(tǒng)思考能力。正是工具的使用，使企業(yè)文化管理咨詢遠(yuǎn)非企業(yè)形象策劃可比。其使企業(yè)文化從策劃真正過渡到了咨詢，從感性思維為主過渡到了理性思維為主。正是工具的使用，才能使企業(yè)文化從虛入實(shí)地進(jìn)行實(shí)證研究，進(jìn)行量化、進(jìn)行測評(píng)、進(jìn)行解剖、進(jìn)行固化。
規(guī)范主要是解決企業(yè)文化管理咨詢或企業(yè)文化實(shí)操過程中不規(guī)范或不成熟的操作流程，試圖從流程規(guī)范的角度保障結(jié)果的準(zhǔn)確，保障實(shí)施的質(zhì)量。文化并不僅是創(chuàng)意與策劃，更多地是固化的制度與行為，文化同樣只能通過制度與行為才能得到載體，體現(xiàn)力量。規(guī)范能夠最大限度地使企業(yè)文化咨詢脫離策劃的陰影，脫離隨意。
文案是企業(yè)文化的載體與媒體，企業(yè)文化的思想與情結(jié)均通過文案而得到凝結(jié)、升華與傳播。格式之美框架之嚴(yán)，既充分展示感性思維之美，更體現(xiàn)邏輯分析之
美。企業(yè)文化雖為外來之物，但應(yīng)用其神而不用其形。中國本土企業(yè)的企業(yè)文化文案應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)中文的特色，體現(xiàn)中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化相結(jié)合的特色，而不能照搬照抄西方的描述。那只能讓中國企業(yè)喪失個(gè)性。
上述是我們書中的一些觀念，大部分內(nèi)容及技術(shù)都是經(jīng)盛咨詢的獨(dú)創(chuàng)， 具有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，例如對(duì)中國企業(yè)文化戰(zhàn)略的定義及運(yùn)作流程、企業(yè)哲學(xué)的創(chuàng)新及運(yùn)用、企業(yè)文化與人力資源和戰(zhàn)略的協(xié)同等等，盡管在我們提出之后也有相關(guān)人士的追隨，但經(jīng)盛咨詢作為原創(chuàng)及創(chuàng)新者當(dāng)之無愧。但我們也清楚，這些都是在前人以及同行的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，沒有眾多對(duì)中國式管理熱衷的各界人士的貢獻(xiàn)，就沒有經(jīng)盛咨詢的研究成果，我們只是眾多研究及實(shí)踐中國式管理中的滄海一粟。
人性回歸，第三種管理模式
文是經(jīng)盛咨詢公司 12 月份即將由機(jī)械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式-中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中的部分內(nèi)容連載之三，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實(shí)操系列的第二本。本書是國內(nèi)外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著，它從理論和實(shí)踐各方面全方位對(duì)企業(yè)文化戰(zhàn)略的定義、流程、規(guī)范、實(shí)操做了介紹， 書中配合經(jīng)盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業(yè)文化戰(zhàn)略。
什么是管理模式?
管理模式，通俗地講就是一個(gè)企業(yè)在管理制度上和其它企業(yè)不一樣的地方，從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度說 包括了正式制度和非正式制度兩個(gè)方面，也就是企業(yè)在管理規(guī)章制度和企業(yè)文化上最基本的不同特征。一 般來說，不同的國家的企業(yè)有不同的管理模式，而且同一企業(yè)在不同時(shí)期也有不同的管理模式。目前在理 論上比較公認(rèn)的管理模式有日本管理模式和美國管理模式等。不同管理模式?jīng)Q定其管理特征的差異性，如 美國管理模式的特點(diǎn)是鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義及以能力為主要考核特征的模式，它在管理上的主要表現(xiàn)就是規(guī) 范管理、制度管理和條例管理，以法制為主體的科學(xué)化管理。而日本管理模式的特點(diǎn)則是集體主義為核心 的年功序列制、稟議決策制等為特征，重視人際關(guān)系、以集體利益至上、家族主義等情感管理為主的特征。
管理由不同的文化所決定
什么是管理?“管理就是利用別人將事情辦成”，這種定義代表了實(shí)用主義的看法，他們將管理看 成是怎么利用別人來替自己辦事的一種方法;“管理就是如何指導(dǎo)人，激勵(lì)人的方法與技術(shù)”，這種價(jià)值 觀基本代表了人本理論的觀點(diǎn)，將管理看成是發(fā)揮人的積極的方法;“管理就是如何使資源收益最大化”， 這種價(jià)值觀是典型的效益最大化的代表。從不同人對(duì)于管理定義的區(qū)別可以看出不同的管理定義其實(shí)是不 同信仰和價(jià)值觀對(duì)于管理理解的角度不同所形成的。
管理根植于不同的文化、社會(huì)、傳統(tǒng)、風(fēng)俗、信念及各種制度中，由于文化背景的差異，決定了不 同國家不同的管理價(jià)值觀，最明顯差別是東西方的管理差別。所以，管理的本質(zhì)是一種文化。
文化管理是管理對(duì)人性的回歸
19 世紀(jì)末，西方“管理學(xué)之父”泰勒創(chuàng)立的科學(xué)管理基本假設(shè)是將人當(dāng)做機(jī)器一樣看待，他要求人和機(jī)器達(dá)到一種最佳的匹配，最終使人成為機(jī)器流水線的一部分。
到 20 世紀(jì) 20 年代以后，管理的中心逐漸由物轉(zhuǎn)向人。到了 70 年代，企業(yè)管理理論進(jìn)入三論管理
(系統(tǒng)論、信息論與控制論)，管理的重點(diǎn)放在人和機(jī)器系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制上。
到了 80 年代，由美國學(xué)者開始提出了企業(yè)文化理論，強(qiáng)調(diào)“企業(yè)即人”，認(rèn)為企業(yè)中人、財(cái)、物的管理應(yīng)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，其中人處于管理的中心和主導(dǎo)地位。企業(yè)文化更強(qiáng)調(diào)企業(yè)精神、全體員工共同 的價(jià)值取向及在此基礎(chǔ)上形成的凝聚力、向心力，因而稱其為柔性管理。
總結(jié)起來，企業(yè)管理的發(fā)展階段可以主要分為三大階段：經(jīng)驗(yàn)管理階段、科學(xué)管理階段和文化管 理階段。這三大階段反映了人類對(duì)于管理認(rèn)識(shí)的側(cè)重點(diǎn)及深化過程，特別是于人性的認(rèn)識(shí)及提升，是管理發(fā)展的一項(xiàng)主要課題，所以第三階段，文化管理階段其實(shí)質(zhì)是管理發(fā)展的必然要求，這無論在東方還是在 西方，管理的本質(zhì)及重點(diǎn)是圍繞人性的管理是不變的主題，從這個(gè)角度出發(fā)，我們將文化管理的形式稱為第三種管理模式，將它與經(jīng)驗(yàn)管理和科學(xué)管理區(qū)別分開，以確立文化管理在管理模式進(jìn)程中的重要地位。
在本書中，我們所說的第三種管理模式主要是在中國企業(yè)管理范疇上進(jìn)行討論，暫時(shí)不涉及到其它 國家的管理模式，因此第三種管理模式就是指在中國傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上，建立中國式的管理模式，這種管理 模式是以企業(yè)文化戰(zhàn)略為核心的公司戰(zhàn)略和人力資源協(xié)同管理系統(tǒng)，也就是經(jīng)盛強(qiáng)調(diào)的三環(huán)模式。
“以我為主，博采眾長”：中國式管理模式有沒有中國式管理模式?
這個(gè)問題要辯證分析，一方面，從管理科學(xué)來看，管理是一門科學(xué)，它看得見、摸得著、具體明確， 無論是那一個(gè)國家，管理的基本職能無非就是計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制，這對(duì)于任何一個(gè)國家的管理定義 來說基本都是一樣的，全世界對(duì)物的管理都是一樣的，因?yàn)槎际沁\(yùn)用科學(xué)的方法去管理，所以從管理科學(xué) 角度分析管理在全世界都一樣。但另一方面，從管理文化上看不同國家因?yàn)槲幕尘安煌之a(chǎn)生了不同的 管理模式，對(duì)于同樣的管理工具或者說管理模式應(yīng)用起來就不一樣，民族性不一樣，管理哲學(xué)就不同，因 此表現(xiàn)的的管理行為也就不同。所以我們知道美國企業(yè)、德國企業(yè)和日本企業(yè)的管理模式就不一樣，他們 對(duì)人的管理就有很大區(qū)別，例如用管理美國人和日本人的方法來管理中國人多半行不能?？偨Y(jié)起來，我們 認(rèn)為，從管理工具分析，管理沒有什么管理模式之分，從管理思維或者說管理文化分析，管理肯定有管理 模式的區(qū)別，也就是我們所說的管理之“術(shù)”是一樣的，但管理之“道”是不一樣的，而管理之“道”決 定了管理之“術(shù)”，因此我們認(rèn)為管理是有管理模式的區(qū)別的。也就是說中國企業(yè)應(yīng)該有中國特色的管理 模式。
中國式管理模式的根基是中國傳統(tǒng)文化，在分析中國式管理模式之前，我們首先要分析中國文化和
其它國家文化的差別。從大的方面分析，東西方文化的發(fā)展有著各自的軌跡，西方文化是建立在古希臘的傳統(tǒng)之上，在思維方式上以亞里士多德的邏輯思維為特征，而以中國為代表的東方文化建立在深受儒教和 道教影響的東方傳統(tǒng)之上，在思維方式上以辯證思維為主要特征。
中國人的辨證觀念包含著三個(gè)原理：變化論、矛盾論及中和論。變化論從世界的變化性出發(fā)，認(rèn)為 世界永遠(yuǎn)處于變化之中，沒有永恒的對(duì)與錯(cuò);矛盾論則認(rèn)為萬事萬物都是由對(duì)立面組成的矛盾統(tǒng)一體，沒 有矛盾就沒有事物本身;中和論則體現(xiàn)在中庸之道上，認(rèn)為任何事物存在著適度的合理性。與中國人不同， 美國人則更相信亞里士多德的形式邏輯思維，它強(qiáng)調(diào)的是世界的統(tǒng)一性、非矛盾性和排中性。受這種思維 方式的人相信一個(gè)命題不可能同時(shí)對(duì)或錯(cuò)，要么對(duì)，要么錯(cuò)，無中間性。對(duì)中國人來說，“中庸之道”， 經(jīng)過數(shù)千年的歷史積淀，甚至內(nèi)化成了中國人的性格特征。
因此，中國式管理模式未來的特征可能不只是一種表現(xiàn)方式，但其主要表現(xiàn)特征卻肯定有上述三個(gè) 原理，既：變化論、矛盾論和中和論。這種結(jié)論恰好與《基業(yè)長青》書中所說的基業(yè)長青公司的主要文化 特征高度一致，所以我們說，中國式管理模式必須吸取中國傳統(tǒng)文化的菁華， “以我為主，博采眾長”是中國企業(yè)最終形成競爭優(yōu)勢之道，以西方制度管理為基礎(chǔ)，以中國管理哲學(xué)為指導(dǎo)，只有文化的差異化， 才是中國企業(yè)建立真正差異化競爭優(yōu)勢的根本。
第三種管理模式-民族的才是世界的，中國特色的企業(yè)文化戰(zhàn)略模式
本文是經(jīng)盛咨詢公司 12 月份即將由機(jī)械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式-中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中的部分內(nèi)容連載之四，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實(shí)操系列的第二本。本書是國內(nèi)外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著，它從理論和實(shí)踐各方面全方位對(duì)企業(yè)文化戰(zhàn)略的定義、流程、規(guī)范、實(shí)操做了介紹， 書中配合經(jīng)盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業(yè)文化戰(zhàn)略。
眾說紛紜，企業(yè)文化是什么
在了解中國特色企業(yè)文化戰(zhàn)略之前，我們要對(duì)企業(yè)文化的概念做一次厘清。企業(yè)是企業(yè)文化的物質(zhì)載體，在企業(yè)文化戰(zhàn)略的實(shí)操中，恰恰這一最簡單的概念往往是我們最容易忽視，但又是這一基本概念的重新拿起來審視，我們會(huì)得到更為深刻的如何將企業(yè)文化持續(xù)固化進(jìn)行、如何運(yùn)用更為適合的研究方法進(jìn)行企業(yè)
文化創(chuàng)新的思考。盡管不同學(xué)科的對(duì)待企業(yè)以及企業(yè)文化的視角遠(yuǎn)不相同，但正如我們在企業(yè)文化實(shí)操中所一直強(qiáng)調(diào)的辨證觀點(diǎn)一樣，不能簡單對(duì)某一研究方向進(jìn)行非此即彼的褒揚(yáng)或否定，只有從不同學(xué)科的研究角度來看企業(yè)文化，才能豐富我們對(duì)于企業(yè)文化的系統(tǒng)思考。而在本節(jié)中，我們立足于從目前影響中國企業(yè)最多的經(jīng)濟(jì)學(xué)與未來將更大影響中國企業(yè)的管理學(xué)的對(duì)于企業(yè)的視角比對(duì)來深入看待企業(yè)文化。
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度
盡管經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)于企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)理性闡釋受到了管理學(xué)者的質(zhì)疑甚至批判， 但效用最大化、交易成本分析、有限理性等經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)于企業(yè)的假設(shè)仍然深刻地影響著企業(yè)管理思想，并且運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的思維模式以及博弈論的方法來分析管理現(xiàn)象是應(yīng)當(dāng)予以吸收的。
l 利潤最大化將使企業(yè)文化處于無盡的物質(zhì)痛苦之中
經(jīng)濟(jì)理性即“最大化行為”一直是新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)最核心概念。“在新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的版圖中，競爭是充分的，信息是完備的，交易是無摩擦的，企業(yè)是抽象化從而非人化的生產(chǎn)函數(shù)，所有要素作為自變量被投入這個(gè)函數(shù)，可以期待的是價(jià)格引導(dǎo)下的收益最大化，是各種要素貢獻(xiàn)此消彼長后的邊際相等?！边@是企業(yè)存在價(jià)值的最基礎(chǔ)假設(shè)，引出了企業(yè)追求利潤最大化的目標(biāo)指向。企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)追求利潤最大化的論題在近年隨著企業(yè)文化的研究深入而成為一個(gè)核心論點(diǎn)，但存在于企業(yè)投資者或者管理者決策判斷深層仍然以此為主。我們認(rèn)為單純從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來考慮企業(yè)文化的理論基礎(chǔ)，很容易將企業(yè)文化視同為減少交易成本的附件工具，而忽略了文化本身精神至上的應(yīng)有之義。
經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)于中國社會(huì)發(fā)展的深刻影響是無庸置疑的，它主張最大合理化的配置資源，以期獲得最大的投入產(chǎn)出比，這是沖破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵性指導(dǎo)思想，因而是中國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的開路先鋒。但經(jīng)濟(jì)學(xué)內(nèi)在的缺陷在于其基本假設(shè)建
立在資源稀缺，因而人們的物質(zhì)欲望也是無限的基礎(chǔ)上，但物質(zhì)的追求并不僅僅是人類的福音，更是人類的痛苦。這就將使問題回到物質(zhì)與精神這一對(duì)哲學(xué)上的根本矛盾上來。西方社會(huì)呼吁精神回歸的吶喊，中國社會(huì)物質(zhì)文明建設(shè)與精神文明建設(shè)的失衡，中國企業(yè)核心理念的混亂，無不在告戒我們，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須澄清企業(yè)終極存在的價(jià)值這樣的基本命題，否則，極易片面地自覺不自覺地運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來主導(dǎo)企業(yè)管理，那將使企業(yè)文化缺乏終極的價(jià)值基礎(chǔ)，最后淪落為物質(zhì)的奴隸而非精神的上帝。
l 經(jīng)濟(jì)理性思維模式將企業(yè)文化拉回到物質(zhì)與精神的平衡木上
但上述的觀點(diǎn)并不妨礙我們采用經(jīng)濟(jì)學(xué)的理性思維方式來分析管理現(xiàn)象。正如張維迎教授所說的：第一點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)學(xué)分析總是從個(gè)人出發(fā)，換句話說，“經(jīng)濟(jì)學(xué)總是個(gè)人主義”。經(jīng)濟(jì)學(xué)確是這樣的，經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)任何問題的分析包括組織行為的分析都是建立在個(gè)人行為的分析的基礎(chǔ)上，即由個(gè)人到組織。這一點(diǎn)與社會(huì)學(xué)不一樣，社會(huì)學(xué)一般是從組織到個(gè)人，首先在組織規(guī)則下研究社會(huì)個(gè)人行為。第二點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)學(xué)研究人們的理性選擇，它假定每個(gè)人都是追求效用最大化的，至于最大化結(jié)果是什么要根據(jù)他的偏好和約束而定。這種偏好不僅僅是利己主義也可能包括利他主義，例如你高興我就高興，最大化你的偏好就是最大化我的偏好(有東西寧可讓你吃而不是我自己吃，母親都有這種特點(diǎn)，孩子高興所以母親高興)。另一方面，任何偏好最大化都是要滿足一定條件的。這種約束條件可能是技術(shù)決定的，例如在某種情況下，你一天的飯量總是有限的，工作時(shí)間也是有限的;也可能是制度決定的，我們后面將更多的談到這種制度的約束。第三點(diǎn)，均衡分析是重要的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析方法。經(jīng)濟(jì)學(xué)分析某個(gè)人時(shí)，最后要落實(shí)到某種穩(wěn)定的狀態(tài)， 這種狀態(tài)可能是某個(gè)個(gè)人所無法改變的，我們稱之為均衡。
在我們的每一個(gè)企業(yè)文化管理咨詢項(xiàng)目的前期談判中，每一次都必須經(jīng)歷一番極具經(jīng)濟(jì)學(xué)色彩觀點(diǎn)的質(zhì)疑，比如高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的是企業(yè)文化與經(jīng)營績效之間的關(guān)系，企業(yè)文化的投入能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來多少收益?中層干部關(guān)注的是企業(yè)文化
的重塑能夠?yàn)樗麄儙矶嗌倏臻g與待遇的提升?而基層員工判斷企業(yè)文化效果的標(biāo)準(zhǔn)則更為直接地體現(xiàn)在是否能夠提升他們的薪水。
我們講吸取經(jīng)濟(jì)學(xué)的思維方法并非簡單地使用算術(shù)的加減乘除或者投資收益率的計(jì)算，這樣的分析企業(yè)文化的方法難以得出直接的結(jié)論，即使得出了結(jié)論也難以具有廣泛的普適意義;對(duì)于中國企業(yè)文化實(shí)踐更重要的是理性的思考模式，這能夠?yàn)槠馗行运季S的企業(yè)文化建設(shè)帶來新的契機(jī)、新的生命力。
從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度
比如西蒙的組織是有限理性的令人滿意的解的理論。其認(rèn)為組織存在的理由是因?yàn)橛邢蘩硇缘慕?jīng)濟(jì)化，從而必然出現(xiàn)組織。組織的實(shí)質(zhì)是因?yàn)椤巴瑯涌赡艿倪x擇、同樣的價(jià)值觀和同樣的知識(shí)”，換句話說，“同樣可能的選擇、同樣的價(jià)值觀和同樣的知識(shí)”也劃定了組織的邊界。比如使用博弈論的納什均衡、承諾博弈、信息等等概念來分析文化的定義(其認(rèn)為文化是一組人群行為規(guī)范的穩(wěn)定預(yù)期以及共同信念。)以及信任的現(xiàn)象。比如非正式的內(nèi)在制度與正式的內(nèi)在制度的分析。又比如產(chǎn)權(quán)制度與企業(yè)文化之間的關(guān)系等等。
又比如經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈特(O·Hart)、格羅斯曼(S·Grossman)與莫內(nèi)(J·Moore) 等人與近 10 年來提出并發(fā)展起來的“不完全合約”(Incomplete Contracts) 理論方法在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界愈來愈引人注目。盡管合約是不完全的，但簽約者們可能不能說清楚但卻可以共同預(yù)期到他們間的關(guān)系。這就直接引出了隱性合約概念。典型的隱性合約就是人們常說的“企業(yè)文化”——他表現(xiàn)為一系列價(jià)值觀、思維方式及應(yīng)如何進(jìn)行工作之信念的共享。“企業(yè)文化”是隱性合約的集中表現(xiàn)。這說明了為什么改變企業(yè)文化會(huì)是相當(dāng)棘手的事：因?yàn)楦淖兤髽I(yè)文化意味著打破舊的合約并以新合約取而代之，而隱性合約并不明確議定其中的隱性原則使得這種改變困難重重。這也解釋了當(dāng)前我國正在進(jìn)行的資產(chǎn)重組與企業(yè)兼并過程中的合作障礙現(xiàn)象。由于隱性合約不可能通過法律來實(shí)施。它沒有文本，事實(shí)上根本
沒有任何字面性的合約規(guī)定條款。因此，隱性合約必須依賴于實(shí)施機(jī)制，它必然是納什均衡。
從管理學(xué)角度
管理是一種行為，企業(yè)管理的主體組織是企業(yè)。企業(yè)是管理行為一個(gè)載體， 從管理學(xué)的角度看企業(yè)，本質(zhì)上是群體圍繞目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作?；蛘哌M(jìn)一步說管理學(xué)更多地是把企業(yè)看成是人的集合體。這樣的視角與經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角是不同的，它更強(qiáng)調(diào)從哲學(xué)的意義上考慮管理的高度。
人的行為終究是要?dú)w結(jié)到人存在的意義上來的?？赡茏x者捫心自問這樣簡單的問題：我為了什么而活在世上，我應(yīng)該怎么活著才有價(jià)值，我活著的目標(biāo)是什么?都會(huì)覺得需要不斷去澄清。既然企業(yè)是人的集合體，那么企業(yè)的存在也同樣面臨這樣的發(fā)問。
因?yàn)閷?duì)于企業(yè)是什么的問題沒有問答，我們就沒有根據(jù)來判斷企業(yè)為了什么目標(biāo)、什么樣的結(jié)果對(duì)于企業(yè)經(jīng)營更有實(shí)際的意義，所以我們才有關(guān)于使命、遠(yuǎn)景的闡述。繼而我們所闡述的價(jià)值觀是為達(dá)到使命與遠(yuǎn)景的生存方式，從這個(gè)層面出發(fā)的問題又與個(gè)體的人對(duì)于“怎么樣活著更有意義”的認(rèn)知卻有相同之處。
1956 年德魯克寫出《管理的實(shí)踐》的時(shí)候，標(biāo)志了管理學(xué)作為一門學(xué)科的產(chǎn)生。我們知道古典的管理理論之所以稱為理論，而不稱為學(xué)科，是因?yàn)榈卖斂苏驹谇叭说母叨?，并且結(jié)合社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、歷史學(xué)、倫理等多門社會(huì)科學(xué)以及自然科學(xué)已有的研究成功，系統(tǒng)地闡述了管理這個(gè)復(fù)雜的實(shí)務(wù)。
德魯克把管理這個(gè)復(fù)雜的利用其他原有科學(xué)比如心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、哲學(xué)等多門社會(huì)科學(xué)很難解釋與闡述的實(shí)務(wù)從已有的學(xué)科中剝離出來創(chuàng)立管理學(xué)，是想從一個(gè)全新的角度來詮釋已存在的社會(huì)現(xiàn)象，是想把組織中已存在的紛繁的具體工作解析得更加清楚，但是剝離并不是原有的目的，管理學(xué)仍然交融了原有社會(huì)科學(xué)的元素，所以研究管理實(shí)務(wù)時(shí)也就不能僅從德魯克創(chuàng)立的管理學(xué)中尋找答案。
要真正思考企業(yè)經(jīng)營之道，把傳統(tǒng)的社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、哲學(xué)以及自然科學(xué)的認(rèn)知與德魯克的理論結(jié)合起來，尋找適合自身的企業(yè)經(jīng)營解決之道，才是德魯克的理論對(duì)于中國民營企業(yè)的真正意義。
德魯克也知道要讓每個(gè)為自己已經(jīng)添加了所謂的人生意義的個(gè)人實(shí)體轉(zhuǎn)向以“責(zé)任”為主的“奉獻(xiàn)”的難度，因?yàn)槿耸紫仁亲岳?管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的 3 大假設(shè)之一)，所有作為管理存在的經(jīng)理人作出的決定大多數(shù)是從自身利益出發(fā)而考慮的?；谶@樣的認(rèn)知，也就使得德魯克的三大創(chuàng)新實(shí)踐理論變得非常深邃而耐人尋味。德魯克在論述創(chuàng)新的第一個(gè)難點(diǎn)就是讓組織內(nèi)所有的人都知曉組織的使命時(shí)講到，一個(gè)組織僅有使命的陳述和以使命為導(dǎo)向是完全不同的。真正以使命為導(dǎo)向，意味著組織的重大決策應(yīng)符合使命的要求;以使命為導(dǎo)向，意味著人們可以反對(duì)、且必須反對(duì)那些他們認(rèn)為與使命無關(guān)的指令;意味著不斷思考、不斷明晰使命是每一個(gè)員工的職責(zé)。但相比較之下，多數(shù)組織對(duì)使命的陳述都只是一些很好的想法，對(duì)于某些人可能很有意義，但組織中的多數(shù)人對(duì)使命了解甚微。在多數(shù)組織里，沒有一個(gè)人敢于向某個(gè)根本不符合使命的決策挑戰(zhàn)。換句話說， 大多數(shù)組織屈從于權(quán)勢而非使命。這也給了我們一些啟示——為什么以使命為導(dǎo)向是這么困難。因?yàn)樗苯?、根本地?dòng)搖了權(quán)勢的中心。從本質(zhì)而言，以使命為導(dǎo)向意味著當(dāng)權(quán)者并非權(quán)勢中心。相反，一個(gè)組織的指導(dǎo)思想才應(yīng)是其真正的權(quán)威。以使命為導(dǎo)向意味著使命比老板更重要。還沒有多少組織有這種能力來進(jìn)行管理。盡管對(duì)我們而言，改變他人生活這或許是個(gè)頗為崇高的人生理想，但以此為導(dǎo)向的行事方式是極具挑戰(zhàn)性的。而對(duì)于企業(yè)管理而言，我們都是權(quán)力主義者， 對(duì)于我們多數(shù)人而言，權(quán)力是我們所知道的唯一管理方式，它始于我們從前所受的學(xué)校教育。而以使命為導(dǎo)向，并以價(jià)值為取向，就是我們都要以極高的水準(zhǔn)來衡量每個(gè)人的行為。此外，從本質(zhì)上來說，使命是模糊的、抽象的。而基于“數(shù)字”、習(xí)慣、以及未察覺的潛在的情感因素來決策會(huì)更容易些。而以使命為導(dǎo)向則要求每一個(gè)人不斷地思考。正因?yàn)椤案淖兯松睢弊鳛槿松鷬^斗的目標(biāo)是一
種崇高的理想，并且也是真正的管理者可以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)精神境界，所以企業(yè)以使命為導(dǎo)向是可以做到的，而且一旦做到這一點(diǎn)，它便極為有效。
什么是企業(yè)哲學(xué)?
本文是經(jīng)盛咨詢公司 12 月份即將由機(jī)械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式-中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中的部分內(nèi)容連載之五，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實(shí)操系列的第二 本。本書是國內(nèi)外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著，它從理論和實(shí)踐各方面全方位對(duì)企業(yè)文 化戰(zhàn)略的定義、流程、規(guī)范、實(shí)操做了介紹，書中配合經(jīng)盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者 理解和操作企業(yè)文化戰(zhàn)略。
什么是企業(yè)哲學(xué)，我們認(rèn)為，企業(yè)哲學(xué)是以企業(yè)家文化為主導(dǎo)的企業(yè)核心群體對(duì)于企業(yè) 如何生存和發(fā)展的哲理性思維，它是一種人本哲學(xué)，是企業(yè)解決如何在外部生存以及企業(yè)內(nèi) 部如何共同生活的哲學(xué)，是企業(yè)對(duì)內(nèi)外部的一種辨證式的哲學(xué)思考，這種哲學(xué)思考又決定了 企業(yè)對(duì)于各種事物的偏好，所以企業(yè)文化是個(gè)性化的，這就是其根本原因所在。
企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)家文化與企業(yè)文化的轉(zhuǎn)化器，是基于兩個(gè)主要原因：一是企業(yè)哲學(xué)應(yīng)該 是一個(gè)群體的思維，而不是某一個(gè)企業(yè)家的思維，它可能包括了企業(yè)幾任企業(yè)家文化的高度 凝煉;二是企業(yè)哲學(xué)不只是停留在企業(yè)家階層，也包括了企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的智慧。要深刻理解 這個(gè)原因，就必須認(rèn)真分析企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)文化、企業(yè)家文化與企業(yè)文化之間的關(guān)系。
企業(yè)存在的三大命題，企業(yè)哲學(xué)結(jié)構(gòu)
企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)文化之間的關(guān)系，我們認(rèn)為企業(yè)哲學(xué)是一種存在，而企業(yè)文化是一種現(xiàn)象;企業(yè)文化是基于企業(yè)哲學(xué)辨證思考之后確立的基本假設(shè)，并由此產(chǎn)生的價(jià)值觀，以及價(jià)值觀所指導(dǎo)下的行為模式(這其中包含了行為實(shí)施影響下的物化環(huán)境);企業(yè)文化是企業(yè)哲學(xué)的外在表達(dá)，企業(yè)哲學(xué)是塑造企業(yè)文化的根本。通常，企業(yè)會(huì)在企業(yè)文化的企業(yè)理念系統(tǒng)部分，詳細(xì)地闡述其關(guān)于企業(yè)哲學(xué)的三大命題：那就是“為什么存在”“成為什么”“如何存在”。
第一層，即核心層是“企業(yè)為什么存在?”。問題是解決企業(yè)存在的價(jià)值，即“我是誰， who”的問題，就是企業(yè)的使命(mission)、企業(yè)生存的價(jià)值或者說意義。它是跟企業(yè)的發(fā)展 階段，企業(yè)家的精神密切相關(guān)的。這個(gè)結(jié)論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。當(dāng)一個(gè)企業(yè) 剛剛成立時(shí)，要更多地考慮企業(yè)的生存問題，就是如何去賺錢，即需求層次中最底層的生存 需要;隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的生存價(jià)值也就慢慢提升，到了最高一層，自我價(jià)值的實(shí) 現(xiàn)，就是我們這里所講的企業(yè)的哲學(xué)境界了。杜拉克認(rèn)為，創(chuàng)辦企業(yè)第一問題就是“本企業(yè) 是個(gè)什么樣企業(yè)?”這個(gè)問題貌似簡單，但回答起來就不那么簡單。
企業(yè)哲學(xué)的第二層是“企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)”，就是“成為什么，what”，即愿景的問題。一個(gè)公司的愿景(vision)是全體人員為之奮斗的目標(biāo)，它必須是前瞻性的、挑戰(zhàn)性的，而又必須是宏偉的，就是說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵(lì)人心的，有“氣吞河山”的功效。
企業(yè)哲學(xué)的第三層是“企業(yè)如何生存”，即“怎樣，how”，即經(jīng)營理念(motto)的問題，這 一層次涉及的內(nèi)容最為廣泛，它根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、地域、關(guān)注點(diǎn)的不同而不同，大致上 可包括對(duì)市場、對(duì)客戶、對(duì)員工、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)管理意識(shí)等方面的內(nèi)容。
我們認(rèn)為：企業(yè)哲學(xué)是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的最高層次的思考模式，是處理企業(yè)矛盾的價(jià) 值觀及方法論。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的核心和動(dòng)力源泉，只有在有足夠的能力處理企業(yè)發(fā)展 的內(nèi)外矛盾的前提下，企業(yè)才能確立其核心價(jià)值觀以及圍繞價(jià)值觀的辨證方法論。核心價(jià)值 觀是處理企業(yè)種種矛盾的指導(dǎo)原則，是企業(yè)哲學(xué)思想的最集中體現(xiàn)。
企業(yè)哲學(xué)是一種存在，而企業(yè)文化是一種現(xiàn)象;企業(yè)文化是基于企業(yè)哲學(xué)辨證思考之后 確立的基本假設(shè)，并由此產(chǎn)生的價(jià)值觀，以及價(jià)值觀所指導(dǎo)下的行為模式(這其中包含了行 為實(shí)施影響下的物化環(huán)境);企業(yè)文化是企業(yè)哲學(xué)的外在表達(dá)，企業(yè)哲學(xué)是塑造企業(yè)文化的 根本。通常，企業(yè)會(huì)在企業(yè)文化的企業(yè)理念系統(tǒng)部分，詳細(xì)地闡述其關(guān)于企業(yè)哲學(xué)的三大命 題：那就是“是什么，成為什么”“為什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心價(jià)值觀三 個(gè)概念。
支撐上述企業(yè)文化三大哲學(xué)概念的是處理企業(yè)矛盾的辨證思維模式，不掌握這樣的辨證 思維模式，就難以運(yùn)用企業(yè)文化的核心要素來指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作，三大哲學(xué)概念最終將成為空中 樓閣;不站在這樣的哲學(xué)高度看問題，就難以突破企業(yè)文化研究的瓶頸，要不就是就文化表 層而論文化，企業(yè)文化永遠(yuǎn)都只是裝飾得非常漂亮而擺設(shè)于企業(yè)一角的盆花——這樣的視覺 最大的例子就是僅僅從 CI 企業(yè)形象戰(zhàn)略來看文化;要不就是陷入組織行為學(xué)的怪圈，就行為而論行為，企業(yè)文化永遠(yuǎn)都只是那些缺乏足夠支撐的數(shù)據(jù)模型，只能是拿著西方企業(yè)的量 化指標(biāo)對(duì)著中國企業(yè)往里套;要不就是以點(diǎn)帶面的文化實(shí)操方式，只局限于價(jià)值觀、愿景或 者學(xué)習(xí)型組織的研究，這樣的方式更無助于真正構(gòu)建企業(yè)文化戰(zhàn)略管理的體系，當(dāng)然，他們 可以認(rèn)為那就是企業(yè)文化。
企業(yè)文化的企業(yè)哲學(xué)理論對(duì)于企業(yè)文化業(yè)界的最大貢獻(xiàn)在于占據(jù)了高度、突破了瓶頸、 跳出了文化、構(gòu)建了體系，并且在哲學(xué)的終極核心的指引下整合哲學(xué)-文化學(xué)-管理學(xué)-社會(huì)學(xué)
-經(jīng)濟(jì)學(xué)等等多個(gè)學(xué)科的綜合學(xué)術(shù)資源，以綜合的視覺和研究方法為企業(yè)運(yùn)行提供借鑒。
在中西文化進(jìn)一步交融的今天，文化融合并不是消滅差異，而是更多地顯示個(gè)性、發(fā)展 獨(dú)立的文化系統(tǒng)。企業(yè)文化亦然，我們一貫主張中國本土企業(yè)必須在吸收消化西方管理思想 的同時(shí)，堅(jiān)持我們博大精深文化命脈的精髓，并運(yùn)用于企業(yè)管理之中，以中國特色的管理思 想為主體來吸納西方優(yōu)秀的管理制度。
第三種管理模式-企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的七大基本原則
本文是經(jīng)盛咨詢公司 12 月份即將由機(jī)械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式-中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中的部分內(nèi)容連載之六，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實(shí)操系列的第二本。本書是國內(nèi)外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著，它從理論和實(shí)踐各方面全方位對(duì)企業(yè)文化戰(zhàn)略的定義、流程、規(guī)范、實(shí)操做了介紹， 書中配合經(jīng)盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業(yè)文化戰(zhàn)略。
一個(gè)支點(diǎn)三條主線原則
在經(jīng)盛企業(yè)文化管理咨詢實(shí)施要點(diǎn)的一個(gè)支點(diǎn)三條干線中，企業(yè)哲學(xué)正是這個(gè)重中之重
的支點(diǎn)，因?yàn)樗械奈幕瘜?shí)施均來源于這個(gè)核心思想，必須緊緊圍繞這一支點(diǎn)， 深入理解、融會(huì)貫通，才能撬起企業(yè)文化實(shí)施的三條干線(文化線、戰(zhàn)略線、HR 線)，才能不在形形色色的儀式活動(dòng)中迷失。抓住企業(yè)哲學(xué)這個(gè)要害，要進(jìn)行什么活動(dòng)只是打哪張牌的問題了。理念是最重的權(quán)重，理念都搞不清楚，下面都沒法開展。
三條主線中目前最為迫切需要解決的是文化與戰(zhàn)略的協(xié)同問題。根據(jù)戰(zhàn)略運(yùn)行情況，人力資源部應(yīng)當(dāng)捕捉時(shí)機(jī)，適時(shí)加大 CC 力度，進(jìn)行精神激勵(lì)。同時(shí)要按照企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃的階段性任務(wù)分配工作。
n 前瞻性原則
克服急功近利的企業(yè)文化建設(shè)思想，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的系統(tǒng)性、長期性、艱巨性，立足高遠(yuǎn)，要站在未來看企業(yè)文化，而不能站在現(xiàn)在看企業(yè)文化。
n 感性理性化原則
企業(yè)文化建設(shè)是感性思維與理性思維相結(jié)合的過程，在發(fā)揮感性思維的同時(shí)，必須充分結(jié)合戰(zhàn)略與 HR 理性思維為主的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的理性制度管理，能形成切合實(shí)際的量化指標(biāo)的，能形成切合實(shí)際的制度規(guī)范，必須進(jìn)行制度化管理。
n 行先于知原則
切不能因?yàn)槠髽I(yè)文化的較為上層的思考而陷入追求理解的迷圈，必須使企業(yè)文化不斷動(dòng)起來，必須在實(shí)踐中體現(xiàn)企業(yè)文化。
n 層層分解原則
不論是可量化指標(biāo)還是難以量化的指標(biāo)，都必須落實(shí)層層分解的原則;企業(yè)文化不是人力資源部一個(gè)部門的事情，而是上下一體的工作;必須加大中層管理干部層面的企業(yè)文化執(zhí)行能力的培養(yǎng)、提升與考核。
n 表格化原則
企業(yè)文化運(yùn)行過程中，必須盡量使用表格與圖形，強(qiáng)化理性思維模式。逐步在摸索適合某公司企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施辦法的同時(shí)，建立一整套企業(yè)文化戰(zhàn)略的管理工具。
n 敏銳性原則
企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施需要實(shí)操者應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)敏銳的視覺，要學(xué)會(huì)“以小見大”， 細(xì)節(jié)中見深度的操作能力。這樣的敏銳程度的培養(yǎng)，需要企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)操者應(yīng)當(dāng)深刻理解某公司哲學(xué)的精髓，并不斷挖掘企業(yè)的生動(dòng)案例。
企業(yè)文化的非正式溝通問題
本文是經(jīng)盛咨詢公司 12 月份即將由機(jī)械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式-中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中的部分內(nèi)容連載之七，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實(shí)操系列的第二本。本書是國內(nèi)外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著，它從理論和實(shí)踐各方面全方位對(duì)企業(yè)文化戰(zhàn)略的定義、流程、規(guī)范、實(shí)操做了介紹， 書中配合經(jīng)盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業(yè)文化戰(zhàn)略。
我們并不認(rèn)同某些西方組織行為學(xué)書籍中將非正式溝通渠道等同于小道消息，站在企業(yè)文化的高度來考慮這個(gè)問題的話，非正式信息溝通渠道是企業(yè)文化非常重要的組成部分。如果企業(yè)文化的整合提煉是“明修棧道”，而非正式渠道
則是“暗渡陳倉”的話，那么企業(yè)文化永遠(yuǎn)也落實(shí)不了，執(zhí)行不下。為什么?因?yàn)槟繕?biāo)導(dǎo)向不一致，公開場合是一套價(jià)值觀，私下場合又是一套價(jià)值觀。
非正式溝通有很多渠道方法，我們這里不一一列舉，因?yàn)槠髽I(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施過程中必須使管理者充分有意識(shí)地利用更為適合的場合和渠道來組織企業(yè)哲學(xué) 的溝通問題，有可能是旁敲側(cè)擊，也有可能單刀直入，但必須不能離題千尺，顧左右而言它。所以我們這里主要介紹強(qiáng)調(diào)“主題”、“團(tuán)體”、“非正式例會(huì)” 的企業(yè)信息溝通渠道。這樣的方式為我們揭示了非正式信息溝通渠道如何與企業(yè)文化良性互動(dòng)的紐帶。公司哲學(xué)通過非利益壓迫環(huán)境的交流得以“潤物細(xì)無聲”， 而非正式溝通渠道從隱性向顯性過渡，向核心價(jià)值觀靠攏又能使員工在認(rèn)同企業(yè)文化的基礎(chǔ)上與企業(yè)與伙伴共進(jìn)退，同進(jìn)步。
主題班會(huì)式的非正式溝通方式形式
1、報(bào)告式主題班會(huì)：圍繞某個(gè)主題，請(qǐng)人做專題報(bào)告，報(bào)告人可以是企業(yè)外的專家學(xué)者，也可以是企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)和員工，還可以圍繞一個(gè)主題讓員工自由發(fā)言。報(bào)告是主題班會(huì)的主要形式，報(bào)告的內(nèi)容應(yīng)是員工關(guān)注的問題，只有是員工關(guān)心的問題，才能引起他們的興趣，產(chǎn)生強(qiáng)烈的教育效果。
2、學(xué)習(xí)式主題班會(huì)：以學(xué)習(xí)知識(shí)、培養(yǎng)技能為主。主要是組織員工學(xué)習(xí)某一方面的知識(shí)、技能等。
如通用電氣公司 80 年代的一個(gè)普通的稱為“在外工作”(work out)的儀式正是這一方法的體現(xiàn)。僅僅是把各個(gè)職位及崗位的員工集中在一起——經(jīng)理、秘書、工程師、生產(chǎn)線工人，有時(shí)還有客戶和供應(yīng)商，將他們集中到一個(gè)房間來集中討論一個(gè)問題或某個(gè)機(jī)遇。然后，迅速并果斷地對(duì)產(chǎn)生的最好的建議做出反映，而不論建議從何而來。這一簡單的過程以及對(duì)于所散播的好點(diǎn)子的重視，現(xiàn)在成為了通用公司文化的脊髓。這反映在日常營運(yùn)中通用電氣公司業(yè)務(wù)部門之間及通用電氣公司業(yè)務(wù)部門與其他公司之間持續(xù)進(jìn)行的分享及學(xué)習(xí)。企業(yè)內(nèi)各部門在良好合作關(guān)系基礎(chǔ)上而即時(shí)非正式召集的“Opening Dialogue”，有如通用的
“Work Out”，其看似無形，實(shí)則有形，背后蘊(yùn)涵者企業(yè)文化的價(jià)值鏈條，彰顯著企業(yè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新的核心價(jià)值觀。
又如某律師事務(wù)所由一志向遠(yuǎn)大君統(tǒng)領(lǐng)，好用法學(xué)院的本科生。應(yīng)屆畢業(yè)生試用期必經(jīng)的鍛煉一是加班至凌晨，二是主題早會(huì)講演。每周一早會(huì)，全所員工輪換上臺(tái)半小時(shí)發(fā)言，每周主題可事先擬定，也可即興發(fā)揮。新入職者強(qiáng)制性地發(fā)言。如是的“主題班會(huì)”時(shí)而精彩處鴉雀無聲，時(shí)而妙言處哄堂大笑，當(dāng)為很好的磨就新人的平臺(tái)。
3 、紀(jì)念式主題班會(huì)：在公司發(fā)展有特殊紀(jì)念意義的某些日子，比如公司成立紀(jì)念日等，舉行紀(jì)念活動(dòng)，結(jié)合宣傳公司歷史，向員工灌輸企業(yè)文化理念，加深員工對(duì)公司的了解，增強(qiáng)公司的凝聚力。很多公司都會(huì)在成立紀(jì)念日舉行大規(guī)模的慶祝活動(dòng)，很多情況下，這種慶祝更注重對(duì)外的宣傳作用而忽視了內(nèi)部員工。如果能適時(shí)進(jìn)行公司創(chuàng)業(yè)史教育，則更能激發(fā)員工的自豪感和使命感。
4、形象式主題班會(huì)：主要以具體、鮮明的先進(jìn)人物的先進(jìn)事跡來啟迪教育員工。這種形式容易引起員工共鳴，感召力強(qiáng)。請(qǐng)先進(jìn)人物做報(bào)告或演講，活動(dòng)方式要活潑，可讓員
工們談?wù)勼w會(huì)，也可請(qǐng)先進(jìn)人物為大家簽名贈(zèng)言等。
5、展覽式主題班會(huì)：與員工的業(yè)余活動(dòng)有機(jī)結(jié)合，將員工的小發(fā)明、小制作、集郵、收藏等進(jìn)行不定期的展覽，可活躍員工生活，倡導(dǎo)健康向上的休閑方式，對(duì)形成良好的廠風(fēng)廠貌，也有不小的幫助。
策劃
1 核心價(jià)值觀/潛在價(jià)值觀引導(dǎo)
別看簡簡單單的一個(gè)非正式小群體會(huì)，有熱情的你在此企業(yè)能開得起來會(huì)， 在彼企業(yè)就不一定能有人跟你“Dialogue”了。這樣的信息渠道的暢通與普及， 并且在企業(yè)漸成風(fēng)氣，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)家的潛在價(jià)值觀是主導(dǎo)企業(yè)文化風(fēng)格的根本動(dòng)力，沒有學(xué)習(xí)、開放、敢言、納言的態(tài)度，沒有“以天下之智慮，則無不知也”的胸懷，必然導(dǎo)致保守封閉的企業(yè)環(huán)境;員工私下的良好有益的非正式溝
通渠道也是“兔子尾巴——長不了”。必須有領(lǐng)導(dǎo)人的提倡及高層的身體力行， 才能使非正式信息溝通渠道成為企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)中不可或缺的一環(huán)，甚至是閃光點(diǎn)。
聯(lián)想之所以能有多種多樣的組織學(xué)習(xí)機(jī)制，以致于被成為中國第一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，原因在于聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志有一個(gè)很有趣的“鴕鳥理論”：當(dāng)兩只雞一樣大的時(shí)候，人家肯定覺得你比他小;當(dāng)你是只火雞，人家是只小雞時(shí)，你覺得自己大得不得了，而人家才會(huì)認(rèn)為咱倆一樣大;只有你是只鴕鳥時(shí)，小雞才會(huì)承認(rèn)你比他大。提出“鴕鳥理論”是為了提醒自己要有自知之明，千萬不要把自己的力量估計(jì)得過高。你想取得競爭優(yōu)勢，就得比別人有非常明顯的優(yōu)勢才行。有了學(xué)習(xí)態(tài)度積極的企業(yè)家，企業(yè)才能“文化”起來。
2 精英團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)組織
A 主管所在的企業(yè)，一年前因?yàn)橛袛?shù)個(gè)多才多藝，愛好文字的網(wǎng)蟲中層，局域網(wǎng)的 BBS 熱鬧的很，常有一幫同仁發(fā)表些俏皮而又深邃的帖子。恰逢企業(yè)內(nèi)刊一篇文章讓 A 主管感慨萬千，油然而揮筆駁得個(gè)淋漓盡致，并貼于網(wǎng)上。好家伙， 一下子說出眾人的心聲，從來沒有過的，全公司 80%的同事紛紛上網(wǎng)發(fā)貼，對(duì)其表示支持，網(wǎng)上的主題班會(huì)足足開了一月有余。無奈好景不常，該企業(yè)素有不留人的俗風(fēng)，老板們忙著守住自家一畝田就行，員工放任自流。數(shù)月光景，中層走了兩三個(gè)，一下子 A 反倒無從適從了，公司里仿佛成了一空殼，失落了靈氣，埋沒了激情，只是生活總得繼續(xù)……
企業(yè)文化的實(shí)施與執(zhí)行，重中之重在于企業(yè)中層的執(zhí)行力如何，有了核心思想，沒有一幫成氣候的精英團(tuán)隊(duì)的上傳下達(dá)、辛勤耕耘，那就好似大樹的根須扎不進(jìn)泥土，盤不牢根基也吸收不了養(yǎng)分。企業(yè)里的“主題班會(huì)”也好，“深度匯談”也好，同樣的道理，沒有干勁十足的樂意主持者，沒有思維活躍的激活氣氛者，沒有心靈相通的堅(jiān)定支持者，什么會(huì)都是“竹籃打水一場空”。這就是為什么有的企業(yè)大會(huì)小會(huì)一起上，員工紅紅火火，運(yùn)營順順暢暢，而有的企業(yè)會(huì)開了白開，“賠了金錢又‘曬’時(shí)間”。
3 總體規(guī)劃
每年的班會(huì)都要有總的設(shè)計(jì)，對(duì)組織每次班會(huì)都應(yīng)該有具體的工作計(jì)劃，包括班會(huì)的主題、內(nèi)容、形式、方法等。實(shí)施過程中可依據(jù)員工與外界環(huán)境的變化進(jìn)行靈活掌握。
4 選擇好主題
首先，主題要有針對(duì)性，組織者必須經(jīng)常了解員工情況，掌握第一手材料， 做到有的放矢。針對(duì)員工思想實(shí)際及存在的主要問題，選擇那些具有啟發(fā)性，對(duì)員工思想情況起潛移默化作用的主題來組織班會(huì)活動(dòng)，以保證企業(yè)精神、員工精神的健康發(fā)展。
其次，主題要有新意，要反映時(shí)代的氣息和特色。員工思想敏銳，樂于了解新的信息，喜歡接受新事物，班會(huì)主題要適應(yīng)這些特點(diǎn)。
做好準(zhǔn)備：要盡可能多地發(fā)動(dòng)員工來進(jìn)行準(zhǔn)備。其中作好準(zhǔn)備工作是開好班會(huì)的關(guān)鍵。因?yàn)闇?zhǔn)備過程就是教育、鍛煉和提高員工的過程。
5 會(huì)議紀(jì)律性及自主性
西方的益言將與“智友”的交談作為多知多識(shí)的主要途徑，東方的觀點(diǎn)同樣如此。但交流是需要對(duì)等的，主要是溝通者的理解悟性以及對(duì)交流規(guī)則的把握。尤其是在企業(yè)的環(huán)境中，我們提倡的是有潛在規(guī)則約束的會(huì)議模式，否則，無法最大程度地發(fā)揮其作用。參會(huì)者必須及時(shí)界定匯談的概念、核心問題、主要線索， 并緊貼展開，才能運(yùn)用這種方式來提高自己。
匯談的實(shí)質(zhì)在于知識(shí)共享。公司利益環(huán)境中的知識(shí)共享有兩個(gè)容易為人所隱蔽的障礙。首先是“懸掛”假設(shè)的障礙?！皯覓臁笔侵冈诮M織交往中，參與者將內(nèi)心的假設(shè)和所想和盤托出，懸掛出來供組織中的其他人進(jìn)行質(zhì)疑和探究。懸掛假設(shè)是十分不容易的，它或許是學(xué)習(xí)的首要障礙，其涉及隱藏在內(nèi)心的個(gè)人價(jià)值觀、信念，以及對(duì)他人的看法?？梢哉f是組織交往中的現(xiàn)實(shí)阻隔，阻礙了組織內(nèi)部進(jìn)行深入和平等的討論?，F(xiàn)實(shí)中存在組織的層級(jí)體系，如果再加上文化中的距
離，領(lǐng)導(dǎo)和一般員工都將自己懸掛起來，那么管理層與全體員工的接觸就顯得相當(dāng)?shù)哪w淺和無力。
其次是出于保護(hù)既得利益的心理防衛(wèi)。為了保護(hù)自己或他人避免因說出自己的想法而陷入尷尬或受威脅的境地，人類習(xí)慣性地有著心理防衛(wèi)的習(xí)性。如一些工程師或有著專門技術(shù)的人員，不愿意與他人進(jìn)行深入討論，害怕失去自己曾有的優(yōu)勢地位。另外可能的情況就是組織中的各個(gè)部門拒絕進(jìn)行交流，各個(gè)單位只關(guān)心自己部門的個(gè)體利益，也會(huì)損害到知識(shí)的流動(dòng)與分享。
很多仍“背著包裹里的那塊寶貝”的同仁應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：“以 80/20 法則來看， 一個(gè)人所擁有的知識(shí)中，20%的關(guān)鍵知識(shí)便可以貢獻(xiàn)個(gè)人 80%的競爭力，你當(dāng)然有權(quán)保留這 20%的關(guān)鍵知識(shí)。但若每個(gè)人都愿意與人分享其關(guān)鍵知識(shí)以外的 80% 的知識(shí)，不僅無損分享者的個(gè)人競爭力，也正因?yàn)檫@些信息與知識(shí)的分享，才能擴(kuò)大每個(gè)人的知識(shí)來源渠道和信息量?！?/p>
所以一定要做好員工的思想發(fā)動(dòng)工作。組織者可采用講解、談話等方式，向員工宣傳班會(huì)的目的、內(nèi)容、形式和要求，以便使員工對(duì)班會(huì)活動(dòng)產(chǎn)生興趣，并極積投入到準(zhǔn)備活動(dòng)中來。
做好班會(huì)內(nèi)容，形式等方面的準(zhǔn)備工作，比如認(rèn)真準(zhǔn)備班會(huì)內(nèi)容、精心設(shè)計(jì)班會(huì)形式、精心布置會(huì)場、精心挑選主持人等。
6 注意結(jié)果的反饋
班會(huì)結(jié)束后，組織者要及時(shí)研究反饋信息，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗教訓(xùn)， 為下次班會(huì)提供經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，也要了解班會(huì)的作用與效果，看是否達(dá)到了預(yù)期的目的。
深度匯談式的非正式溝通方式
希臘語：Dialogue(深度匯談)，它與我們通常談的“討論”有些不同。它的原意是思想“在人們之間自由流動(dòng)，就像蕩漾在兩岸之間的水流那般?！鄙疃葏R談的目的是要超過任何個(gè)人的見解。深度匯談是在無拘無束的探索中自由交流
自己心中的想法，交流經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，反思、探詢，相互支持與啟發(fā)，從而得到超過自我的個(gè)人意識(shí)。
倘若說主題班會(huì)更側(cè)重于主持者的單一貫穿的話，那么深度匯談顯然更趨向多邊對(duì)話的互動(dòng)效果，并且始終強(qiáng)調(diào)的是——如上的企業(yè)群體非正式溝通模式仍然需要參與者的高度自律自覺、高度學(xué)習(xí)精神的維護(hù)才能有所教益。“主題班會(huì)” 式的非正式討論中，在主題已經(jīng)擬定的情況下，適會(huì)者有被動(dòng)的一面，需要主持者靈活應(yīng)變的牽引方向;而在“深度匯談”的模式下，更趨于與會(huì)者共同的感悟因靈光的一擊而奔流傾瀉，并且注重于思想的自由流動(dòng)、無所拘束，因此往往是得出若干個(gè)整理出來的結(jié)論而非單一，或者是討論者各從自己的角度自有收獲而并非得到一致結(jié)論。所以可以說，兩者的層次是不同的。
如某管理咨詢公司的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，日間因針對(duì)企業(yè)的某一診斷尚處模糊，晚飯茶余，因某君一語而起，幾個(gè)人在住處里掛起白板，圍繞問題，各抒己見，最終匯聚成章。這里的所謂“腦力震蕩”，遵循的是管理咨詢行當(dāng)里的共同游戲規(guī)則： 自己不發(fā)表傾向性觀點(diǎn);阻止相互間的評(píng)價(jià)和批評(píng)。當(dāng)然，正式的“頭腦風(fēng)暴法” 就不在闡述范圍之內(nèi)的。非正式地非任務(wù)式的深度匯談，早因咨詢顧問的思維慣性而隨時(shí)隨地輕松展開了。
基于戰(zhàn)略愿景的文化牽引力
本文是經(jīng)盛咨詢公司 12 月份即將由機(jī)械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式-中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中的部分內(nèi)容連載之八，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實(shí)操系列的第二本。本書是國內(nèi)外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著，它從理論和實(shí)踐各方面全方位對(duì)企業(yè)文化戰(zhàn)略的定義、流程、規(guī)范、實(shí)操做了介紹， 書中配合經(jīng)盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業(yè)文化戰(zhàn)略。
愿景領(lǐng)導(dǎo)的基本原理是通過高遠(yuǎn)的抱負(fù)目標(biāo)來極大地激勵(lì)企業(yè)的強(qiáng)大的追求拉動(dòng)力，使各級(jí)管理者沿著充滿野心的、似乎是膽大妄為的理想不斷前進(jìn)。它是基于這樣的一種哲學(xué)的基本假設(shè)：既人的生命是短暫而有限的，職業(yè)者應(yīng)將其
個(gè)人發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展之中以共同實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值，因此，人的潛能是無限的并且應(yīng)該以高不可攀的目標(biāo)來激發(fā)這樣的潛能。目標(biāo)設(shè)定的藝術(shù)決定同樣時(shí)間內(nèi)人發(fā)揮自身主觀能動(dòng)性所能達(dá)到的不同高度。比如今年的戰(zhàn)略完成指標(biāo)是 10 億，
設(shè)定明年的企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃指標(biāo)是 20 億與 12 億是有區(qū)別的，容易達(dá)到的目標(biāo)使人產(chǎn)生惰性，極富挑戰(zhàn)性的目標(biāo)才能充分激勵(lì)員工前進(jìn)。
愿景領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上是一種哲學(xué)思辨模式，是一個(gè)思想工具。這樣的思維模式是要告訴員工應(yīng)該從 2 萬米的高度，而不是下一個(gè)季度銷售收入預(yù)測(即從 100 米的高度)，來關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是一個(gè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫于生硬照搬戰(zhàn)略管理概念及流程的思維模式。大部分中國企業(yè)管理人員目前仍停留在愿景、哲學(xué)、文化是虛無飄渺的，只相信戰(zhàn)略規(guī)劃本身才是成功的關(guān)鍵，同時(shí)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持使用戰(zhàn)略規(guī)劃的套路，在月度、季度和年度進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整，以便對(duì)戰(zhàn)略方向有足夠的把握。我們認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃并非不重要，但僅僅停留在對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的依賴， 只能使高層管理人員的思維束縛于現(xiàn)有問題的解決上，而難以放遠(yuǎn)眼光掌控全局展望未來。得到普遍認(rèn)可的傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是制定戰(zhàn)略決策的主要辦法，大家以為一個(gè)正式的嚴(yán)密的程序就能夠創(chuàng)造戰(zhàn)略，但這并非解決問題的最終途徑。在研究者調(diào)查過的企業(yè)中，企業(yè)高層帶來的戰(zhàn)略愿景對(duì)每一個(gè)企業(yè)規(guī)劃過程至關(guān)重
要。戰(zhàn)略規(guī)劃并不能獨(dú)自產(chǎn)生戰(zhàn)略愿景，而且，戰(zhàn)略規(guī)劃離開了愿景就毫無價(jià)值。這就象我們可以學(xué)習(xí)推廣摩托羅拉中國公司的系統(tǒng)而詳盡的年度戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃 方法，但我們不能不首先要理解摩托羅拉強(qiáng)大文化的目標(biāo)支持，這一點(diǎn)是往往為正熱衷于戰(zhàn)略管理、執(zhí)行力的中國企業(yè)所忽視的，他們的戰(zhàn)略規(guī)劃里不是沒有“愿景”，但看不到任何愿景領(lǐng)導(dǎo)的措施，只是將今年的市場預(yù)測轉(zhuǎn)化為經(jīng)營指標(biāo)再分解而已。
愿景領(lǐng)導(dǎo)是要培養(yǎng)企業(yè)管理人員更關(guān)注最終目標(biāo)的方法。建立一個(gè)企業(yè)，在今天來說好似得從反面來理解傳統(tǒng)的龜兔賽跑童話。創(chuàng)立一個(gè)企業(yè)必須放緩行動(dòng)的步伐，首先建立一個(gè)穩(wěn)固的基礎(chǔ)，整個(gè)組織象一個(gè)緊密聯(lián)系的大家庭，不管這種感覺是多么安全舒適，但是，很少有企業(yè)能夠承受得起這種奢侈。但是，高速
增長是極其困難的。忘記書本上那些平滑的曲線圖吧!以為超常規(guī)的高速發(fā)展遵循的是一條不間斷的軌道，或者是一系列美妙平滑的、仔細(xì)地按比例勾畫的振蕩曲線。經(jīng)理一個(gè)企業(yè)長時(shí)期高速增長的過程，很象坐在一個(gè)火箭頂端的那個(gè)小座艙內(nèi)，經(jīng)歷火箭從發(fā)射臺(tái)上升空，掙脫地球引力飛進(jìn)太空的那個(gè)過程。地面上的觀禮者所看到的那個(gè)優(yōu)雅的曲線弧形完全不是坐在那個(gè)密封小座艙內(nèi)的真正感 受。愿景領(lǐng)導(dǎo)的方法的有利之處在于只是勾勒出戰(zhàn)略的主要原則，而具體的細(xì)節(jié)還留待商榷，這樣，高速成長的企業(yè)在應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性時(shí)便具有足夠的靈活度。用另外的話說，大范圍的前景展望經(jīng)過了深思熟慮并得到了清楚有力的陳述， 而具體的操作性戰(zhàn)術(shù)還有待形成。這樣當(dāng)有什么意料之外的情況發(fā)生時(shí)，假設(shè)企業(yè)擁有強(qiáng)有力的愿景，那么它就有能力去適應(yīng)環(huán)境的變化。
因此，愿景領(lǐng)導(dǎo)必須高于戰(zhàn)略管理，而愿景領(lǐng)導(dǎo)的前提是深層次文化基本假設(shè)的反映。企業(yè)管理者首要的職責(zé)是對(duì)經(jīng)營哲學(xué)的思考：如何賦予工作更大意義、更高的價(jià)值。這是一個(gè)從最高領(lǐng)導(dǎo)人到各級(jí)管理者都必須進(jìn)行自我澄清的思想流程，在企業(yè)文化實(shí)施中，負(fù)責(zé)企業(yè)文化工作的部門必須善于啟發(fā)管理者們的愿景思維，并在管理出現(xiàn)障礙或停滯的時(shí)候在適當(dāng)?shù)男枰鉀Q問題的場合使用啟發(fā)的方法來引導(dǎo)管理者們找到共同的方向。
中國企業(yè)面臨著相同的環(huán)境：市場蛋糕是巨大的、市場變化是急劇的、市場競爭是無序的、企業(yè)管理是未成熟的、人力資源是遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了需求的，在惡補(bǔ)管理課進(jìn)行制度化管理的同時(shí)，仍然覺得是心有余而力不足的，市場與客戶變化如此之快，什么才是適應(yīng)變化增強(qiáng)抵抗力的管理之道?這既復(fù)雜而又簡單，簡單在于企業(yè)管理者不妨使用愿景澄清的辦法，不停地反思企業(yè)哲學(xué)的三大命題，從愿景、使命與核心價(jià)值觀來追溯發(fā)展的思路。
在我們的企業(yè)文化戰(zhàn)略報(bào)告中，向客戶推介了這樣的方法：
野心激發(fā)會(huì)
l 澄清個(gè)人動(dòng)機(jī)：你加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)是為了什么?自己追求的是什么?為了達(dá)到追求的目標(biāo)應(yīng)采取什么方法，什么是高尚的，什么是低劣的、要反對(duì)的。
l 團(tuán)隊(duì)?wèi)┱剷?huì)：由最高領(lǐng)導(dǎo)人主持，由其開始，每個(gè)人都將自己的追求理想與大家分享。[問題法：子女第一天上班，你對(duì)其的要求是什么?]
l 澄清集體目標(biāo)：由最高領(lǐng)導(dǎo)人主持或企業(yè)文化部門主持，回顧企業(yè)創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)以及發(fā)展歷史，回顧團(tuán)隊(duì)成員加入企業(yè)時(shí)的情景，澄清大家走到一起來到底是為什么?[問題法：最難忘的三件事法、五個(gè) W 的方法]得出三年集體奮斗目標(biāo)。]
l 野心激發(fā)法：在三年奮斗目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析十年奮斗目標(biāo)，進(jìn)一步設(shè)想更為長遠(yuǎn)的愿景追求，要求大家采用野心假想法。[問題法：100 年后企業(yè)仍然存在，你認(rèn)為它的存在價(jià)值是什么?它為人類社會(huì)提供什么貢獻(xiàn)?]
l 結(jié)論與分析：澄清共同愿景
l 備注：該會(huì)議形式由中層干部負(fù)責(zé)組織各部門員工以此形式進(jìn)行推廣， 并切實(shí)要求各部門經(jīng)理在日常管理工作中必須學(xué)習(xí)采用愿景領(lǐng)導(dǎo)法進(jìn)行管理，形式可以多種多樣，激發(fā)員工群體奮發(fā)圖強(qiáng)之“野心”。
基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理
本文是經(jīng)盛咨詢公司 12 月份即將由機(jī)械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式-中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中的部分內(nèi)容連載之九，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實(shí)操系列的第二本。本書是國內(nèi)外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著，它從理論和實(shí)踐各方面全方位對(duì)企業(yè)文化戰(zhàn)略的定義、流程、規(guī)范、實(shí)操做了介紹， 書中配合經(jīng)盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業(yè)文化戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略人力資源管理的提出賦予了人力資源明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使各個(gè)模塊圍繞戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃，然而，其更多地只是給人力資源各模塊灌輸功利性戰(zhàn)略指引。從預(yù)測實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略階段性目標(biāo)的人才需求到晉升通道的設(shè)計(jì)，績效至上的戰(zhàn)略人力資源管理能夠短時(shí)間內(nèi)滿足企業(yè)的發(fā)展，但單純的績效導(dǎo)向無法支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，走向卓越。
基于素質(zhì)的人力資源管理是戰(zhàn)略人力資源管理的進(jìn)一步深化與延伸，并且希望通過素質(zhì)模型整合人力資源各個(gè)模塊及流程，從而為人力資源管理提供導(dǎo)向。然而目前國內(nèi)的研究尚處于初步開發(fā)的階段，整個(gè)素質(zhì)模型的框架未能跳越戰(zhàn)略人力資源管理理論的價(jià)值導(dǎo)向，同時(shí)其直接的軟肋在于缺乏本土自主技術(shù)的研 發(fā)，也缺乏真正能夠圍繞素質(zhì)模型為核心而設(shè)計(jì)的企業(yè)自主測量工具，更無法解決企業(yè)文化與員工素質(zhì)建設(shè)之間的關(guān)系。
讓我們重新思考我們的人力資源管理，功利性的價(jià)值導(dǎo)向使現(xiàn)代人力資源管理更多地成為了利益分配的有效工具，企業(yè)管理者們習(xí)慣于通過構(gòu)建人力資源體系以實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)。以如是價(jià)值導(dǎo)向貫穿起來的充塞著模塊、程式和表格的人力資源管理能夠幫助僅僅中國企業(yè)走向強(qiáng)大而優(yōu)秀嗎?回答是否定的。
讓我們重新思考我們的員工真正的需求和期望是什么。當(dāng)一個(gè)員工在早晨鬧鐘響起時(shí)激靈起床，掃去懶散，擠著讓人透不過氣來的公車上班的時(shí)候，他僅僅是為了賺這份工錢嗎?當(dāng)他全身心投入于工作之中，主動(dòng)加班加點(diǎn)追求最好的時(shí)候，他僅僅是為了完成任務(wù)后能得到升遷嗎?馬斯洛需求理論很容易讓人產(chǎn)生這樣的錯(cuò)覺：一個(gè)人的需要是階段性發(fā)展的，從生理需求、安全需求、社會(huì)交往需求、愛的需求到自我實(shí)現(xiàn)需求，是不同階段的體現(xiàn)。這僅僅是錯(cuò)覺，人的需求是一個(gè)系統(tǒng)，是立體式的，就如一個(gè)員工，事業(yè)與賺錢是其需求和期望的兩端。這就告誡我們物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是人力資源管理的一把秤，只有我們加重精神激勵(lì)的砝碼，才能使企業(yè)與員工的搏弈保持平衡。
這就讓我們將話題更為直接地引向解決精神激勵(lì)的企業(yè)文化。人力資源管理的最高境界乃為文化管理。企業(yè)文化與人力資源密不可分的特性使得對(duì)企業(yè)文化
難以落地生根摸不著頭腦的實(shí)踐者們應(yīng)當(dāng)清醒過來，企業(yè)文化建設(shè)者必須更為務(wù)實(shí)地通過人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認(rèn)識(shí)到文化對(duì)于人力資源的牽引作用。
基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)哲學(xué)的高度統(tǒng) 一下的人力資源管理體系。沒有目標(biāo)與方向，就無法激發(fā)員工斗志;沒有哲學(xué)的指引，就無法明晰企業(yè)和員工存在的理由;沒有核心價(jià)值觀的制度化，就無法形成共同統(tǒng)一的行為模式。廣匯天下良才以成大事，戰(zhàn)略與文化不可或缺。這就是基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理的根本出發(fā)點(diǎn)。戰(zhàn)略的背后是基于文化的假設(shè)， 人力資源的背后同樣如此。企業(yè)文化讓我們重新思考人力資源管理的得與失，也只有企業(yè)文化才能使我們的人力資源管理者超脫于現(xiàn)有的人力資源流程看人力 資源，更為靈活與有效地使人力資源管理工具發(fā)揮更大的能量，以文化之道御人力資源之術(shù)。
當(dāng)我們嘗試著跳出文化而論文化時(shí)，每每都會(huì)有新鮮的發(fā)現(xiàn)和更為高瞻遠(yuǎn)矚的視野。企業(yè)文化本質(zhì)上是一種企業(yè)哲學(xué)，企業(yè)哲學(xué)就必然建基于對(duì)于人性的最為透徹的感悟與符合此種入木三分認(rèn)識(shí)的制度建設(shè)。
當(dāng)我們糾纏于文化與戰(zhàn)略，文化與人力資源，文化與激勵(lì)制度、溝通機(jī)制等等具體的論題的時(shí)候，何妨?xí)簳r(shí)拋開一切，心境平靜地考察人性的需要。它是如此之親近及貼切，哲學(xué)的魅力如斯!所有關(guān)于企業(yè)文化的爭辯噶然而止，“啟發(fā)員工認(rèn)識(shí)生活的意義，認(rèn)識(shí)生活和工作對(duì)他們的期望”“這些認(rèn)識(shí)到人生意義的人們，是有信仰的人，是幸福的人?！逼髽I(yè)無非是一群追求共同人著生目標(biāo)體現(xiàn)活意義的價(jià)值趨同者的集合體。
企業(yè)文化指導(dǎo)下選才思維的轉(zhuǎn)變
本文是經(jīng)盛咨詢公司 12 月份即將由機(jī)械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式-中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中的部分內(nèi)容連載之十，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實(shí)操系列的第二
本。本書是國內(nèi)外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著，它從理論和實(shí)踐各方面全方位對(duì)企業(yè)文 化戰(zhàn)略的定義、流程、規(guī)范、實(shí)操做了介紹，書中配合經(jīng)盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者 理解和操作企業(yè)文化戰(zhàn)略。
l 從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
要把招聘工作從以往的戰(zhàn)術(shù)層面提升到戰(zhàn)略層面。這意味著，需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的 實(shí)現(xiàn)，需要與公司的長期人力資源規(guī)劃配套，例如，通過內(nèi)部招聘系統(tǒng)來培養(yǎng)接班人、增強(qiáng)公司凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經(jīng)理人員。招聘是人力資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為所用第一關(guān)。
l 從被動(dòng)到主動(dòng)的轉(zhuǎn)變
要將招聘的思維從被動(dòng)地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者，向積極主動(dòng)地通過各種渠道途徑進(jìn)行對(duì)人才的主動(dòng)爭奪。在日益激烈的企業(yè)競爭環(huán)境中，優(yōu)秀人才傾向于向優(yōu)秀企業(yè)集中， 而優(yōu)秀企業(yè)依靠優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引優(yōu)秀人才。在企業(yè)與人才的雙向選擇中，高明的企業(yè)總是以平等、尊重、合作的態(tài)度來取得人才的加盟。
l 從應(yīng)急到儲(chǔ)備的轉(zhuǎn)變
面對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)形成的態(tài)勢，人力資源輸出存在嚴(yán)重的問題，如果不能抓緊儲(chǔ) 備、培訓(xùn)、鍛煉、培養(yǎng)人才，將隨時(shí)面臨捉襟見肘的困境。人力資源管理者必須有站得高望 得遠(yuǎn)的眼界，清楚地認(rèn)識(shí)和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖 論，不能再停留在出現(xiàn)缺口再來應(yīng)急的低層次人才運(yùn)作上，要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才、重 點(diǎn)培訓(xùn)人才的內(nèi)部選拔，也要重視從外部提前引進(jìn)戰(zhàn)略性人才、管理型人才進(jìn)行儲(chǔ)備。
l 從外聘到內(nèi)聘的轉(zhuǎn)變
自創(chuàng)業(yè)至今，通過外聘部分管理型、技術(shù)型中高層干部使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)取得較大的發(fā) 展。但與大多數(shù)中國企業(yè)一樣，都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。 這不能單純把問題歸結(jié)到人力資源素質(zhì)上，我們要真正解決外聘員工的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)是否得到傳 播和內(nèi)部人力資源開發(fā)是否充分兩個(gè)問題。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發(fā)揮外聘 人才的積極作用，又要拓展內(nèi)聘渠道。沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的完善，沒有內(nèi)聘機(jī)制的系統(tǒng)化、 制度化，內(nèi)部人才更加缺乏提升的平臺(tái)，那將使內(nèi)部人才的發(fā)展陷入惡性循環(huán)。但內(nèi)部人才
提升機(jī)制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的持續(xù)進(jìn)行。
l 從唯經(jīng)驗(yàn)型人才到吸收應(yīng)屆畢業(yè)生的轉(zhuǎn)變
經(jīng)驗(yàn)型人才可以解決企業(yè)的燃眉之急，但由于其年齡、經(jīng)驗(yàn)、閱歷等原因可能更多地形 成了思維定勢和固執(zhí)的價(jià)值觀念，難以改弦更張，進(jìn)行塑造;而應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生往往年輕 氣盛，思維活躍敏捷，又受過多年正規(guī)系統(tǒng)的教育，掌握了較深的專業(yè)知識(shí)，對(duì)公司的未來具有重要意義。并且“應(yīng)屆畢業(yè)生就像一張潔白的紙，更容易涂上美麗的色彩”，其可塑性使他們能夠成為企業(yè)文化的傳承者、推動(dòng)者、創(chuàng)新者。
l 從規(guī)劃性招聘到天天招聘的轉(zhuǎn)變
面對(duì)市場競爭的壓力，以及十年愿景的挑戰(zhàn)，必須使內(nèi)部人力資源處于持續(xù)激活的狀態(tài)， 以保持最可寶貴的人力資源永遠(yuǎn)充滿活力，毫不懈怠，因此，內(nèi)部人力資源的市場化意識(shí)必須強(qiáng)化。要從階段性招聘、零碎招聘的狀態(tài)上轉(zhuǎn)變思維，樹立 “我們永遠(yuǎn)在雇人!”的觀念， 建立確保天天都在招聘的內(nèi)部募集制度，使能者上，庸者下。
l 從 HR 部門的事情到公司層面的事情的轉(zhuǎn)變
招聘體系必須確立以人力資源部為主要組織協(xié)調(diào)者以部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)為主體的模 式，以此規(guī)范人力資源流程，并提升中高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理能力。
l 從強(qiáng)調(diào)忠誠度到與協(xié)作式人才合作的轉(zhuǎn)變
整合天下人才資源為所用的態(tài)度就意味著企業(yè)與人才之間的合作形式更廣泛的拓展，這也是戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。這在哲學(xué)中體現(xiàn)為德與才的矛盾辨證。在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變觀念，可以開展與外部人才協(xié)作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下， 辨證地看待“疑人也用，用人也疑”。
l 從法律契約到心理契約的轉(zhuǎn)變
人力資源管理者應(yīng)當(dāng)在招聘中將員工關(guān)系從法律契約提升到心理契約的高度，在強(qiáng)勢的 文化指導(dǎo)下，強(qiáng)化哲學(xué)和核心價(jià)值觀在招聘環(huán)節(jié)中的制度體現(xiàn)。既在招聘環(huán)節(jié)中傳播文 化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進(jìn)行企業(yè)與人才的價(jià)值觀碰撞，選擇認(rèn)可、接受和 適合文化的人才。
l 從只培訓(xùn)新員工到向新員工學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變
舊有的人力資源理念中只注重新員工的培訓(xùn)以及同化導(dǎo)向，但卻忽略了新員工會(huì)帶來不 同的價(jià)值觀和新知識(shí)、新觀點(diǎn)、新思路、新方法。比如外募優(yōu)秀的技術(shù)人才、營銷專家和管理專家，他們將帶給組織“技術(shù)知識(shí)”“客戶群體”和“管理技能”，往往都是無法從書本上直接學(xué)到的巨大財(cái)富。再比如從其它優(yōu)秀公司過來的新員工，其能夠帶來優(yōu)秀公司的經(jīng)營思 路、企業(yè)文化、管理制度等等值得學(xué)習(xí)的東西。因此，在招聘中人力資源管理者應(yīng)當(dāng)有這樣 的意識(shí)多了解信息、匯集應(yīng)聘者的好建議。
l 從專業(yè)技能到綜合素質(zhì)的轉(zhuǎn)變
哲學(xué)中通才與專才的人力資源決策觀為招聘提供了直接的指導(dǎo)思想，人力資源管理者應(yīng) 當(dāng)切實(shí)將這一思想落實(shí)到招聘制度中，在招聘各個(gè)崗位人才的時(shí)候不能停留在只注重專業(yè)技 能上，而應(yīng)更多地關(guān)注應(yīng)聘者是否具備良好的綜合素質(zhì)與能力，應(yīng)更多地關(guān)注那些通過一定 時(shí)間的培養(yǎng)能夠成為技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)復(fù)合型人才，要綜合判斷應(yīng)聘者的潛力。如果在招聘 的進(jìn)口都沒有解決潛力的問題，把握好人才的可培養(yǎng)程度，那么將極大地給其他人力資源流 程的管理帶來
態(tài)度決定一切
本文是經(jīng)盛咨詢公司 12 月份即將由機(jī)械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式-中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中的部分內(nèi)容連載之十一，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實(shí)操系列的第二本。本書是國內(nèi)外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著，它從理論和實(shí)踐各方面全方位對(duì)企業(yè)文化戰(zhàn)略的定義、流程、規(guī)范、實(shí)操做了介紹， 書中配合經(jīng)盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企
業(yè)文化戰(zhàn)略。
行為規(guī)范，也即通常所講的 BI 部分，在國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化實(shí)施中是相當(dāng)粗糙的，都是以員工手冊為主的通用版本的千篇一律地套用，并沒有較好地與主
要指導(dǎo)行為的核心價(jià)值觀緊密聯(lián)系起來，形成一條完整的價(jià)值鏈。在跨國公司或世界 500 強(qiáng)公司中，這一點(diǎn)就做得比較好。
我們認(rèn)為，在企業(yè)之中，在愿景、使命以及企業(yè)哲學(xué)基本假設(shè)的指引下形成核心價(jià)值觀，再由核心價(jià)值觀指導(dǎo)形成共同的行為模式，這就是企業(yè)文化。因此， 企業(yè)文化的無形勝有形在于核心價(jià)值觀得到大部分員工的認(rèn)可與接受，并通過制度使員工逐步形成共同的行為規(guī)范。第一上述強(qiáng)調(diào)了是大部分員工接受，而不是全部員工，有可能一小部分員工會(huì)持保留意見，但其仍然必須按照共同行為規(guī)范的要求行為，否則，將不被接納;第二，上述強(qiáng)調(diào)了是共同的行為規(guī)范，也就是說不是也不能使員工的所有行為都得到規(guī)范，只是依據(jù)核心價(jià)值觀分解而應(yīng)當(dāng)固化于制度的行為規(guī)范。
行為的規(guī)范與固化必然來自于思維的同化，思維的同化又來源于價(jià)值觀的牽引，這就是我們在企業(yè)文化戰(zhàn)略行為規(guī)范實(shí)施部分應(yīng)該牢記并執(zhí)行的規(guī)則。在我們一個(gè)大型石材行業(yè)咨詢客戶的上海分公司總經(jīng)理的辦公室里，我們見到了他用于指導(dǎo)自身工作以及分公司員工行為的掛在墻上的幾句話：“觀念改變則行為改變，行為改變則習(xí)慣改變，習(xí)慣改變則業(yè)績改變，業(yè)績改變則命運(yùn)改變?！闭窃谶@樣理念的指導(dǎo)下，上海分公司在生產(chǎn)辦公總面積排上海同行業(yè) 100 位之后卻做出了業(yè)績排名前四五位的成績。
并且在如何突出企業(yè)文化個(gè)性方面，共同的行為規(guī)范是能夠較好地體現(xiàn)個(gè)性表征的方法。也就是通過核心價(jià)值觀的分解，在行為規(guī)范上作出特別的規(guī)定，比如麥當(dāng)勞的 QSCV。有比如 P&G。PVP 可說是 P&G 一切運(yùn)作的源頭與指導(dǎo)方針，是該公司能夠順利運(yùn)作的重要基礎(chǔ)，是 P&G 基于本身的需要所提出的。因此，該公司非常認(rèn)真地看待 PVP，并花了很多心血在推動(dòng)與落實(shí)上，讓每個(gè)員工都通能在這個(gè)共識(shí)架構(gòu)下合作，并將 PVP 內(nèi)化為個(gè)人行為的參考方針。這種心口如一，說到做到的踏實(shí)作風(fēng)，的確是該公司非常與眾不同的特色，與許多人所熟悉的商場作風(fēng)相去甚遠(yuǎn)。
例如寶潔公司根據(jù)核心價(jià)值觀在營銷操作上延伸出若干原則，并為營銷人員與廣告公司、相關(guān)協(xié)辦廠商所奉行不渝。如廣告片要上檔前一定要先測試，并且測試值超越標(biāo)桿值才能播出，上片之后也要進(jìn)行測試。
又比如在寶潔公司“主人翁精神”的核心價(jià)值觀之下，寶潔給予員工高度的信任與自由度，不僅讓員工自行安排工作內(nèi)容與優(yōu)先順序，也不必打卡一切由員工自我管理，并賦予員工自主權(quán)與決策空間。因?yàn)閷殱嵪嘈艈T工會(huì)對(duì)公司整體最有利的方式進(jìn)行規(guī)劃，這種信任員工、尊重員工的信念，也是主人翁精神核心價(jià)值觀能夠有效落實(shí)的關(guān)鍵之一。
再比如聯(lián)邦快遞公司的以人為本的價(jià)值觀落實(shí)，在制度上有所保證，如聯(lián)邦快遞公司設(shè)有“員工公平對(duì)待條例”，員工受到處分如覺得不合理，可以在 7
天以內(nèi)投訴到他上司的上司，他上司的上司要在 7 天內(nèi)開一個(gè)“法庭”來判定員工對(duì)還是經(jīng)理對(duì)，如果員工還是不滿意，還可以繼續(xù)往上告，確保員工得到公平的對(duì)待。很多原先管理階層的決定都是通過這個(gè)“法庭”推翻的，在公司里沒有人可以一手遮天。
理念手冊，讓客戶從思維上接受你
本文是經(jīng)盛咨詢公司 12 月份即將由機(jī)械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式-中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中的部分內(nèi)容連載之十二，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實(shí)操系列的第二本。本書是國內(nèi)外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著，它從理論和實(shí)踐各方面全方位對(duì)企業(yè)文化戰(zhàn)略的定義、流程、規(guī)范、實(shí)操做了介紹， 書中配合經(jīng)盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業(yè)文化戰(zhàn)略。
制作企業(yè)理念手冊的意義一方面在于抽取企業(yè)哲學(xué)的精髓部分以方便傳播使用，另一方面也在于以更為獨(dú)立的空間來詳細(xì)闡釋企業(yè)核心價(jià)值觀以及以之為核心的共同價(jià)值觀系統(tǒng)。
企業(yè)哲學(xué)因涉及公司運(yùn)營的重大問題的價(jià)值判斷指導(dǎo)，可下發(fā)至部門經(jīng)理以上干部。而企業(yè)理念手冊重點(diǎn)圍繞價(jià)值觀體系的描述，可作為重點(diǎn)廣泛傳播的用途。同時(shí)，可由企業(yè)文化負(fù)責(zé)部門將企業(yè)哲學(xué)、使命、愿景及核心價(jià)值觀四大命題印制卡片式或其他袖珍型式員工人手一件，以時(shí)時(shí)學(xué)習(xí)。
企業(yè)理念手冊以核心價(jià)值觀為主體，這是因?yàn)樵谌粘９竟ぷ髦校渥顬橹苯拥刂笇?dǎo)員工行為。核心價(jià)值觀的分解分為兩大部分，第一部分是核心價(jià)值觀自身的分解，例如下例中的 C 之道，從否定創(chuàng)新的主旨出發(fā)，分解成能力文化與勇氣文化。這樣更有利于理解核心價(jià)值觀，以及根據(jù)不同的層面進(jìn)行實(shí)際操作;而第二部分則是職能文化，也即是圍繞核心價(jià)值觀制定的指導(dǎo)管理職能部門、市場職能部門及服務(wù)職能部門的價(jià)值觀體系。在經(jīng)盛的企業(yè)文化戰(zhàn)略管理咨詢體系中，將企業(yè)文化分為主流文化與亞文化兩個(gè)層次，核心價(jià)值觀的強(qiáng)勢模式主要覆蓋公司層文化及職能層文化，而亞文化則是允許在核心價(jià)值觀的統(tǒng)一下形成更為獨(dú)立的亞價(jià)值觀體系。
一個(gè)公司如何看待自己的企業(yè)哲學(xué)往往反映在它向顧客、員工、股東和普遍公眾展示其企業(yè)哲學(xué)的方式。換句話說，形式確實(shí)意味著一切。有些陳述主要刊印在公司的年度報(bào)告中(其中許多都直接標(biāo)注在封面上)。另一些除年報(bào)外還出現(xiàn)在其他形式的公司出版物上，可以作為公司形象的宣傳品而傳播、推廣并廣獲認(rèn)可。
適于裝裱
有些公司將其使命陳述印刷在 8.5*11 英寸的優(yōu)質(zhì)紙上，這樣非常方便裝裱。最早的美國公司陳述是西北互助人壽保險(xiǎn)公司(Northwestern Mutual Life)撰寫于 1888 年的。為顯示這一寶貴遺產(chǎn)的尊嚴(yán)，該公司將使命陳述印刷在 8.5*11 英寸的卡片上，并且采用了手寫的書法字體。
各種裝裱或未裝裱的使命陳述應(yīng)展示在哪里?走廊上?每個(gè)員工的辦公室中?午餐室或飯廳里?這都要取決于具體公司的特有文化傳統(tǒng)。利維-斯特勞斯
(Levi Strauss)的用紙呈藍(lán)色牛仔布風(fēng)格。威斯丁酒店(Westin Hotels)的
遠(yuǎn)景陳述格式為橫向印在 8.5*6 英寸紙上的漂亮手寫體?；裟峋S爾(Honeywell) 的遠(yuǎn)景、使命、價(jià)值觀和目標(biāo)印在了 11*17 英寸的海報(bào)上。
給使命插上翅膀
許多公司都把自己的使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、目標(biāo)和宗旨制成大面版和小卡片兩種規(guī)格，后者更便于員工隨身攜帶在錢包中。Total System Services，Inc. 是一家專營信用卡加工的公司，猜猜看他們的使命陳述印在哪里——一張塑料信用卡上。雖然并不是所有的公司都把自己的陳述印在如信用卡尺寸重量的卡片 上，但許多公司確實(shí)采取了袖珍形式。如巴特勒(Butler Manufacturing Company) 和羅林斯(Rollins Inc.)都將使命印在其雇員名片的背面。內(nèi)陸紙板包裝公司
(Inland Paperboard & Packaging)的使命、價(jià)值觀、遠(yuǎn)景和宗旨印在一張 3*5 英寸的鍍膜卡片上，既方便攜帶又經(jīng)久耐用。美國家庭保險(xiǎn)集團(tuán)(American Family Insurance Group)將使命印在一塊 3*4 英寸的磁鐵上，可以隨意吸附在任何金屬表面。
為了使使命陳述更廣為人知、更具可信度，許多公司除年度報(bào)告外還刊印大小格式各異的指南、宣傳冊和手冊。
并購，文化先行
本文是經(jīng)盛咨詢公司 12 月份即將由機(jī)械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式-中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中的部分內(nèi)容連載之十三，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實(shí)操系列的第二本。本書是國內(nèi)外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著，它從理論和實(shí)踐各方面全方位對(duì)企業(yè)文化戰(zhàn)略的定義、流程、規(guī)范、實(shí)操做了介紹， 書中配合經(jīng)盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業(yè)文化戰(zhàn)略。
[案例]：現(xiàn)任思科主席兼 CEO 約翰·錢伯斯可以稱得上是一個(gè)收購專家， 在收購過程中除了考察目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)因素，更要看能否消化吸收這個(gè)公司的科
研人才。其中最重要的一點(diǎn)是這個(gè)公司的文化與思科有多大差異，由此來判斷該公司的人才是否適合思科的人才需要。所以每次收購，錢伯斯都要帶領(lǐng)一個(gè)“文化考察團(tuán)”——由人力資源部成員參與的收購班子，對(duì)收購公司進(jìn)行大量的定量分析。經(jīng)過許多次收購，思科的文化也漸漸發(fā)生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，很容易融合來自不同文化背景的人才。這樣思科將那些購并進(jìn)來的公司變成思科的一分子，并且保留買過來的技術(shù)和人才，這就是思科公司快速成功的一個(gè)條件。
企業(yè)致力于建立基于與戰(zhàn)略、HR 協(xié)同的強(qiáng)勢企業(yè)文化模式，重點(diǎn)培養(yǎng)忠誠于企業(yè)哲學(xué)，并能夠系統(tǒng)思考、發(fā)展和實(shí)操的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人才。
企業(yè)建立以企業(yè)文化為核心的標(biāo)桿管理，著重培植可轉(zhuǎn)移性強(qiáng)的文化模式， 樹立企業(yè)品牌影響力，使之在擴(kuò)張發(fā)展中，文化先行，溝通融合。
在對(duì)收購兼并的企業(yè)管理中，移植企業(yè)文化，派出能夠較好把握企業(yè)文化精神的管理人才，以強(qiáng)勢文化解決文化沖突，形成統(tǒng)一價(jià)值觀管理。
可采取模式具體操作方案吸納式文化整合模式
被并購方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文 化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過長期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀， 能贏得被并購企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時(shí)被并購企業(yè)原有文化又很弱的情況。海爾集團(tuán)文化整合為例。
滲透式文化整合模式
指并購雙方在文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼此都欣賞對(duì)方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。
分離式文化整合模式
在這種模式中被并購方的原有文化基本無改動(dòng)，在文化上保持獨(dú)立。運(yùn)用這種模式的前提是并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，同時(shí)，并購后雙方接觸機(jī)會(huì)不多，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。
文化消亡式整合模式
被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時(shí)是并購方有意選擇的，其目的是為了將目標(biāo)企業(yè)揉成一盤散沙以便于控制，有時(shí)卻可能是文化整合失敗導(dǎo)致的結(jié)果。無論是何種情況，其前提是被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化。
文化整合模式具有多樣性，并購企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢? 一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。
企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實(shí)現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購目的、選擇并購對(duì)象等。并購目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。例如以追求企業(yè)在財(cái)務(wù)、經(jīng)營和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購，在文化整合時(shí)顯然與僅僅以財(cái)務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標(biāo)下，并購方會(huì)更多地干預(yù)被兼并企業(yè)，并且對(duì)它進(jìn)行更多的調(diào)整。并購戰(zhàn)略類型對(duì)文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中 ，并購方往往會(huì)將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng);而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對(duì)被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時(shí)，兼并方常常會(huì)選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時(shí)，選擇分離式的可能性較大。
企業(yè)原有文化對(duì)于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對(duì)多元文化 的容忍度。根據(jù)企業(yè)對(duì)于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對(duì)此十分贊同，甚至加以鼓勵(lì)與培養(yǎng)。因此，一個(gè)多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)富，往往允許被并購者保留其自身文化;與之相反，
單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。
危機(jī)管理：考驗(yàn)企業(yè)生存哲學(xué)
本文是經(jīng)盛咨詢公司 12 月份即將由機(jī)械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式-中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中的部分內(nèi)容連載之十四，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實(shí)操系列的第二本。本書是國內(nèi)外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著，它從理論和實(shí)踐各方面全方位對(duì)企業(yè)文化戰(zhàn)略的定義、流程、規(guī)范、實(shí)操做了介紹， 書中配合經(jīng)盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業(yè)文化戰(zhàn)略。
經(jīng)營企業(yè)一定意義上講是在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，就象航行不可能不遇風(fēng)浪，在風(fēng)險(xiǎn)中突破，在不平衡中取得動(dòng)態(tài)平衡是管理的要義。中國企業(yè)面臨的多為成長性問題， 成長就必有動(dòng)力和阻力，卓越的企業(yè)往往能夠在正確把握戰(zhàn)略思維的基礎(chǔ)上從容面對(duì)危機(jī)的阻力。
轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”是真正的能耐
很多人認(rèn)為中國許多企業(yè)的發(fā)展主要在于機(jī)遇而非能力。我們并不這樣認(rèn)為，有了機(jī)遇而沒有能力，同樣無法發(fā)展;經(jīng)歷了中國市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨而生存下來的中國企業(yè)，就必然有
其對(duì)于企業(yè)與社會(huì)發(fā)展的深刻認(rèn)識(shí)和把控能力，就必然有自身一套經(jīng)得起考驗(yàn)的經(jīng)營哲學(xué)。從這個(gè)角度上來說，承受危機(jī)承受壓力是任何一個(gè)組織修煉超越的必經(jīng)過程，并且問題的關(guān)鍵在于能夠獲得未雨綢繆應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。
管理哲學(xué)永恒的亮點(diǎn)在于：把面前的每一事件均視為一種機(jī)會(huì)。我國古代《兵經(jīng)一百》里說：“目前為機(jī)，轉(zhuǎn)瞬為機(jī);乘之為機(jī)，失之無機(jī)?！薄拔C(jī)”兩字， 著力在“機(jī)”字，能夠轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色， 才是真英雄的氣度;在動(dòng)態(tài)中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優(yōu)勢，才
是真本事。所以我們說戰(zhàn)略思維很重要的體現(xiàn)在于面對(duì)突發(fā)多變的內(nèi)外因素變化，如何進(jìn)行決策。
東南亞金融危機(jī)時(shí)，海爾在印尼和馬來西亞都建有企業(yè)，都不景氣。海爾經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，東南亞國際的家電消費(fèi)是持幣待購，是因?yàn)榘l(fā)生了金融危機(jī)才不消費(fèi)，并不是說家里不需要。于是，海爾便不失時(shí)機(jī)地在這些國家做了許多的廣告， 而且都在非常好的廣告位置，廣告的價(jià)錢還沒有金融危機(jī)前的三分之一。金融危機(jī)過去之后，需求量一下子就上來了。在管理哲學(xué)中，就叫做管理機(jī)緣論。危機(jī)時(shí)刻體現(xiàn)方向感、責(zé)任感和管理哲學(xué)思維，真正有能耐是在對(duì)待危機(jī)的態(tài)度和將風(fēng)險(xiǎn)化為機(jī)會(huì)。
生存哲學(xué)決定危機(jī)應(yīng)對(duì)的價(jià)值判斷
重大事件關(guān)頭的價(jià)值分析和最終抉擇是企業(yè)哲學(xué)的反映，是企業(yè)是否具備核心價(jià)值觀并堅(jiān)持之的反映。同樣是跨國公司受賄事件，郎訊選擇自曝家丑，而沃爾瑪則是回避掩蓋。同樣是面臨非典事件，羅氏制藥公司想發(fā)國難財(cái)，蓄意制造謠言以促進(jìn)其藥品的銷售，使自身商業(yè)誠信和社會(huì)良知受到公眾質(zhì)疑，其形象一落千丈;而香雪制藥則是和相關(guān)政府部門合作，通過免費(fèi)贈(zèng)藥、制作防非典宣傳資料等等及時(shí)措施，樹立自己的正面形象。當(dāng)企業(yè)利益與社會(huì)利益發(fā)生嚴(yán)重沖突的時(shí)候，在極短的時(shí)間里企業(yè)危機(jī)應(yīng)變的態(tài)度和行為，將最直接體現(xiàn)一家企業(yè)長期的生存哲學(xué)。
使命是指企業(yè)存在的價(jià)值、存在的理由或者說要解決企業(yè)為什么能夠存在的問題。這本身可以分解為兩個(gè)問題，第一是企業(yè)自身存在的意義，第二是企業(yè)存在對(duì)于社會(huì)的意義。具言之，企業(yè)使命關(guān)鍵要解決企業(yè)、股東、員工、客戶、合作伙伴、社會(huì)等若干利益相關(guān)方的價(jià)值定位以及企業(yè)與它們的關(guān)系如何處理。在國外企業(yè)的表述中，有稱之為使命、宗旨、任務(wù)陳述、信條、信念等等。
下面是 Johnson & Johnson 強(qiáng)生公司的使命表述摘要
“我們認(rèn)為自己對(duì)于醫(yī)生、護(hù)士、病人、父母們和其他使用我們產(chǎn)品和服務(wù)的客戶負(fù)有第一責(zé)任。
為了滿足他們的每一個(gè)要求，我們必須高質(zhì)量地完成工作。我們必須持之以恒地努力削減成本以保持合理的價(jià)格。
我們必須及時(shí)而準(zhǔn)確地滿足顧客的要求。
我們的供應(yīng)商和銷售商必須有合理的贏利空間。我們要對(duì)員工負(fù)責(zé)。
……
我們對(duì)于自身所居住和工作的社區(qū)，以及全世界的社區(qū)都負(fù)有責(zé)任。
我們必須樹立良好的公司形象，支持慈善事業(yè)和友善的活動(dòng)，并承擔(dān)應(yīng)有的稅賦。
我們鼓勵(lì)公民的發(fā)展以及更好的健康和教育。
我們必須合理地使用所擁有的財(cái)產(chǎn)，保護(hù)環(huán)境和資源。我們對(duì)我們的股東負(fù)有終極責(zé)任。
……
當(dāng)我們根據(jù)以上這些原則進(jìn)行經(jīng)營的時(shí)候，必須為股東提供合理的回報(bào)。”
美國強(qiáng)生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情， 在危機(jī)管理歷史中被傳為佳話。1982 年 9 月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，其影響迅速擴(kuò)散到全國各地，調(diào)查顯示有 94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花 50 萬美元向有關(guān)的醫(yī)生 、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。泰諾案例成功的關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生公司有一個(gè)“做最壞打算的危機(jī)管理方案”。該計(jì)劃的重點(diǎn)是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。強(qiáng)生處理這一
危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生公司的危機(jī)案例極好地反映了企業(yè)文化與危機(jī)管理的終極聯(lián)系。
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