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組織結(jié)構(gòu)扁平化的例子 組織結(jié)構(gòu)扁平化是當(dāng)下組織結(jié)構(gòu)演變的重要趨勢(shì)篇一

通用電器公司的組織管理結(jié)構(gòu)變革

由于通用電器公司經(jīng)營(yíng)多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，它在企業(yè)組織管理方面一直積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時(shí)。正個(gè)公司總共分為20個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部各自獨(dú)自經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。以后隨著時(shí)間的推移，該公司、對(duì)組織機(jī)構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)整。1963年當(dāng)波契接任懂事長(zhǎng)時(shí)，該公司的組織結(jié)構(gòu)共劃分為5個(gè)集團(tuán)組、25個(gè)分部和110個(gè)部門。當(dāng)公司銷售正處于停滯時(shí)期5年內(nèi)銷售額大約只有50億美元。到1967年以后，該公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，幾乎每個(gè)集團(tuán)組的銷售額都達(dá)到16億美元。波契認(rèn)為業(yè)務(wù)擴(kuò)大之后，原來的組織機(jī)構(gòu)以不能適應(yīng)。于是把5個(gè)集團(tuán)組擴(kuò)大到10個(gè)，25個(gè)分部擴(kuò)大到50個(gè)，110部門擴(kuò)大到170個(gè)。他還改組了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的成員，指派了8個(gè)新的集團(tuán)總經(jīng)理、33個(gè)分部經(jīng)理和110個(gè)新的部門領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)還成立了由5人組成的董事會(huì)，他們的職責(zé)是監(jiān)督整個(gè)公司，并為公司制定比較長(zhǎng)期的基本戰(zhàn)略。

70年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯。1972年瓊斯接任通用電器公司的董事長(zhǎng)。他擔(dān)心80年代可能會(huì)出現(xiàn)比較長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)不景氣。于是他又進(jìn)一步改革該公司的管理體制，從1978年一月實(shí)行“執(zhí)行部制”也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部門上再建立一些“超事業(yè)部”來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面有多了一級(jí)管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計(jì)劃；一方面也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副懂事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)執(zhí)行部，每個(gè)執(zhí)行部由一個(gè)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總不5、50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)的市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策。這5個(gè)執(zhí)行部加上其他國(guó)際公司，分別由兩位副懂事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。此外，財(cái)務(wù)、人事和法律3個(gè)參謀部門直接由董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。

請(qǐng)論述：

1、你認(rèn)為通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)形式屬于哪一種類型？有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

2、通用電氣公司為什么不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的改革？

通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)形式屬于英美模式。

優(yōu)缺點(diǎn)：（1）董事會(huì)集決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，便于決策、執(zhí)行和監(jiān)督，但董事個(gè)人利益與全體股東的利益之間通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同時(shí)還在公司內(nèi)擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)，兩者之間的利益經(jīng)常發(fā)生沖突。

（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散，可以減少投資風(fēng)險(xiǎn)。

（3）股票期權(quán)制度成為激勵(lì)經(jīng)理人員的主要手段。

2、通用電氣公司為什么不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的改革？

組織管理中有一種普遍的看法就是：管理層次越多，組織的靈活性越差。然而我們看到，通用電氣公司組織管理史上的“戰(zhàn)略事業(yè)部”的變革，并沒有簡(jiǎn)化組織的階層，但通用電氣公司的組織靈活性卻大幅提高，當(dāng)年就產(chǎn)生了巨大的效益。由此可見，“管理層次越多，組織的靈活性越差”是一個(gè)組織管理上的誤解。組織靈活性與管理層次之間沒有必然的關(guān)聯(lián)，與組織靈活性之間有必然關(guān)聯(lián)的是組織結(jié)構(gòu)里的“決策點(diǎn)”。

圖1 組織決策點(diǎn)的差異

組織靈活性的高低，不在于組織有多少個(gè)管理階層，而在于信息要傳遞多少層才能做出決策，所以組織的靈活性與組織管理階段的多寡并沒有必然的聯(lián)系。通過圖a與圖b的比較，我們就可以清晰地發(fā)現(xiàn)組織靈活性的“真正秘密”所在：

圖a所代表的a組織是一個(gè)比較傳統(tǒng)的組織，它的管理層次比較多；而圖b代表的b組織則是一個(gè)新型的扁平化組織，然而這并不代表后者比前者更富有組織靈活性。a組織的決策權(quán)已經(jīng)下放，除了重要的事宜之外，其他日常運(yùn)營(yíng)決策的“決策點(diǎn)”都在第二層，所以雖然a組織的管理層次比較多，但它依然具有很高的靈活性。b組織雖然是一個(gè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)，但“決策點(diǎn)”卻在最頂層，外界的信息要穿越更多的管理層次才能達(dá)到“決策點(diǎn)”，自然它對(duì)外界信息的反應(yīng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如a組織。由此可見，組織的靈活性與扁平化之間沒有任何的必然關(guān)系，組織靈活性的高低取決于“決策點(diǎn)”離信息源的遠(yuǎn)近程度。

基于這樣的分析，我們就不難理解，為什么通用電氣公司前兩任ceo通過把通用電氣公司變“臃腫”而提升效率?！皯?zhàn)略事業(yè)單位”是一個(gè)充分授權(quán)的獨(dú)立作戰(zhàn)單位，它擁有相當(dāng)高的組織資源決策權(quán)，能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出快速的反應(yīng)，所以這些通用電氣公司 “野戰(zhàn)軍”當(dāng)年能為通用電氣公司立下奇功。在瓊斯推動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)改革中，他為通用電氣公司添設(shè)了一個(gè)新的管理階層——執(zhí)行部。這個(gè)新管理階段的架設(shè)并沒有增加“決策點(diǎn)”與信息源之間的距離——瓊斯的改革政策里明確規(guī)定，各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，現(xiàn)在只須分別向各執(zhí)行部報(bào)告就可

以了。

從通用電氣公司組織管理的持續(xù)成功，我們可以得到一個(gè)清晰的結(jié)論：改善組織靈活性的有效手段并不是組織結(jié)構(gòu)扁平化，而是充分的授權(quán)，盡量縮短“決策點(diǎn)”與信息源之間的距離。

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中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)企業(yè)發(fā)展的認(rèn)識(shí)

1006班陳陣sm10204069

企業(yè)組織在不同的發(fā)展時(shí)期會(huì)經(jīng)歷不同的形態(tài)，“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)和扁平化組織結(jié)構(gòu)都是組織發(fā)展的形態(tài)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。全球化和信息化的到來使傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)不斷顯露，而扁平組織結(jié)構(gòu)由于其優(yōu)點(diǎn)變得越來越盛行。但是扁平化的實(shí)施必須要有一定的基礎(chǔ)，并非適用于所有企業(yè)。

為了研究扁平化組織結(jié)構(gòu)形式在我國(guó)中小企業(yè)中的適用性，需要針對(duì)組織扁平化的適用條件，認(rèn)真考察我國(guó)中小企業(yè)在這些方面的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀。從我國(guó)中小企業(yè)的現(xiàn)狀分析，大量的中小企業(yè)要實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，必然面臨下列問題：

首先，在信息化等基礎(chǔ)條件上，我國(guó)中小企業(yè)的信息化程度低；其次，在人力資源方面，我國(guó)中小企業(yè)缺少高素質(zhì)的管理人員和員工；最后，在企業(yè)管理方面，中小企業(yè)家長(zhǎng)作風(fēng)嚴(yán)重，控制機(jī)制缺乏。

可以看到，中小企業(yè)在企業(yè)文化、信息化、授權(quán)、人力資源、控制機(jī)制等各方面都存在一定的不足。因此，中小企業(yè)試圖通過合并部門實(shí)現(xiàn)組織扁平化存在較大的障礙，在短期內(nèi)進(jìn)行扁平式流程一體化組織改革的難度大、風(fēng)險(xiǎn)高，不能簡(jiǎn)單照搬國(guó)外跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)。中小企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到扁平化的艱巨性，在扁平化的過程中，采取以下措施，突破障礙，構(gòu)建適合自身發(fā)展的組織形式。

首先，企業(yè)必須進(jìn)行文化的革新，建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)文化，并在全體員工中進(jìn)行滲透。其次，企業(yè)必須加強(qiáng)信息化建設(shè)。再次，企業(yè)欲建立扁平化組織，必須再造業(yè)務(wù)流程。最后，企業(yè)做到授權(quán)和控制的平衡。

綜上所述，組織結(jié)構(gòu)的扁平化改革是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工作，不可能一蹴而就。由于它牽涉到的崗位人員和任務(wù)環(huán)節(jié)繁雜，因此要有計(jì)劃、有層次、有步驟地穩(wěn)步推行。值得注意的是，要在高層管理人員和多數(shù)員工支持的前提下，選擇好的切入時(shí)機(jī)開始推行；要在變革中注重工作落實(shí)到人，避免由于扁平化不到位帶來的組織空虛、任務(wù)不能準(zhǔn)確落實(shí)等問題；要進(jìn)行變革過程中的交流總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)分享，少走彎路，提高變革的效率。

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組織結(jié)構(gòu)扁平化

隨著人類社會(huì)的不斷進(jìn)步，各種各樣的組織成為推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，而組織的結(jié)構(gòu)就像它所處的社會(huì)形態(tài)一樣，不斷地發(fā)生著變化，而現(xiàn)在備受組織特別是企業(yè)喜愛的一種結(jié)構(gòu)就是扁平化的結(jié)構(gòu)。

就像馬克斯·韋伯的科層制在當(dāng)時(shí)風(fēng)靡一時(shí)一樣，現(xiàn)在的扁平化的可謂到處都是，為什么這么多公司與組織越來越認(rèn)為組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該扁平化呢？我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)原因：第一：現(xiàn)在公司所處的時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，是信息與技術(shù)的時(shí)代，面對(duì)外界復(fù)雜的環(huán)境變化，公司的反應(yīng)與決策似乎總是落后于信息的更替，帶有“官僚”色彩的組織再也不能適應(yīng)時(shí)代的需要，這就迫使組織做出變革，那就是將組織變得靈活、快速、而且有效。第二：組織內(nèi)部的員工已經(jīng)不是泰勒說所的“只是完成工作的一個(gè)環(huán)節(jié)”，用動(dòng)作與時(shí)間來分析生產(chǎn)效率已經(jīng)過時(shí)，他們是活生生的人，“霍桑試驗(yàn)”證明了非正式組織對(duì)員工生產(chǎn)效率的影響是重要的，每個(gè)員工都是有感情的“社會(huì)人”，對(duì)于員工的管理必須是基于“尊重人、關(guān)心人”的柔性管理，這也促使了需要有更加人性化的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配。第三：對(duì)組織本身而言，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，臃腫而又龐大的組織結(jié)構(gòu)使信息傳達(dá)速度慢、人浮于事現(xiàn)象增多、成本負(fù)擔(dān)加重、大大降低了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。阻礙組織成功的不是別人，而是組織本身，因此對(duì)組織“瘦身”已經(jīng)是大勢(shì)所趨。扁平化的組織結(jié)構(gòu)有以下幾方面的優(yōu)點(diǎn)：

第一：扁平化的組織將自身分成許多個(gè)小的工作團(tuán)隊(duì)或者任務(wù)小組，他們比傳統(tǒng)組織更靈活：人員更少、管理幅度的擴(kuò)大代替了復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)圖，他們可以從分利用信息與技術(shù)，抓住市場(chǎng)的契機(jī)，并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，占領(lǐng)制高點(diǎn)，最終推動(dòng)組織的發(fā)展，真正做到與時(shí)俱進(jìn)。

第二：扁平化的組織結(jié)構(gòu)在員工管理上突出“以人為本”的思想。扁平化在某種意義上上說就是分權(quán)，在更小的團(tuán)隊(duì)里，員工有了更多的權(quán)利，他們將真正決定某個(gè)產(chǎn)品的投入資金、生產(chǎn)流程、營(yíng)銷渠道，及客戶服務(wù)，他們會(huì)更加積極得投入工作，這種對(duì)員工的“柔性管理”使員工的績(jī)效提升，帶來了組織績(jī)效的提升，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三：扁平化的組織不再有復(fù)雜而又嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)圖，每個(gè)部門都有適合自己的管理方式與制度，決策將在組織的最低成做出、用于溝通和協(xié)調(diào)的會(huì)議減少、組織成本降低，競(jìng)爭(zhēng)力提升。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)的也有缺點(diǎn)：

第一：許多企業(yè)“因?yàn)楸馄交员馄交?，他們往往為了將自己變得與時(shí)代同步，請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司對(duì)本公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的改革，而往往只有企業(yè)本身才真正明白到底應(yīng)該朝著哪方面該，許多公司雖然看起來扁平化了，但是由于觀念以及改革與企業(yè)本身實(shí)際情況的沖突，導(dǎo)致組織在實(shí)質(zhì)上沒有太多改變。

第二：扁平化的組織在控制上難度變大，如何有效的協(xié)調(diào)各個(gè)團(tuán)隊(duì)，使各個(gè)子目標(biāo)都朝著組織的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)成了公司管理的難題。

第三：扁平化的組織對(duì)員工管理更加復(fù)雜，扁平化帶來了分權(quán)，員工的權(quán)利增大使得各個(gè)分公司與總公司的意見分歧越來越多，管理者在充分發(fā)揮員工潛能的同時(shí)如何把握“分權(quán)”的量值與界限相當(dāng)困難。

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組織扁平化(horizontal organization)

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。

扁平化組織的特點(diǎn)

扁平化組織的特點(diǎn)是：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡(jiǎn)化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級(jí)傳達(dá)過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用e-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。

把扁平化組織與科層制組織作比較，得到下表：

組織扁平化的條件與步驟

并非所有的企業(yè)都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會(huì)因素的影響。

根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論，扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與一定企業(yè)發(fā)展階段相匹配。

如圖,企業(yè)成長(zhǎng)可分為五個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細(xì)化階段與合作階段。在精細(xì)階段以前，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，影響區(qū)域的日益擴(kuò)張，企業(yè)需要不斷提高科學(xué)管理水平，完善規(guī)章制度;企業(yè)的管理層次也會(huì)隨之增加。在合作階段，企業(yè)變得越來越龐大，進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)。但隨著企業(yè)機(jī)構(gòu)的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)也會(huì)越來越遲鈍，此時(shí)，企業(yè)需要組織扁平化，簡(jiǎn)化管理層，縮短指揮鏈條，恢復(fù)企業(yè)對(duì)環(huán)境的靈敏性與活力。

組織扁平化要求intranet技術(shù)的支持。intranet技術(shù)是組織扁平化的必要支持之一，它比以往任何網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更利于發(fā)揮扁平化組織的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)成員工作共享、團(tuán)隊(duì)之間信息交流、團(tuán)隊(duì)與上下層溝通都可通過使用e-mail、oa系統(tǒng)、mis系統(tǒng)等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與工具進(jìn)行溝通，在提高工作效率的同時(shí),大大增加管理幅度。美國(guó)組織結(jié)構(gòu)專家郝瑪?巴拉密說：“減少層次和壓縮規(guī)模趨勢(shì)源于降低成本的需要，當(dāng)然它們也反映了信息和通訊技術(shù)對(duì)管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人以及采集、分析、評(píng)價(jià)和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫(kù)資源等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱?！苯M織扁平化的基本實(shí)現(xiàn)途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術(shù)，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口．將側(cè)重于縱向控制的職能部門改造為側(cè)重于橫向協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)以顧客需求驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)行。